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Rapport de Projet de Fin d’Etudes Spécialité Génie Civil
‘Amélioration du système qualité existant et extension à la phase « chantier » des
opérations’
Auteur : Martial Daunis
Tuteur entreprise : M. Nicolas Ginter, responsable d’agence, manager de projet Tuteur école : M. Pierre Regenass, professeur ENSAM de Génie Civil
Septembre 2010
Remerciements
Je remercie l’ensemble de l’équipe Parisot Projet à savoir Nicolas Ginter, Elodie Ortega, Joanna Durlet et Caroline Dupuy pour leur accueil et leur bonne humeur quotidienne qui m’ont permis de me sentir à l’aise dans l’entreprise.
Je remercie également Pierre Regenass pour avoir accepté et suivi mon sujet de Projet de Fin d’Etudes.
Avant propos
Ce projet de Fin d’Etude s’inscrit dans le domaine de la qualité, la sécurité et l’environnement au sein du monde du BTP.
L’entreprise Parisot Projet, étendant son réseau et son carnet d’adresses jour après jour et sous l’expérience en terme de qualité de son responsable d’agence, a décidé depuis un an de mettre en place un système de management intégré dans l’optique d’une certification selon plusieurs référentiels dans le domaine qualité, sécurité et environnement.
Cette démarche a débuté en juin 2009 sous la charge d’un étudiant en génie civil à l’INSA de Strasbourg. Une ébauche d’un système qualité a alors été construite. A partir de Mars 2010 et pendant 20 semaines, ma tâche fut de continuer la réflexion sur le système de management intégré actuel et d’apporter les modifications nécessaires afin que celui-ci soit plus proche des documents normatifs adoptés comme référentiels.
Le qualiticien veille dans l'entreprise à l'amélioration permanente de la gestion de la qualité des produits et services (ici dans notre cas). Il évalue la démarche qualité de l'entreprise et vérifie que les moyens utilisés répondent aux normes de qualité en vigueur. Il analyse le fonctionnement de l’entreprise, identifie les sources de non-qualité. Dans le cas de présence de non qualité, il met en œuvre des actions correctives et préventives pour pallier à de tels évènements. Selon la taille des entreprises, le qualiticien réalise toutes ces opérations, ou il se spécialise. Ce poste est généralement occupé par un ingénieur ou un qualiticien (de formation technicien ou ingénieur complétée par une spécialisation à la qualité).
Mon attrait plus fort pour le facteur humain, social et le domaine de l’organisation face aux structures m’a dirigé vers cette branche du génie civil (et du domaine industriel également).
Sommaire
Avant propos Sommaire Résumé Lexique
Index des figures 1. Généralités
1.1. Présentation de l’entreprise 1.2. Les missions
1.3. Le déroulement d’une mission
1.4. Exemple d’une opération classique : La Poste Strasbourg Elsau 2. Projet de Fin d’Etudes
2.1. Problématique 2.2. Environnement 3. Introduction à la qualité
3.1. Concept
3.2. Intérêts de la qualité 3.3. Méthodes
3.4. Les référentiels adoptés 3.5. Approche processus
4. Etude du système qualité existant (Plan) 4.1. Démarche
4.2. Structure du système qualité 4.3. Etat général du système existant
4.4. Non conformités et non qualité du système existant 4.4.1. Devis
4.4.2. Base de données des sous-traitants 4.4.3. Refonte de la structure documentaire 4.4.4. Mise en place d’indicateurs
4.4.5. Communication de la démarche 4.4.6. Sécurité sur chantier
4.4.7. Engagement de la Direction 5. Création documentaire (Do)
6. Phase de test et vérifications (Check) 6.1. Diagnostic après modifications 6.2. Phase de test
7. Modifications à apporter (Act) 8. Conclusion
9. Bibliographie 10. Annexes
4 5 6 7 8 9 9 10 11 15 17 17 18 19 19 20 21 23 25 29 29 29 30 31 31 33 33 34 41 41 43 44 46 46 47 48 49 50 51
Résumé
La démarche qualité est un outil à disposition des entreprises afin que celles-ci puissent maitriser les missions sous couvert de cette démarche et permet l’amélioration continue en assurant la satisfaction des CLIENTS via le produit délivré. Cela implique une réflexion et un travail au quotidien. Cette démarche est reconnue comme établie au sein de l’entreprise par la sanction d’une certification du référentiel choisi. En plus d’améliorer son organisation, cet outil apporte une valeur ajoutée en terme de communication et permet l’ouverture de marchés auxquels des entreprises non certifiées ne peuvent accéder, soit un outil non négligeable en terme de concurrence. Il s’agit d’un gage de qualité signifiant que l’entreprise remplit les critères d’un organisme reconnu. Parisot Projet souhaite améliorer sa démarche qualité existante en vue de son implantation définitive. Une certification selon les référentiels ISO 9001 et 14001, OHSAS 18001 sont prévues à court terme. Une ébauche de système qualité existe et ce projet de fin d’études consiste à l’avancement de la mise en place d’un tel système.
Abstract
Quality management is a tool for companies which aim is to master their working tasks and to engage themselves into a self enhancing though process. Moreover, it will permit to satisfy CLIENTS with the delivered service. It involves deep studies and a daily work on it. These steps are recognized as efficient with the delivery of an authentication by a specialized company according to the chosen frames. In addition to strengthen internal system, this tool brings some added values according to communication and permit new markets closed to non certificated companies. It is a quality label meaning that the certificated company fills all the criteria according to a recognized organization in charge of authenticating companies which are asking for. Moreover, it is a competitive advantage on others companies. Parisot Projet wishes to enhance its currently quality process up to its final setting.
