Les exercices permettant de tester les modalités de préparation et d’intervention des pouvoirs publics, de remettre en question et d’améliorer les dispositifs prévus Ceci était d’autant plus

essentiel pour une compétence partagée entre 9 Ministres en charge de la santé ainsi que leurs institutions respectives. La saga des masques et des filtres (commandes erronées ou non- confirmées formellement, modification des normes d’entretien, multiples changements des Ministres en charge des commandes, etc.) illustre également les réformes nécessaires pour assurer une gestion plus efficace des opérations critiques en période de crise.

Les vitesses d’analyse, de coordination et d’exécution des actions adéquates seront proportionnelles à l’amélioration de ces 3 étapes-clefs dans la gestion des crises. Il ne s’agit donc pas uniquement d’assurer les stocks de produits essentiels selon les crises, mais bien de modifier les modes de gouvernance en période de crises.

Cette remise en question est essentielle pour la gestion des crises et pourrait indirectement servir à fluidifier et dynamiser les processus afin d’augmenter l’efficacité du fonctionnement institutionnel de la Belgique entre les périodes de crises. A l’échelle européenne, les délais de fonctionnement des Institutions Belges étaient déjà critiqués bien avant la crise du coronavirus. La Belgique est en effet classée dans le top trois des pays en infraction concernant les retards des transpositions des directives européennes.

169 Un autre exemple criant de dysfonctionnement concerne la gestion d’une autre crise, celle liée au terrorisme lors des attentats du 22 mars 2016 à Bruxelles. Les analyses des téléphones portables des terroristes suspects n’avaient pas été considérées comme « prioritaires » par la Police, et furent finalement suggérées et réalisées endéans les 24 heures par le FBI, afin d’éviter d’autres actes terroristes dans un timing rapproché.

Ces différents constats illustrent la nécessité de préparer les futures et multiples crises probables (ex : autres pandémies) ainsi que les premiers moments de basculement critiques de changements prévisibles et irréversibles (notamment climatiques). Outre les crises, ces moments constitueront des chocs psychologiques, voire à terme démocratiques, plus importants encore que ceux que nous avons vécus en début de crise en raison de la prise de conscience soudaine de l’irréversibilité ou de l’amplitude des changements auxquels ils sont associés, (ex :paniques et constitution de stocks démesurés de produits alimentaires et consommables). Ils ne devront donc certainement pas être sous-estimés ou négligés.

Ceci nécessite de repenser l’articulation entre (A) les études et analyses anticipatives des différents services publics, observatoires et centres de recherches, notamment universitaires, (B) les scenarii d’interventions, des plans opérationnels et des processus décisionnels, (C) le mécanisme (et indicateurs-clefs) de signal d’alarme et de prise en compte sérieuse par le gouvernement lorsque les soubresauts de ces crises émergent et (D) le lancement de l’organe de coordination composé, préparé, entrainé à fonctionner ensemble, et structuré pour coordonner la crise, avec idéalement (E) plusieurs comités-cercles d’analyses-recommandations-décisions-intervention-coordination- communication (fonctionnant avec des profils, des processus et des temporalités distincts et appropriés). Par ailleurs, il semble également indispensable de favoriser : (F) la préparation, la formation et l’outillage en équipement des structures opérationnelles qui seront les plus touchées et actives en fonction des crises (telles que les maisons de repos pendant la crise COVID-19) ; et également (G) l’analyse des impacts systémiques des mesures prises en période de crises, soit sur base du processus AIR-RIA existant, soit sur base d’une approche adaptée en termes de processus. En dehors du Centre de crise du SPF Intérieur, la Belgique héberge sur son territoire des professionnels connaissant et exécutant des processus très performants en termes d’agilité et d’efficacité dans la gestion de multiples crises permettant de repenser les articulations (A à F) décrites ci-dessus :

• au niveau institutionnel, les processus NCRS mis en place par l’OTAN conçus de manière à faciliter une consultation et une prise de décisions politiques rapides lors de l’apparition d’une crise, afin de laisser aux comités appropriés un délai suffisant pour coordonner leurs travaux et donner des avis au Conseil ;

• au niveau des ONG actives dans les crises sanitaires urgentes comme par exemple MSF Supply dont les délais extrêmement courts d’intervention et de coordination sur des théâtres extrêmement complexes (situation de guerre combinée à une pandémie, etc.) démontrent une connaissance et une capacité utiles pour contribuer notamment à l’étape de préparation réaliste des scenarii des futures interventions.

Ces deux organisations (OTAN et MSF) disposent de cercles de décisions multiples qui permettent de favoriser l’agilité en termes de coordination, de communication et également de différencier la temporalité (actions à réaliser dans les 24h, les prochains jours et semaines) du travail réalisé par ces différents comités, dès le départ d’une crise. La gestion de crises complexes implique l’utilisation de structure systémique et agile.

