l’évolution de l’entreprise, il apparait que la situation existante va devenir problématique. En effet, Parisot Projet, prenant de l’ampleur, se voit confier des missions de plus en plus importantes et les résultats de ces opérations conditionnent l’avenir de l’entreprise (sur le plan économique mais aussi l’image de marque). De plus, la mission est basée sur les expériences précédentes (mais cette expérience n’est visible nulle part, cela peut poser des problèmes lorsque les employés expérimentés quittent l’entreprise ou que de nouveaux arrivent).
Afin de mesurer le travail accompli, l’état et l’avancement de l’entreprise, il existe des paramètres appelés indicateurs dans la chaine des processus. Ces paramètres sont mesurés, souvent en sortie de processus, et ensuite analysés. Ces données permettront de mettre en relief points forts et points faibles de l’entreprise. Des modifications d’objectifs, de méthodes
… permettront de conforter ces points forts et d’améliorer les faiblesses de l’entreprise.
La difficulté réside dans le choix des indicateurs à mettre en place. Il faut choisir des indicateurs pertinents qui reflèteront la situation réelle et non une situation biaisée en intégrant le plus possible la mesure et le traitement dans un cycle naturel et non comme une tâche supplémentaire.
Les indicateurs suivants ont été proposés pour le système qualité de Parisot Projet : Premier indicateur : satisfaction Client
Figure 4.4.4.1. Non-conformité indicateur Client
Dans notre cas, le relevé des données se fait sous la forme d’un questionnaire à choix multiple. Il est demandé au client un jugement sur sa collaboration avec Parisot Projet selon les axes choisis. Ce choix permet de cibler précisément les points que l’on souhaite surveiller.
Ainsi un questionnaire peut être généraliste (satisfaction générale, qualité d’exécution des travaux, délais, coûts …) ou orienté développement durable. Il vaut mieux cependant utiliser un questionnaire généraliste pour une entreprise comme Parisot Projet (jeune PME) afin de récolter le plus d’informations possibles. Un questionnaire spécialisé étant destiné à une entreprise expérimentée qui maitrise suffisamment les tâches exécutées mais qui souhaite approfondir un champ spécial (ici le développement durable dans l’exemple). Un tel questionnaire pourrait être envisageable après avoir atteint un objectif de 95 % de satisfaction client après 2 ans (cet objectif étant purement pour l’exemple, voir après pour le calcul de satisfaction client). Ce questionnaire est remis au client, par le manager de projet responsable, lors de la phase de réception (après levée de réserves) via e-mail. La difficulté de cet outil réside dans l’acquisition des données. En effet, de tels questionnaires peuvent être vus comme une corvée administrative de la part du client et nécessiterait probablement des relances à effectuer venant de l’entreprise pour récupérer ces données. Il est donc important de présenter un questionnaire le plus simple possible, compréhensif et rapide à remplir.
Le traitement des données se fait en utilisant un outil dédié. Il suffit de reproduire le questionnaire rempli par le client dans l’onglet outil calcul du fichier SMQ-BD-02 Satisfaction Client. Un score est appliqué à chaque réponse de la manière suivante :
La norme ISO 9000 étant orientée client, il apparait donc normal de mettre en place un indicateur mesurant la satisfaction du Client. Le principe est relativement simple à mettre en place et permet l’amélioration continue sur les axes choisis par la Direction.
Etat : Conforme Acceptable A améliorer Non conforme Score : 1 0,77 0,35 0
Figure 4.4.4.2. Echelle d’évaluation de la satisfaction CLIENT
L’échelle des scores n’est pas linéaire afin de favoriser l’amélioration continue comme stipulé dans la norme ISO 9001.