Frames are ISO 9001 for quality, OHSAS 18001 for health and security and ISO 14001 for environmental concerning. A sketch of the quality currently exists and this final study project consists of going forward into the process setting.
Lexique
Qualité : Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.
QSE : Qualité Sécurité Environnement SMI : Système de Management Intégré
SME : Système de Management Environnemental SMQ : Système de Management de la Qualité SMS : Système de Management de la Sécurité
Norme : Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné.
Processus : Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortant. Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un processus, ou un enchaînement de processus.
Procédure : Manière spécifiée d'accomplir une activité.
Enregistrement : Document qui fournit des preuves tangibles des activités effectuées ou des résultats obtenus.
Indicateur : Valeur d'un paramètre pertinent permettant d'évaluer et de suivre les caractéristiques d'un domaine et ainsi de prendre au plus tôt les dispositions nécessaires.
Certification: Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées (selon EN 45020).
DPGF : Décomposition du Prix Global et Forfaitaire. Ce document répertorie l’ensemble des activités nécessaires à apporter pour satisfaire le CLIENT ainsi que le quantitatif et le coût pour chacune de ces activités.
PPSPS : Plan Particulier de Sécurité et de Protection de la santé. Le PPSPS est établi par chacune des entreprises qui travaillent sur un chantier et remis au coordonnateur de sécurité et de protection de santé. Ce document contient les risques inhérents à l’activité de l’entreprise, les mesures préventives et correctives.
PGC : Plan Général de Coordination en matière de sécurité et de protection de la santé.
Document écrit qui définit l'ensemble des mesures propres à prévenir les risques découlant de l'interférence des activités des différents intervenants sur le chantier, ou de la succession de leurs activités lorsqu'une intervention laisse subsister après son achèvement des risques pour les autres entreprises.
Action préventive : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable. (norme ISO 9000)
Action corrective : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre situation indésirable détectée. (norme ISO 9000)
BPU : Bordereau de Prix Unitaires, document référence fixé selon les contrats, les clients ...
concernant les prix unitaires d’actions techniques.
Entreprise Générale : une entreprise exerçant, avec une compétence reconnue, une ou plusieurs des spécialités de la construction, qui assure la livraison d’un ouvrage, toutes fonctions et techniques assemblées, conforme et en état d’achèvement, pour un prix, avec des performances et dans un délai déterminés par un contrat
Contractant Général : Missions identiques à l’entreprise générale avec en plus la responsabilité de la phase étude et conception. La mission de maître d’œuvre est gérée par le Contractant Général.
Index des figures
Figure 1.1.1. Organigramme Figure 1.2.1. Missions
Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Entreprise Générale Figure 1.3.2. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Contractant Général
Figure 1.3.3. Déroulement d’une mission Figure 1.4.1. Vue en plan de l’existant Figure 1.4.2. Vue en plan du projet Figure 2.1.1. Triptyque qualité Figure 3.3.1.1. Roue de Deming
Tableau 3.3.2.1. Interprétation de la Méthode Q.Q.O.C.Q.P.
Tableau 3.3.3.1. Opérations de la Méthode 5S Figure 3.4.3.1. Les référentiels choisis
Figure 3.5.1. Détail d’une activité
Figure 3.5.2. Exemple d’un processus : processus Facturation ST Figure 4.2.1. Structure du système de management
Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications Figure 4.4.1.1. Non-conformité pour devis
Figure 4.4.2.1. Non-conformité base de données ST Figure 4.4.4.1. Non-conformité indicateur Client
Figure 4.4.4.2. Echelle d’évaluation de la satisfaction CLIENT Figure 4.4.4.3. Non-conformité indicateur évaluation ST Figure 4.4.4.4. Répartition de l’évaluation ST
Tableau 4.4.4.5. Tableau hiérarchique des partenaires Figure 4.4.4.6. Non-conformité indicateur réserves Figure 4.4.4.7. Non-conformité indicateur efficacité Figure 4.4.4.8. Non-conformité indicateur sécurité Figure 4.4.4.9. Grille de gravité des dommages Figure 5.1 Cartographie complète des processus Figure 6.1.1. Diagnostic après modifications
1. Généralités
1.1. Présentation de l’entreprise
Maison Parisot, entreprise privée en restauration d’art et peinture, a été créée en 1830. Elle a su depuis se développer pour satisfaire au mieux les besoins de ses clients. Elle est aujourd’hui spécialisée dans l’aménagement, la rénovation et la construction de locaux commerciaux.
L’entreprise est située à Chaumont (52) et héberge depuis peu le siège social de Maison Parisot et de sa récente succursale Parisot Projet.
En 2008, Parisot Projet, entreprise concentrée sur la mission de management de projet, entreprise générale et contractant général est créée à Strasbourg (67). L’entreprise gère les chantiers clefs en mains, de la conception à la livraison. La Figure 1.1.1. présente l’organigramme de Maison Parisot ainsi que de sa filiale Parisot Projet.
Figure 1.1.1. Organigramme
Maison Parisot dispose d’équipes travaux contrairement à Parisot Projet qui fait appel à des partenaires extérieurs pour la réalisation de travaux (ou utilise les équipes de Chaumont si la localisation du site est suffisamment proche). Dans le cas de Parisot Projet, la part la plus importante de ses missions est le pilotage de projet. Elle s’assure de répondre aux besoins formulés par le CLIENT en trouvant les partenaires idéaux (ou sous-traitants) et prévoyant l’ensemble des tâches à accomplir pour apporter pleine satisfaction au CLIENT. Elle assure ensuite le suivi et le bon déroulement du chantier lors de la phase d’exécution jusqu’à la phase de réception et pendant l’année de parfait achèvement.