Plus spécifiquement concernant le point (E) relatif aux multiples cercles répondant à des fonctions distinctes et complémentaires, l’(les) organe(s) de coordination peuvent aussi intervenir pour fluidifier les relations entre des institutions-clefs (ex : armée et IRISCare) qui n’ont pas de relations entre elles en dehors des crises afin d’augmenter l’efficacité, entre des niveaux de pouvoirs (Communes et Provinces de régions différentes), ou encore entre les pouvoirs publics et entreprise

170 de droit public (ex : SNCB) et de droit privé, dans la gestion des effets de bords de la crise (ex : gestion des flux de vacanciers d’un jour à la Mer du Nord). Ceci est d’autant plus essentiel que la combinaison des crises (pandémique, hydrique, climatique) comme c’était le cas avec les débordements constatés cet été à la Mer du Nord nécessite une coordination transdisciplinaire, trans-organisationnelle et dans ce cas trans-locale afin d’éviter de créer une spirale d’amplification des les impacts pourraient dépasser la simple somme des effets isolés de ces crises distinctes.

La coordination et la facilitation des liens avec les initiatives citoyennes est aussi un paramètre à prendre en compte d’une part en raison de l’auto-capacité de certains acteurs collectifs à s’organiser pour proposer des solutions concrètes rapidement implémentées et qui permettent de palier aux besoins urgents et cruciaux (ex : les masques) et aussi de « canaliser » l’énergie de la population dans des actes servant le bien commun, et contribuant à renforcer la solidarité et l’espoir au niveau des citoyens.

Comment augmenter la capacité d’adaptation et de résilience des entreprises pour contribuer à la mitigation et la résolution des crises ?

Les crises sont des défis considérables pour la majorité des entreprises. Certaines entreprises s’en sont sorties que d’autres pendant la crise COVID-19, notamment celles ayant des activités qualifiées de « durables », selon certains critères ESG et ceci pour deux raisons : elles sont généralement moins dépendantes aux combustibles fossiles d’une part et possèdent une meilleure gestion de la chaîne d'approvisionnement d’une part, en raison des audits et de la remise en question de leurs chaînes d'approvisionnement, des pratiques de leurs employés et de la logistique interne qui en découlent. Certaines entreprises cotées en bourse ont craint un risque d’OPA, et ont demandé l’intervention de l’Etat pour renforcer la sécurisation de leurs capitaux. Une approche alternative permettant d’augmenter la résilience des entreprises serait de développer la possibilité de participation des travailleurs au capital de leurs entreprises, conduisant à une plus grande démocratie économique, voire aussi une plus grande motivation et productivité des travailleurs.

La majorité des entreprises a bénéficié des premières mesures d’aide mises en place, et ceci sans aucun critère de sélectivité, alors que, d’une part, certaines entreprises n’étaient pas en difficulté commerciale ou financière et, d’autre part, que la contribution des entreprises au bien commun varie en fonction de l’intégration ou non des externalités, à charge de la collectivité, dans son compte de résultat. En outre, comme précisé par le porte-parole du SPF Finances : 790 entreprises ont transféré des fonds (pour un total de 172 milliards d’euros en 2019), avec une exception pour celles qui peuvent démontrer de façon étayée des investissements dans des projets d’économie réelle et en liens avec l’activité de l’entreprise, et n’ont pas contribué équitablement au fonctionnement de l’Etat Belge mais ont pu profiter de ses aides.

Comme le déclarait, Charles Michel, Premier Ministre en 2016 à l’Assemblée Générale des Nations Unies : « Nous devons favoriser la transparence bancaire, et lutter contre toutes les fraudes et

corruptions ».

En excluant les entreprises « peu contributrices » à la fois de l’ensemble des aides, en période de crise et en dehors de ces périodes, ainsi que de la soumission d’offres pour des marchés publics, l’Etat pourrait à la fois donner un signal clair aux entreprises et favoriser économiquement les entreprises les plus contributrices à la réduction d’externalités, et donc aussi indirectement à la réduction des dépenses publiques actuelles ou futures. Le gouvernement a pourtant envoyé plusieurs signaux contraires, notamment par le sauvetage de SN Airlines sans condition.

La position géostratégique de l’Europe, et donc aussi de la Belgique en tant que membres de l’UE, est sous tension. Les capacités économiques de l’UE sont importantes (marché unique attractif, etc.) mais

171 sa dépendance en termes de ressources naturelles et énergétiques est un enjeu qui, sans changement radical, ne fera que s’accroitre en accélérant la destruction des limites bio-capacitaires de la planète. L’UE pourrait initier plusieurs changements majeurs afin d’augmenter sa compétitivité, sa résilience et sa contribution aux ODD reliés à l’économie :

1. Définir des normes environnementales et humaines élevées à l’importation de produits, et