La satisfaction du client est ainsi obtenue pour cette affaire. La valeur est placée dans un tableau et la satisfaction moyenne sera ensuite obtenue lors de la revue de cet indicateur (1 ou 2 fois par an). Cet indicateur peut également servir pour la communication extérieure comme déjà fait avec les attestations de service (une note stipulant les bons services de Parisot Projet sur une affaire précise – cette lettre n’est cependant envoyée au client que dans le cas où l’affaire s’est parfaitement bien déroulée. Il s’agit donc plus d’un outil de communication que de réflexion sur la démarche qualité mais inefficace pour mesurer la satisfaction du CLIENT car biaisé).
Il est également intéressant d’aller consulter la norme ISO 10001:2007 : Management de la qualité, Satisfaction du client, Lignes directrices relatives aux codes de conduite des organismes.
Second indicateur : Evaluation ST
Figure 4.4.4.3. Non-conformité indicateur évaluation ST Cet indicateur est semblable à
l’indicateur précédent mais appliqué aux partenaires. Il s’agit cependant d’un indicateur à usage interne afin de permettre le meilleur choix de partenaires pour une opération ultérieure. La satisfaction d’un partenaire est évaluée par l’équipe interne de Parisot Projet. Un QCM couvrant l’ensemble des points entre la collaboration entre Parisot Projet et le partenaire (autant au niveau administratif qu’au niveau de l’exécution des travaux).
Le calcul de l’évaluation se fait en en deux parties (les deux phases ou l’on rencontre le partenaire) :
Partie administrative
40%
de la satisfaction totale Partie exécutive60%
de la satisfaction totaleFigure 4.4.4.4 Répartition de l’évaluation ST
A chaque rencontre avec un partenaire (nouveau ou non), une note de satisfaction lui est attribuée. Suite à ces notes un classement est établi selon la hiérarchie suivante :
Groupe Evaluation Commentaires
A
Supérieur à 90 %Partenaires de confiance disposés à travailler sur le long terme. Possibilité d’établir un contrat partenariat avec un partenaire présent dans le groupe après un certain délai à fixer (un an par exemple).
B
Entre 80 et 90 % exclu Partenaires pour long et moyen terme.C
Entre 70 et 80 % exclu Partenaires pour moyen et court terme.D
Inférieur à 70 % exclu Partenaires ponctuels pour très court terme (one shot) car absence de partenaires connus dans la zone ou localisation trop éloignée pour les partenaires connus.Figure 4.4.4.5. Tableau hiérarchique des partenaires
La difficulté de cet indicateur réside dans le relevé des données car les jugements conforme, acceptable … sont également assez subjectifs. Il faudrait alors définir pour chaque champ ce qui est conforme, acceptable, à améliorer et non conforme. Pour cela, un guide de l’évaluation est rédigé (attaché à l’outil de calcul de l’évaluation), apportant des pistes pour l’appréciation du travail des partenaires et ainsi se rapprocher d’une
méthode de mesure plus uniforme (où le jugement personnel des personnes en contact direct avec les partenaires rentrent moins en compte).
Indicateur réserves
Figure 4.4.4.6. Non-conformité indicateur réserves
Le résultat obtenu est un pourcentage. La difficulté de cet indicateur réside dans le fait qu’il est possible d’attribuer un délai de levée de réserves trop important et donc de
« satisfaire » en théorie un grand nombre de levée de réserves. Il est important de choisir judicieusement ce délai sous peine de rendre inutile cet indicateur. Cet indicateur sera donc un signal sur la capacité de Parisot Projet à répondre dans cette situation. Le dépassement d’un certain seuil fixé par la Direction entrainera la mise en place d’un plan d’amélioration suite à la revue de Direction. Il pourra prendre deux formes distinctes avec la mise en place d’actions correctives (Comment satisfaire ces réserves ?) ou préventive (Comment éviter ces réserves ?).
Indicateur efficacité
Figure 4.4.4.7. Non-conformité indicateur efficacité Cet indicateur ne permet pas de comptabiliser le nombre de réserves au sens strictement numérique car il a été jugé peu pertinent précédemment. Cependant, il renvoie le nombre de projets dont les réserves sont levées dans les délais par rapport au nombre de projets totaux. Il permettra le suivi de la gestion des réserves et donc l’amélioration continue suite à l’analyse des données obtenues dans le but d’assurer une meilleure satisfaction du CLIENT.
