Existence des valeurs éthiques fondamentales de l’entreprise

Le point de départ du développement d’une culture d’éthique et de conformité au sein des entreprises est l’existence des valeurs éthiques597_{. En effet, tel que nous l’avons évoqué plus} tôt, les valeurs se trouvent au cœur de la culture d’entreprise et constituent l’expression des convictions fondamentales qui conditionnent les comportements organisationnels. Les valeurs éthiques de l’entreprise, pour leur part, sont considérées comme « a subset of organizational culture, representing a multidimensional interplay among various “formal” and “informal” systems of behavioral control »598_{. Ces valeurs permettent également d’établir et de maintenir} des normes qui définissent les bons et les mauvais comportements599_.

Dans ce contexte, lorsqu’une entreprise décide de faire évoluer sa culture vers une culture d’éthique et de conformité, elle est d’abord amenée à dresser un portrait de ses valeurs éthiques. Cette étape consiste à faire émerger et à expliciter les valeurs partagées au sein de l’entreprise. Or, certaines entreprises détiennent deux types de valeurs : les valeurs déclarées et les valeurs opérationnelles600_{. Le premier ensemble porte sur les valeurs proclamées par} l’entreprise dans des documents prévus à cet effet, tels l’énoncé de mission, le code d’éthique, les brochures et les publicités. Les rapports annuels sur la gouvernance d’entreprise contiennent

596 _{Voir à cet effet la section 1.2.2 du présent mémoire.} 597 _{M. S. SCHWARTZ, developing. préc., note 555.}

598 _{Linda Klebe TREVIÑO, Kenneth D. BUTTERFIELD et Donald L. MCCABE, « The Ethical Context in}

Organizations: Influences on Employee Attitudes and Behaviors », (1998) 8-3 Business Ethics Quarterly 447, 451, en ligne : <www.jstor.org/stable/3857431> (consulté le 25 octobre 2018).

599 _{Voir Shelby D. HUNT, Van R. WOOD et Lawrence B. CHONKO « Corporate Ethical Values and}

Organizational Commitment in Marketing », (1989) 53-3 J. Mark 79, 80, en ligne : <https://doi.org/10.1177/002224298905300309> (consulté le 30 octobre 2018) ; Al Y. S. CHEN, Roby B SAWYERS et Paul F. WILLIAMS, « Reinforcing Ethical Decision Making Through Corporate Culture », (1997) 16 J. Bus. Ethics 855, en ligne : <https://doi.org/10.1023/A:1017953517947> (consulté le 30 octobre 2018).

600 _{M. THÉVENET, « Culture », préc., note 531, p. 72-73 ; O. DEVILLARD et D. REY, préc., note 524, p. 52-54 ;}

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aussi des renseignements concernant les valeurs éthiques de l’entreprise. De manière générale, ces valeurs traduisent les politiques et engagements de l’entreprise à l’égard de la conformité et de l’éthique. Le deuxième ensemble des valeurs sous-tend, dans la réalité, les décisions individuelles ou collectives, les stratégies et le fonctionnement de l’entreprise. Plusieurs outils de gestion, y compris l’analyse des systèmes de choix601 _{et d’évaluation}602_{, peuvent être utilisés} afin de cerner ces valeurs dans la pratique quotidienne de l’entreprise.

L’intérêt de dresser un tel portrait réside, d’un côté, dans le fait qu’elle permet non seulement d’identifier les valeurs déclarées et les valeurs opérationnelles de l’entreprise, mais encore les écarts entre la situation réelle et la situation visée à propos de la culture d’entreprise. D’un autre côté, l’entreprise est en mesure d’expliciter de façon plus précise les comportements à risque en matière d’éthique et de conformité qui résultent particulièrement des écarts entre les valeurs promues et les pratiques adoptées.