Maison Parisot est basée dans le Grand Est de la France mais souhaite étendre son activité à d’autres bassins géographiques (approche en multi-sites) comme la région Ile-de- France. Récemment, Parisot Projet a acquis la responsabilité de missions en Normandie (Le Havre) et plus au Sud (Grenoble, Lyon). Parisot Projet est une succursale très jeune (2 ans d’existence) mais dont le rayonnement grandit très vite.
D’après le business plan existant, Parisot Projet devrait augmenter son CA annuel de 10% par rapport à l’exercice de 2009. Le CA prévisionnel estimé pour l’année 2010 est estimé autour de 1 600 000 € HT.
1.2. Les missions
Les missions réalisées par Parisot Projet sont multiples comme il est possible de l’observer sur la Figure 1.2.1. :
Figure 1.2.1. Missions
La principale mission est celle d’Entreprise Générale. Cela consiste à l’exécution de l’ensemble des travaux ainsi que de la gestion du projet, en général à la demande du maître d'ouvrage. L’Entreprise Générale doit coordonner les différents acteurs d'un projet aussi bien sur un plan logistique que financier. Elle se doit de respecter la demande du maître d'ouvrage en terme de coût, de résultats et de délais et d’organiser le planning pour mener à bien le projet. Enfin, l’Entreprise Générale assure une gestion simplifiée du projet du point de vue CLIENT dûe à la présence d’un interlocuteur unique s’occupant de la gestion globale.
• PILOTER & RÉALISER Contractant Général
Entreprise Générale Assistance et maîtrise d’ouvrage Maîtrise d’œuvre de la conception Réalisation de chantiers en entreprise générale
• PÉRENNISER Diagnostic Petits travaux Décoration, relooking Revitalisation, rafraîchissement
• CONCEVOIR Audit, études Définitions de concepts
Ingénierie, plans Etude de faisabilité Proposition de solutions
Réalisation de plans existants et projets
La mission de Contractant Général est également effectuée par Parisot Projet (sous un contrat cadre avec La Poste par exemple). Les responsabilités sont identiques à celles de la situation en Entreprise Générale mais avec la charge de la phase conception en addition.
1.3. Déroulement d’une opération
La Figure 1.3.1., bâtie suite à l’observation de plusieurs projets, présente les différentes étapes d’une opération en Entreprise Générale.
Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Entreprise Générale Responsabilité du manager de projet
Responsabilité de l’assistante administrative
Processus
Enregistrement
« Entraine »
De même pour la Figure1.3.2.dans le cas de Contractant Général se déroule de la façon suivante :
Figure1.3.2. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Contractant Général Responsabilité du manager de projet
Responsabilité de l’assistante administrative
Processus
Enregistrement
« Entraine »
Détails de l’opération
La frise suivante (Figure 1.3.3.) reprend et détaille les étapes précédentes dans les deux cas, soient Contractant Général et Entreprise Générale.
Le CLIENT exprime un besoin et le traduit dans un cahier des charges appelé Programme.
Le programme est consultable suite à un appel d’offre émis par le CLIENT pour les entreprises disposant des autorisations nécessaires (contrat cadre, référencement) ou via une consultation du CLIENT directement à l’entreprise générale.
Ces entreprises se lancent dans des recherches d’appels d’offres et évaluent leur capacité à répondre ou non aux besoins formulés. Si leur capacité est jugée bonne alors ces entreprises candidatent (si une candidature est mise en place).
Si leur candidature est jugée recevable par le CLIENT alors ces entreprises disposent du DCE pour commencer leur proposition d’offre. Le DCE est directement accessible dans le cas ou une phase de candidature n’est pas organisée.
Une recherche des partenaires est indispensable car peu d’entreprise disposent de l’ensemble des services nécessaires à la réalisation des besoins du DCE (équipe travaux selon différents lots, bureau d’étude). Ces partenaires seront pilotées par l’entreprise en contractant général.
Dans le cas où Parisot Projet est Contractant Général, la mission de conception et d’études est aussi sous sa responsabilité.
La phase d’offre se caractérise par l’évaluation (plus ou moins précise dans un premier temps) des coûts découlant des besoins formulés dans le DCE. Cette évaluation est appelée DPGF (Décomposition du Prix Global et Forfaitaire) et retranscris l’ensemble des différentes actions à accomplir pour satisfaire le CLIENT. Chaque action est évaluée financièrement.
Cette offre (ou devis) est remise au CLIENT. Il choisit l’offre qui lui convient le mieux selon ses propres critères ou négocie des modifications à apporter à l’offre si l’entreprise est en contrat cadre (l’entreprise n’a pas à candidater mais doit assurer des missions auxquelles elle n’aurait peut être pas candidaté ; par exemple Parisot Projet est en contrat cadre avec La Poste).
Une fois l’offre acceptée, la phase travaux est lancée.
L’entreprise envoie ses bons de commande aux partenaires pour leur indiquer l’exacte tâche à accomplir.
Client
Appel d’offre
Recherche d’appel d’offre
Recherche partenaires et
sous traitants
Etudes
Devis
Phase travaux
Figure 1.3.3. Déroulement d’une mission
Cette analyse du déroulement d’une opération fait entièrement partie de la démarche qualité. En effet, elle permet de mettre en avant naturellement les différents processus et procédures qu’il faudra ensuite formaliser par la suite. Ce schéma a servi de base pour la cartographie des processus Figure 1.3.1. et 1.3.2. qui tisse l’ensemble des liens entre les différents processus afin de garantir la satisfaction du CLIENT selon ses attentes. Une telle analyse n’était pas formalisée dans le système qualité existant. Comme nous allons voir plus loin dans ce rapport, il est important de formaliser cette cartographie pour éviter l’oubli de processus ou d’étape dans le déroulement d’une opération.