Cet indicateur renvoie le nombre de projets acceptés issus de candidatures par rapport au nombre de projet candidatés.
Cet indicateur permet à l’entreprise de vérifier son niveau face à la concurrence et de pouvoir le cas échéant apporter des modifications à sa structure si les résultats ne sont pas ceux escomptés.
L’efficacité est mesurée lors des deux phases où le CLIENT dispose du choix pour l’Entreprise Générale. La première mesure (1er tour) s’opère au niveau de la candidature. Il s’agit d’un premier choix d’entreprise pour le CLIENT justifié par des critères tel que l’expérience, ses références, le niveau de logistique de l’entreprise. Si l’entreprise passe cette étape, elle a alors accès au DCE et peut ensuite proposer une offre au CLIENT. Ce dernier opère un dernier choix (2nd tour) parmi les entreprises restantes.
Indicateur sécurité
Figure 4.4.4.8. Non-conformité indicateur sécurité
L’intérêt de cet indicateur est d’assurer un suivi au niveau environnemental et sécurité afin de pouvoir répondre aux exigences des référentiels choisis. Seules la mesure et l’analyse de ces données (soit la connaissance de l’existant, de ce qui est fait au sein de l’entreprise) permettent l’amélioration continue et donc la possibilité d’atteindre les objectifs fixés dans la politique environnementale et sécurité établie par la Direction.
Exemples d’évènements non conformes :
Un accident de travail est un événement non conforme.
Une pollution des réseaux par rejet de peinture est un événement non conforme.
Un non respect des règles de sécurité sur chantier est un événement non conforme.
Cet indicateur est mis en place dans le cadre du système de Management de la Sécurité. Il a pour objectif de comptabiliser le nombre d’événements non conformes selon la politique environnement et sécurité.
Un événement non conforme est un événement dont la direction est à l’encontre des politiques sus citées. Une difficulté de cet indicateur est le relevé des évènements non conformes. En effet, un tel contrôle signifie d’organiser des visites périodiques avec un risque toujours présent de rater des évènements non déclarés (dans le cas d’accidents environnementaux par exemple). Il faut donc une surveillance accrue (visite de chantier et enregistrement des rapports de visites). Ce rôle de surveillance est tenu par le coordinateur SPS sur chantier. Une analyse des comptes rendus du coordinateur SPS et des rapports de chantier permettront de déceler des évènements non conformes si présents.
4.4.5. Communication de la démarche
Objet : Nous avons vu précédemment que la démarche qualité a aussi un impact sur l’image de marque de l’entreprise. La communication autour des mesures qualité adoptées apporte alors une valeur ajoutée et un gage de confiance à l’entreprise mais peut aussi permettre une sensibilisation des partenaires aux enjeux environnementaux de nos jours. Il est donc essentiel de communiquer vers l’extérieur des certifications acquises au sein de l’entreprise.
Observation (Plan) : La communication autour des qualifications (Qualibat) déjà acquises et sur l’ensemble de la démarche est peu présente.
Solution (Do) : Une pochette promotionnelle a été rédigée aux débuts de Parisot Projet. A ce jour, cet outil n’est toujours pas utilisé pour diffuser les engagements et mesures de Parisot Projet. En joignant systématiquement ce document lors de la remise des offres ou candidatures, il sera possible de communiquer autour de la démarche qualité de Parisot Projet.
4.4.6. Sécurité sur chantier
Objet : Le chantier est un milieu où la probabilité de risques du travail est sensiblement élevée. Dans le cadre de la sécurité du travail, des mesures préventives sont mises en place.
Il s’agit de documents réalisés par les personnes compétentes (PPSPS par les différents partenaires, PGC, rapports de sécurité, registre journal et DIUO rédigés par le coordonnateur SPS). Ces documents sont obligatoires avant tout démarrage des travaux et indispensables du point de vue des assurances.