Ensuite, à partir du portrait des valeurs éthiques réalisé, l’entreprise peut renforcer ses valeurs opérationnelles méritant d’être utilisées face aux risques. Elle peut aussi déterminer quelles sont les valeurs affichées publiquement qui, à son avis, doivent être développées afin de maintenir une culture d’éthique et de conformité. En d’autres mots, dresser un tel portrait de ses valeurs permet à l’entreprise de les mettre de l’avant. Pour cela, l’entreprise est appelée à établir un processus participatif regroupant les dirigeants, les administrateurs et les employés afin qu’il y ait accord sur les valeurs qui serviront de socle à la culture de l’entreprise et de susciter leur engagement603_{. À cette étape, l’entreprise peut considérer comme pertinent d’ajouter d’autres} valeurs qui n’avaient pas été déclarées auparavant, si elles sont partagées par ses membres et convergent vers le même but. À vrai dire, « ce sont plus précisément les valeurs partagées issues

601 _{Il s’agit notamment des modes de prise de décision, des procédures de recrutement, des procédures d’élaboration}

budgétaire, des critères de choix d’investissements et des processus d’élaboration stratégique.

602 _{À titre d’illustration nous pouvons citer l’évaluation du personnel et l’évaluation des unités et des activités} 603 _{Voir M. T. BIEGELMAN et D. R. BIEGELMAN, préc., note 5, p. 156 ; Jean-François CLAUDE, Le}

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d’une construction collective qui permettent à l’éthique d’assurer la régulation des rapports sociaux »604_.

Enfin, la dernière étape correspond à la promotion et à l’intégration des valeurs éthiques dans le fonctionnement de l’entreprise605_{. La démarche débute par la rédaction d’un énoncé de} valeurs éthiques606 _{fondé sur les résultats de l’étape antérieure. Puis, cet énoncé doit être adopté} par les membres de la haute direction et communiqué à l’ensemble des employés de l’entreprise. La communication de l’énoncé de valeurs peut se faire de différentes manières : au moyen de l’intranet, des dépliants, des réseaux de télévision internes et des affiches. Ce qui importe est de s’assurer que les valeurs soient bien en évidence et qu’elles sont susceptibles d’être consultées en tout temps.

Par ailleurs, des pratiques de sensibilisation des membres de l’entreprise visant l’intériorisation de telles valeurs sont fortement recommandées607_{. De nombreuses techniques} sont utilisées à cette fin : séances d’information, groupes de discussion, activités de formation, ateliers, bulletins électroniques, etc. Dans tous les cas, l’essentiel est que dirigeants et employés se familiarisent avec les valeurs éthiques et cernent les circonstances dans lesquelles ces valeurs sont appliquées de manière concrète. De même, ces techniques sont un moment privilégié pour faire une analyse approfondie des situations dans lesquelles ces valeurs peuvent entrer en conflit avec les pratiques de l’entreprise et les possibles solutions, le cas échéant.

604 _{Yves BOISVERT (dir.), Georges A. LEGAULT, Louis COTÉ, Allison MARCHILDON et Magalie JUTRAS,}

Raisonnement éthique dans un contexte de marge de manœuvre accrue : Clarification conceptuelle et aide à la décision, Rapport de recherche. Secrétariat du Conseil du Trésor : Centre d'expertise en gestion des ressources

humaines, 2003, p. 32, en ligne : <https://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/raison- ethiq_rapp_03.pdf> (consulté le 30 octobre 2018).

605 _{Voir S. WEBLEY et A. WERNERN, préc., note 467, p. 411-412.}

606 _{Voir S. RAO VALLABHANENI, préc., note 160, p. 113 ; J. DIONNE-PROULX et M. JEAN, préc., note 266,}

p. 283 ; S. GILES, préc., note 227, p. 231-234 ;

607 _{Voir S. RAO VALLABHANENI, préc., note, 160, p. 113 ; D. COLLINS, préc., note 234, p. 97-124 ; S. GILES,}

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Dans l’optique d’intégrer les valeurs éthiques à la conduite quotidienne des affaires de l’entreprise et, corollairement, de développer et maintenir une culture d’éthique et de conformité, il convient de veiller à mettre en œuvre des programmes d’éthique et de conformité et d’assurer un leadership éthique. C'est sur ce dernier aspect que nous nous attarderons dans les lignes qui suivent.