Les partenaires s’engagent à exécuter les missions stipulées dans les bons de commande et l’entreprise s’occupe du pilotage des travaux, planning et suivi de chantier ainsi que de la gestion financière.
Une fois les travaux exécutés et réceptionnés par l’entreprise, cette dernière s’engage à payer les prestations accomplies par les partenaires selon les factures ou confie le paiement des partenaires directement au CLIENT (paiement direct).
Une fois l’ensemble des réceptions des partenaires, l’entreprise propose (selon les délais établis dans la commande) la réception pour le CLIENT.
Une fois la réception acceptée (après levée de réserves possibles) par la signature d’un procès verbal, une facture est envoyée au CLIENT afin que ce dernier s’engage à payer à l’entreprise les prestations commandées dans l’offre.
La traçabilité de toutes ces étapes se fait sur plusieurs niveaux. La maîtrise des enregistrements est la preuve des résultats obtenus et des tâches effectuées.
Factures ST
Réception
Facture CLIENT
Enregistrement
Satisfaction
1.5. Exemple d’une opération classique La Poste Strasbourg Elsau
Cette opération consiste à la rénovation du bureau de La Poste situé à Strasbourg dans le quartier d’Elsau. Cette rénovation répond suite au plan national de La Poste définissant de nouveaux standards pour ses bureaux suite au changement de charte graphique et dans le souhait de rendre les bureaux plus humains et conviviaux (notamment par le retrait de mesure de sécurité imposante comme les vitrages anti-franchissement qui certes protègent les employés de manière optimale dans les quartiers difficiles mais ont aussi tendance à déshumaniser les relations client/guichetier).
Figure1.4.1. Vue en plan de l’existant
Figure1.4.2. Vue en plan du projet
Un tel projet réquisitionne les partenaires (sous-traitance) dans les lots suivants :
Lot Etude (BE pour désamiantage)
Lot Plâtrerie (cloisons, faux plafonds ...)
Lot Maçonnerie (dépose des installations existantes, obturation de baie)
Lot Peinture
Lot Electricité
Lot Revêtement de sol
Lot Menuiserie (portes, plancher technique, fabrication de mobilier)
Lot Métallerie
Le coût de ce projet a été estimé à 115 000 € HT environ par Parisot Projet. Le délai pour les travaux est de 4 semaines plus 1 semaine pour la pose de matériel de télésurveillance.
2. Projet de Fin d’Etudes
2.1. Problématique
Après avoir décrit le cycle d’une opération, nous devons maintenant nous intéresser au résultat. Le monde du Génie Civil ne faisant pas partie du monde industriel, chaque produit sera au final différent. En effet, seules des pièces uniques sont produites et non de la grande série comme en industrie (avec une exception pour la période moderniste et les déviances qui ont pu en découler par la suite). Le but est de maitriser le cheminement menant au résultat et non le résultat en lui-même. Le résultat est quant à lui obtenu selon les objectifs fixés par la Direction.
Figure 2.1.1. Triptyque qualité
Le but du système qualité est donc de définir une méthode, de s’assurer que cette méthode est suivie, de mesurer les résultats obtenus avec cette méthode, apporter des modifications le cas échéant et ainsi de suite. L’intérêt est l’apport d’une réflexion et l’intégration des expériences précédentes d’une manière formalisée afin de ne pas répéter les erreurs passées mais aussi de savoir exactement ce que l’on fait et arriver à mesurer ce que l’on fait tout en évitant le syndrome « on fait de cette façon parce que cela a toujours été fait de cette façon et cela semble fonctionner ». Il est difficile de savoir si la méthode choisie répond exactement aux besoins si aucune mesure ni aucune comparaison n’est faite.
La difficulté réside à intégrer cette méthode de la manière la plus naturelle au sein de l’entreprise sans basculer dans le taylorisme ni alourdir le fonctionnement par trop de tâches supplémentaires (contrôles, suivi …) qui au final risquent d’être jugées comme des corvées et de ne pas être réalisées.
L’objectif de mon projet d’étude est de poursuivre la mise en place du système qualité au sein de Parisot Projet, et ce pour toutes les étapes couvrant une opération comme décrite précédemment. Par souci d’un manque de temps et de spécialisation dans ce domaine des managers de projet, Parisot Projet souhaite confier la mission de développer le système qualité à des intervenants extérieurs : moi-même, élève ingénieur en Projet de Fin d’Etudes puis un bureau spécialisé en qualité. L’intérêt de ce travail est d’alléger la quantité
Il est certes possible de donner satisfaction au CLIENT en empruntant différents chemins mais des paramètres économiques et de temps sont aussi à prendre en compte. Employer différentes méthodes requiert énormément d’énergie et d’organisation que peu d’entreprises peuvent se permettre. Il est donc plus intéressant de définir une méthode et de la faire évoluer au cours du temps selon les résultats obtenus.
de travail à fournir lors du choix par la Direction d’un bureau spécialisé dans la mise en place du système qualité. En effet, moins d’efforts mobilisés par ce bureau pour la mise en place du système qualité signifient un coût moindre et une économie de temps et d’énergie pour Parisot Projet. Mon approche sera donc complémentaire au futur travail d’un bureau spécialisé qui dispose de compétences pour l’assistance à l’établissement d’un tel système.
2.2. Environnement
La réflexion autour de ce projet de Fin d’Etude s’est construite autour de la bibliographie spécialisée, de l’existant en matière de qualité dans l’entreprise mais aussi grâce à l’immersion dans différents projets. Ce travail quotidien m’a permis de prendre conscience des problèmes d’organisation et autres améliorations possibles à apporter. Les missions effectuées sont les suivantes :
Visite technique : visite in situ avant travaux dans le but d’affiner le cahier des charges, déceler d’éventuels oublis dans le programme, meilleure compréhension du projet.