Observation (Plan) : Un chantier a été démarré en l’absence de l’ensemble des documents sécurité suite à la pression sur les équipes travaux et partenaires, de la non vigilance du CLIENT et de Maison Parisot. Une telle situation n’est pas envisageable et les risques encourus en cas d’accidents graves sont très préjudiciables pour les entreprises et les personnes travaillant sur le site (recours judiciaires, lourdes pénalités, couverture de l’assurance supprimée …). De plus, certaines entreprises ne s’investissent pas dans la sécurité et de nombreuses relances sont nécessaires afin d’obtenir leur PPSPS. Enfin, l’identification des risques est l’une des exigences du référentiel OHSAS 1800.
Solutions (Do) : Il est important de définir une politique plus stricte au niveau de Parisot Projet.
En effet, tout chantier ne peut débuter sans les documents sécurité nécessaires. Ces documents représentent cependant une tâche administrative pour les partenaires (notamment les entreprises familiales qui n’ont pas l’habitude de travailler sur des chantiers où plusieurs corps de métier sont en interface). Dans le but d’éveiller les consciences, il peut être bénéfique de rédiger une étude de risques dédiée au chantier mais allégée des formalités de contracture comme visible dans les documents officiels (PGC, PPSPS). Cette notice répertorie l’ensemble des risques possibles pour les différents corps de métier et proposent des actions préventives pour limiter l’apparition de tels risques. La notice est ensuite transmise à l’ensemble des partenaires gérés par Parisot Projet dans le but d’accélérer leurs démarches administratives. Cette notice est également extensible aux risques environnementaux et financiers (réservés seulement pour Parisot Projet pour le contexte financier). Il ne faut pas que cette notice fasse doublon avec les mesures rédigées dans les PPSPS ou par le coordonnateur SPS. Des observations montrent cependant que les
Gravité des dommages potentiels
1 Faible Accident ou maladie sans arrêt de travail
2 Moyenne Accident ou maladie avec arrêt de travail mais sans séquelles 3 Grave Accident ou maladie avec incapacité permanente partielle
4 Très grave Accident avec arrêt de travail long, possibilité de séquelles même légères ou maladie mortelle
Exemples
1 coupure légère, hématome, bosse, ...
2 foulure, lombalgie, intoxication légère, ...
3 fracture, allergie, coupure profonde, … 4 perte visuelle, perte auditive, paralysie, …
Fréquence de l'exposition des salariés aux dangers
1 Faible Exposition de l'ordre de une fois par an, ou par chantier< 25% du temps d’exposition 2 Moyenne Exposition de l'ordre de une fois par mois 25% < Tps exposition < 50%
3 Fréquente Exposition de l'ordre de une fois par semaine 50% < Tps exposition < 75%
4 Très fréquente Exposition quotidienne ou permanente > 75% du temps d’exposition chantiers de réhabilitation sont moins considérés (fréquence de visite SPS moindre, analyse des risques rapide …) que les chantiers de construction neuve sur le plan sécurité. L’utilité d’une telle mesure s’avère donc pertinente. De plus, une telle étude est indispensable pour l’identification des risques exigée dans le référentiel ISO 14001.
En utilisant les observations issues du Projet de Fin d’Etudes de BORE Alice (INSA Strasbourg, Génie Civil, 2009) concernant l’
«
Etude de la sécurité sur un chantier de réhabilitation » et en considérant celles-ci suffisamment fiable (en attente d’une propre enquête menée par Parisot Projet concernant les fréquences d’apparition et les gravités des évènements dangereux). Cette idée est cependant encore en discussion pour vérifier sa réelle efficacité.Les risques potentiels sur chantier lors de la phase d’exécution ont été identifiés et répertoriés dans le document Identification des risques en phase d’exécution. Ces risques sont hiérarchisés selon 3 ensembles en tenant compte de l’échelle suivante :
Figure 4.4.6.1. Grille de gravité des dommages
Les données concernant la gravité et la fréquence sont obtenues suite à une étude de Alice Boré intitulée « Etude de la sécurité sur un chantier de réhabilitation ».