Conception : conception de projet sur plans, réponse aux besoins exprimés dans le cahier des charges (choix des matériaux, conception d’espaces)
Chiffrage : Evaluation en terme de coût de la réponse aux besoins exprimés dans le cahier des charges
Recherche de partenaires sous-traitants : recherche des partenaires pour l’exécution des travaux pendant la phase chantier
Les différents projets abordés ne sont pas détaillés dans ce rapport car trop parcellés, ils n’auraient aucun intérêt à eux seuls pour la compréhension de la problématique. Comme expliqué précédemment, ils auront servis d’outils pour la mise en relief de défauts dans l’organisation générale de l’entreprise et auront permis l’amélioration de l’ensemble du système qualité.
3. Introduction à la qualité
3.1. Concept
La qualité est née avec la première révolution industrielle où le désir de voir prospérer son entreprise s’exprime par la maîtrise des produits fabriqués (le résultat est connu en sortie de production) et donc de la satisfaction du CLIENT comme définie par l’édit du 3 août 1664 signé par Colbert : « Si nos usines, par un travail soigné, assurent la qualité de nos produits, il sera de l’intérêt des étrangers de s’approvisionner chez nous et l’argent affluera dans le royaume. »
La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites », d’après la norme ISO 8402. En d’autres mots, la qualité est la conformité d’un produit aux exigences du client apportée par le fournisseur.
En considérant une opération décrite précédemment dans sa globalité : Le FOURNISSEUR est Parisot Projet.
Le PRODUIT est la réponse technique ainsi que le cheminement intellectuel pour arriver à cette technique face aux exigences contenue dans le programme ou cahiers des charges.
Le CLIENT est la personne physique ou morale exprimant ses besoins dans le cahier des charges (La Poste, LCL, Picard …).
La notion de CLIENTS a un sens large : ce sont toutes les personnes qui reçoivent et qui utilisent le résultat du travail de l'entreprise. Dans ce sens, le consommateur final est un CLIENT essentiel, le REVENDEUR est un CLIENT. A l'intérieur de l'organisation, chaque service est aussi à la fois le CLIENT et le FOURNISSEUR à d'autres services : chaque personne est à la fois le CLIENT et le FOURNISSEUR de ses collègues. Les besoins de l'ensemble de ces clients doivent être connus, l'écoute client est au centre de la démarche qualité. Par ailleurs, la satisfaction, les besoins et les attentes des clients portent sur deux catégories de prestations de l'entreprise aussi importantes l'une que l'autre : les produits et les services de base associés à ces produits (information, accueil, guide d'utilisation, soutien après la vente, propreté ...). Dans le cas de Parisot Projet, l’entreprise fournit à son CLIENT l’ouvrage exécuté selon ses besoins (qui est le produit au sens normatif car le milieu des BTP ne fait pas parti du domaine industriel) et assure un service de conseil et de parfait achèvement (l’équivalent du service après vente dans le monde du BTP). Mais aussi l’entreprise reçoit de ses partenaires les différents ouvrages exécutés qu’elle a commandés.
L’organisme doit :
Viser à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système qualité, y compris les processus pour l’amélioration continue du système et l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables (lois, objectifs qualité ...).
La qualité est donc la maitrise des actions selon les cadres choisis ou fixés dans le but de satisfaire le CLIENT.
3.2. Intérêts de la qualité
Comme explicité précédemment, les retours suite à la mise en place d’une démarche qualité sont nombreux et intéressants :
Amélioration des résultats économiques de l'entreprise
Amélioration de la satisfaction des clients
Prise en compte du client à tous les niveaux de l'entreprise
Meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins
Meilleure image de l'entreprise
une plus grande confiance des clients grâce aux preuves fournies sur la qualité des produits et des services
Personnel plus responsabilisé, mieux reconnu et plus motivé
Modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces
Processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés
Plus grande rigueur dans les méthodes
Diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives
Baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élevés
Meilleure prise en compte des questions de sécurité et d'environnement La certification est un gage de qualité pour les CLIENTS.
En effet, cela signifie que l’entreprise certifiée est dans l’obligation de suivre l’ensemble des mesures déclarées dans son système de qualité sous risque de perdre la certification et qu’elle suit donc une procédure maîtrisée. Son aptitude à suivre un référentiel est donc validée. Dans notre cas, les référentiels choisis (voir ci-après) sont largement reconnus dans le monde professionnel. Cette certification apporte alors une plus-value sur l’image de marque de l’entreprise certifiée.
Elle l’est aussi pour les entreprises elles-mêmes. La certification permet l’ouverture à de nouveaux marchés dans le cas où celle-ci est réglementaire pour l’obtention de l’offre. Il s’agit donc d’un plus au niveau de la concurrence.
Cependant, la certification ne doit pas être un but de l’ensemble du système qualité mais seulement une étape. En effet, le système qualité reste efficace avec un engagement et des actions au quotidien. Se focaliser uniquement sur cette étape écarte tout principe d’amélioration continue, ce qui est contraire à la pensée « qualité ».
En France, c'est le COFRAC qui procède à l'accréditation (la garantie qu’un organisme de certification est reconnu compétent de ses fonctions) de tout organisme intervenant dans l'évaluation de la conformité à un référentiel (exemple bureau de contrôle type BV, Apave ...).
Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses :
éviter une discrimination du marché
renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la démarche qualité en désignant un objectif précis à atteindre et motivant pour le personnel
se servir de la certification comme référentiel pour formaliser l'activité et cadrer la démarche qualité
donner confiance aux clients
diminuer le nombre d'audits clients
garantir la conformité des produits à la réglementation
formaliser et pérenniser le savoir-faire
La certification n’est cependant pas un but en soi mais juste une confirmation des bonnes pratiques de l’entreprise. Il est inutile de viser la certification en elle seule même si, certes, certains marchés s’ouvriront et l’image de marque peut s’en trouver améliorer. La qualité est un outil du quotidien qui comme nous l’avons vu précédemment peut apporter de nombreux bénéfices (avec ou sans certification) et il serait réducteur de se servir du système qualité dans le seul but de moyen promotionnel de l’entreprise.
3.3. Méthodes
Il existe plusieurs méthodes afin de proposer une qualité accrue sur l’ensemble des missions et activités de l’entreprise. Ces méthodes ne sont pas restrictives et il est judicieux de jongler entre celles-ci selon le contexte.
3.3.1. Roue de Deming
Les systèmes de management respectent tous un principe universellement reconnu : la dynamique PDCA. Cette logique permet de mettre en œuvre une amélioration continue du système de management qui induit l'amélioration de la satisfaction client, de la performance environnementale et/ou de la performance en matière de santé et sécurité.
Il convient bien au monde du B.T.P. en raison de son cycle. Celui-ci comporte quatre étapes : Plan, Do, Check, Act, traduites par : Planifier, Développer, Contrôler, Agir. On représente ces étapes sur la roue suivante ou Figure 3.3.1.1. :
Figure 3.3.1.1. Roue de Deming
La spécificité de chaque système se situe essentiellement au niveau de l'étape de planification. En conséquence, nous allons développer la Méthode PDCA dans chaque système (SMQ, SMS, SME).
3.3.2. Q.Q.O.C.Q.P.
La méthode Q.Q.O.C.P.Q. permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique. Elle permet également de structurer un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en répondant à) un minimum de questions. Méthode simple de recherche d’informations et de mise en place de solutions, elle sera plus souvent utilisée pour la planification des processus.
Q
De qui, Avec qui Responsable, acteur, sujet
Q Quoi, Avec quoi Outil, objet, résultat
O Où Lieu, service
C Comment, par quel procédé
Procédure, technique, action
Q Quand, tous les quand Date, périodicité, durée
P Pourquoi Justification, raison d'être
Tableau 3.3.2.1. : Interprétation de la Méthode Q.Q.O.C.Q.P.
1. Plan
Projection dans le futur, vision à court et moyen terme, planification d’objectifs prioritaires, élaboration des plans et implication du personnel.2. Do
Mise en œuvre du système et réalisation des objectifs3. Check
Vérification que les actions planifiées sont bien réalisés et que les objectifs fixés sont atteints.4. Act
mise en œuvre d’actions correctives, stabilisation des résultats positifs et prévention de la récurrence des mauvais résultats. Bilan permettant la planification de nouveaux objectifs..
3.3.3. Méthode 5S
La méthode des 5S est essentiellement industrielle, mais peut être utilisée avec le plus grand profit dans les entreprises du B.T.P. Elle a pour objectifs l’organisation dans l’entreprise et elle s’applique aussi bien aux bureaux qu’aux chantiers. Il est même souhaitable de l’appliquer simultanément dans toute l’entreprise afin d’éviter les transferts. Son avantage est de définir correctement les étapes et de permettre au manager de faire le point après chaque étape. C’est pour ces raisons que nous l’avons choisie.
Le nom « 5S » provient des mots japonais qui définissent les 5 opérations à mener dans le cadre du Système de Management de la Qualité.
Opérations Mot japonais Opération 1 Seiri = Débarras
Opération 2 Seiton = Rangement
Opération 3 Seiso = Nettoyage
Opération 4 Seikeitsu = Ordre
Opération 5 Shitsuke = Rigueur
Tableau 3.3.3.1. : Opérations de la Méthode 5S
3.4. Les référentiels adoptés
La construction du système de management intégré est encadrée par le choix d’un ou plusieurs référentiels. Ces derniers dispensent les lignes directrices ou les caractéristiques à suivre pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné. Ces référentiels sont des documents normatifs
Le choix des référentiels pour le SMI de Parisot Projet s’est orienté vers le groupement de norme ISO 9000 pour la Qualité, les normes OHSAS 18001 et OHSAS 18002 pour la Sécurité et enfin la norme ISO 14001 pour la partie environnementale du système de management intégré. Le choix s’est porté sur ces normes car d’une part elles sont reconnues et familières de tous (une certification se fait selon un référentiel : une entreprise certifiée ISO 9001 est plus parlant en terme de communication extérieure que celle certifiée BS 8800) et d’autre part la structure de ces référentiel est très proche et facilité grandement leur intégration en un système unique (des exigences semblables qui favorisent la création d’un système global plutôt que 3 sous-systèmes nécessitant l’implantation d’interactions extérieures pour leur fonctionnement mutuel).
3.4.1. ISO 9001- Management de la qualité
La norme ISO 9000 présente les principes essentiels et le vocabulaire.
La norme ISO 9001 présente les spécifications.
La version en vigueur de la norme ISO 9001 est la version datée de 2008 (11/2008). Les exigences y sont relatives à quatre grands domaines :
1. Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche.
2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis.
Exigence de prise en compte de la notion de système.
3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées.
4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que l'engagement d'actions de progrès efficaces.
La version 2008 de cette norme vise à mettre en œuvre dans l'entreprise un système de management de la qualité orienté client et fondé sur les notions d'efficacité des processus et d'amélioration continue. Ce système, impliquant l'ensemble du personnel dans la maîtrise des activités et l'atteinte de résultats - dont la satisfaction du client - est un excellent outil pour favoriser la performance de l'entreprise et la durabilité. Mettre en œuvre un système de management de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2008 c'est : « Démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et de mettre en œuvre un processus d’amélioration continue ».