Gravité des dommages
Très grave 4
Grave 3 Priorité 1
Moyenne 2 Priorité 2
Faible 1Priorité 3 Fréquence d'exposition
1 2 3 4
Faible Moyenne Fréquente Très fréquente
4.4.7. Engagement de la Direction
Objet : Ce point peut sembler anecdotique de premier abord mais il se révèle très important.
De plus, il s’agit d’une exigence du groupement de normes ISO 9000. En effet, il est primordial que la Direction s’engage dans le processus de mise en place d’un système de management par la qualité car beaucoup de décisions et de choix stratégiques (engagement au niveau environnemental, définition d’objectifs) dépendent de la politique de l’entreprise. D’une part pour enclencher un processus au niveau des employés. En effet si la Direction ne montre pas formellement son engagement alors il sera difficile de promouvoir la démarche qualité au sein de l’entreprise.
Observation (Plan) : La qualité est une composante récente au sein de Parisot Projet mais plus encore pour Maison Parisot, maison mère de la filiale. En effet, son approche qualité est sensiblement moins rigoureuse (méthodes ...). L’engagement de la direction n’est pas formalisé. Hors il s’agit d’une exigence de la norme ISO 9001.
Solutions (Do) : Plusieurs exemples de formalisation d’engagement ont été transmis à la Direction afin qu’elle se rende compte de la tâche à fournir. Outre la formalisation pure, il s’agit d’un travail de communication auprès de la direction à intensifier afin que la démarche générale puisse s’accélérer. Il n’y a cependant pas de solutions pour engager davantage la Direction car l’ensemble du processus de mise en place du système de management est supposé être initié par la Direction. Il est possible d’utiliser et de mettre en avant l’attrait pour la certification même si cela n’étant pas un but en soi.Il faut toutefois continuer à sensibiliser Maison Parisot au quotidien afin d’améliorer l’ensemble du système en attendant un audit de certification.
4.4.8. Facturation des partenaires
Objet : Parisot Projet fait appel à des partenaires extérieurs (sous-traitance) afin d’exécuter les travaux nécessaires à l’accomplissement du projet.
Observation (Plan) : Suite à l’exécution et à la réception des travaux, les partenaires doivent être rémunéré pour leur travail. La facturation des partenaires est effectuée par la maison mère soit Maison Parisot. Il arrive alors que certaines factures soient réglées en retard (délai de transmission des factures via la poste, surcharge de travail à Maison Parisot ...). Il y a alors des plaintes de ces partenaires ainsi qu’un risque de perte de confiance des partenaires lésés. Ces derniers pourraient alors refuser de collaborer avec Parisot Projet dans l’avenir.
Solution (Do) : Il faudrait rendre indépendante Parisot Projet au niveau de sa comptabilité avec les partenaires engagés pour éviter de tels problèmes. Afin de rendre cette action possible, il faut préalablement calculer le flux de trésorerie nécessaire (cash flow) pour que l’entreprise fonctionne correctement et puisse satisfaire ses partenaires. La Direction a pris note de ce problème et a déterminé le flux nécessaire mettre en place (de l’ordre de 150 000 €).
5. Création documentaire (Do)
Suite à la planification du système de management établi dans le chapitre 4, l’ensemble documentaire a été établi. Il existe cependant une norme, ISO/TR 10013:2001, fournissant « des lignes directrices pour l'élaboration et la tenue à jour de la documentation nécessaire pour assurer un système efficace de management de la qualité, adaptée aux besoins spécifiques de l'organisme utilisateur ». Cette norme n’a pas été utilisée dans la construction de la documentation car indisponible à l’agence. La liste suivante présente les