La norme ISO 9004 présente les lignes directrices pour l’amélioration des performances.
Cette nouvelle version est plus permissive concernant la rédaction des processus et procédures. En définissant les compétences de chaque poste, il n’est pas obligatoire de formaliser l’ensemble des processus et procédures pour chaque poste si l’on considère que la personne occupant ce poste possède les compétences requises. L’objectif est d’alléger la documentation qualité en ne rédigeant que seulement certains processus exigés par la norme : Maitrise des documents (gestion documentaire), Maitrise des enregistrements (gestion des résultats de processus, données d’indicateurs …), Audit Interne, Maitrise du Produit Non Conforme, Actions correctives, Actions préventives.
3.4.2. OHSAS 18001 :2007 et OHSAS 18002 :2007 Sécurité dans les entreprises
La norme OHSAS 18001 présente les spécifications. Cette norme, très voisine de l'ISO 14001 par sa structure, permet la mise en place d'une organisation en matière de santé et de sécurité au travail. Cette organisation a pour objet de maîtriser les risques pour le personnel et les autres parties intéressées exposées à ces risques, et d'améliorer de façon continue les performances hygiène et sécurité.
La norme OHSAS 18002 présente les lignes directrices pour l’amélioration des performances.
3.4.3. ISO 14001 - Management de l’environnement
Cette norme est destinée à structurer l’organisation environnementale de l’entreprise et à attribuer des rôles et des fonctions à l'ensemble de cette organisation, faisant en sorte d'optimiser l'intégration dans l'environnement des activités de l'entreprise ou des services qu'elle délivre. Selon cette norme, le système de management permet de disposer d’un système dynamique générant les points critiques en matière de risque et d’impact environnemental. Il permet à l’entreprise de s’engager dans un développement durable.
Figure 3.4.3.1. : Les référentiels choisis
Les référentiels de management ne précisent pas la manière de concevoir les systèmes de management, et ne fixent pas d'objectifs de performance. Le Système de Management Intégré que nous avons conçu est adaptable à ces référentiels de management.
Ces trois référentiels sont bâtis selon la même structure. Leur intégration au sein d’un système de management intégré est d’autant plus simplifiée. En effet, ces référentiels partagent un grand nombre d’exigences communes dans le but d’alléger la formalisation des documents.
3.5. Approche processus
Les productions d'une entreprise se manifestent au travers de processus (étapes de réalisation du produit récurrentes) nombreux et imbriqués : processus de fabrication, d'achat, de stockage, de traitement du courrier... L'identification et la clarification des processus apportent une meilleure organisation du travail et une efficacité accrue des acteurs. Ce sont des facteurs de motivation. Le travail sur les processus conduit également à développer les
dispositifs de prévention pour éviter les risques de dysfonctionnement (actions non maitrisées, non prévues).
Ce travail sur les processus est un préalable à l'assurance de la qualité avant de rédiger les procédures adaptées. Il s'agit d'identifier les processus, d'en dresser une sorte de cartographie (Figure 1.3.1. et 1.3.2.) et de choisir les processus prioritaires au regard de la stratégie de l'entreprise, et enfin de les améliorer. Mais la démarche d'analyse et d'amélioration des processus peut aussi se faire sans cet objectif de mise sous assurance qualité. C'est en soi une démarche efficace et porteuse de progrès.
Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique à des fins d'évaluation) soit des informations soit les deux. La Figures 3.5.1. présente le détail d’une activité ainsi que les flux qui l’entoure, et la Figure 3.5.2. un exemple d’un processus.
Figure 3.5.1. Détail d’une activité Activité
Entrée
Facteur déclenchant
interne
Sortie
Ressources humaines, matérielles ou financières
Facteur déclenchant
externe
Figure 3.5.2. Exemple d’un processus : SMG-PRO-05 : Facturation ST
Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus. Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». Le premier décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de celle-ci tandis que le second explique le "comment faire" dans cette organisation.
L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités.
Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ? QUI ?
La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? OU ? SELON QUEL PROCEDE ?
Un processus est caractérisé par 5 paramètres :
Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus)
Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...)
Les éléments d'entrée (données ou produits)
Les éléments de sortie (données ou produits)
Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé
Selon la norme ISO 9000, des processus dit de supports sont exigés dans la rédaction de la documentation qualité :
Maitrise des documents : il s’agit de formaliser l’organisation documentaire de l’entreprise sous forme de processus documenté. Il répond aux questions concernant l’approbation des documents, la mise à jour des documents, définition du besoin et rédaction de nouveaux documents, archivage, suppression ...
Maitrise des enregistrements : gestion des documents prouvant le déroulement d’une activité ou d’un processus : vérification, archivage, suppression ...
Audit interne : définit le fonctionnement et l’organisation des audits internes concernant la revue d’objectifs, le suivi qualité et la mise en place d’actions préventives et correctives.
Maitrise du Produit non conforme : définit la démarche à suivre lors de la rencontre d’un élément jugé non conforme lors du déroulement d’un processus ou d’une procédure.
Actions correctives et préventives : définit la stratégie d’organisation pour la mise en place d’actions correctives (post événementielles) et préventives (pré événementielles) suite à la découverte de non conformités dans un processus, une procédure ou toute autre résultat.
L'approche processus désigne donc l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi à créer un enchainement logique des actions visant la satisfaction du CLIENT plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes sans liens entre elles.
Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :
de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
de comprendre et satisfaire les exigences
de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les incohérences, de même que les risques encourus
d'identifier des lacunes dans le déroulement d’une opération
de considérer les processus en termes de valeur ajoutée
de mesurer la performance et l'efficacité des processus
d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
de diminuer les coûts, les délais d'un processus
de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre de manière planifiée
d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la réalité, et non point seulement conceptuel.
4. Etude du système qualité existant (Plan)
4.1. Démarche
Suite à l’immersion dans l’entreprise Parisot Projet durant une phase de contractant général (étude et travaux), j’ai pu établir un premier constat du système de management de la Qualité existant. En effet, il est plus aisé de détecter les non-conformités, les doutes ou les disfonctionnements dans la démarche Qualité. Ma démarche me permet, outre de m’initier à la qualité, de disposer en parallèle d’une expérience en management de projet.
La première étape étant de se familiariser avec le domaine qualité, cela nécessite une recherche documentaire (normative ou non) afin de pouvoir pointer du doigt les éléments susceptibles d’être modifiés par la suite. La bibliographie est disponible à la fin de ce rapport. La seconde étape est de se plonger dans le manuel qualité existant afin de repérer les premières éventuelles défaillances puis d’affiner en assurant un côté productif par la même occasion. Ces observations sont rédigées sous la forme PDCA (« Plan, Do, Check, Act », Deming) qui est une méthode propre à la qualité afin de mieux comprendre la réflexion et le cheminement emprunté. Cette méthode est parfaitement adaptée pour la recherche de non qualité et assure une amélioration continue du système.
4.2. Structure du système qualité
Le système de management intégré SMI se compose de trois parties : un système de management environnemental SME, un système de management qualité SMQ et un système de management de la sécurité SMS.
Figure 4.2.1. Structure du système de management
Cette structure permet de faciliter l’intégration des composantes qualité, sécurité et environnementale. De plus, les normes ISO 9000 et ISO 14000 sont bâties telles que les deux systèmes puissent cohabiter sans problèmes (les deux normes ont sensiblement le même modèle d’application).
4.3. Etat général du système existant
Le diagnostic a été fait à l’aide de la bibliographie existante et notamment une première approche avec une grille d'évaluation ISO 9001, résultat du travail de recherche suivant :
Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2006-2007,
http://www.utc.fr/mastermq
Université de Technologie de Compiègne
http://www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/QFS/Expose_ISO9000.html La feuille de diagnostic remplie est disponible sous l’annexe C.
Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications 22,00
30,61
73,64 55,71
23,61 0 20 40 60 80 100
Système de Management de la
Qualité
Responsabilité de la Direction
Management des Ressources Réalisation du Produit
Surveillance et Mesures
Après diagnostic du système existant, le diagramme ci-dessus rend compte des résultats du diagnostic. On observe des résultats relativement faibles dans chacun des points mesurés. Il ne faut cependant pas prendre ces résultats pour vérité générale car la grille d’évaluation est le travail d’étudiant qualiticiens et non un outil normalisé et reconnu. De plus, une grande part de subjectivité est susceptible d’être introduite lors de la réponse aux différentes questions. Il est toutefois un bon indicateur de l’état actuel du système de management par la qualité. Il en découle qu’une marge de progression est possible.
Le système qualité existant a été surtout pensé autour du travail administratif de Parisot Projet et non à l’ensemble des étapes d’une opération comme observée précédemment avec la Figure 1.3.1 ou 1.3.2. Le processus général d’une opération n’était pas clairement détaillé et une impression de procédures détachées les unes des autres se faisait ressentir. De plus, les processus existants s’apparentaient plus à des procédures. Malgré la présence de nombreuses bonnes idées, il n’est pas pensable de présenter le système actuel à un audit de certification. Trop d’exigences demandées par la norme ne sont pas formalisées ni même abordées. Il faut donc un meilleur suivi de la norme et étendre le système qualité à l’ensemble des services apportés par Parisot Projet.
Il n’y a pas de hiérarchie dans le classement des différentes non conformités observées qui suivent. Elles ne sont pas classées par ordre d’importance, chacune est primordiale pour la globalité de la démarche.
4.4. Non conformités et non qualité du système existant 4.4.1. Devis
Figure 4.4.1.1. Non-conformité pour devis
Observations (Plan) : l’absence de méthode et d’outils formalisés pour l’entreprise ne permet pas la maîtrise de cette mission. Il en résulte des résultats différents selon l’expérience du manager de projet mais aussi une perte de temps dans la recherche d’informations pouvant être différentes selon les managers de projet et leurs sources. Il s’agit donc d’une inégalité des managers de projet entre eux ce qui peut impliquer d’importantes sources d’erreur.
Objet de la mission : Il s’agit d’établir un devis à destination du CLIENT (La Poste, LCL …) afin que celui-ci puisse se rendre compte de l’ampleur des travaux à entreprendre issu du cahier des charges ou programme rédigé par ses soins. Ce premier devis en phase d’Avant Projet Sommaire est une estimation (la précision face à un devis en phase PRO Projet est moindre) mais est un indicateur fiable de l’enveloppe budgétaire à disposer pour l’ensemble des services demandés.
Solutions (Do) : La création d’outils disponibles à l’équipe interne peut remédier à ce problème de qualité. Un formulaire pour devis (référencé SMQ-FOR-02) a donc été développé afin de faciliter la tâche des managers. Après réflexion, ce formulaire ne pourra être systématiquement utilisé selon le type de contrat avec le CLIENT. En effet dans certains cas (BPU, contrats cadres), le CLIENT exige une forme particulière basée sur les Bases de Prix Unitaire pour son devis. Le formulaire pourra néanmoins être utilisé avant la mise en forme voulue par le CLIENT.
De plus, une base de données des prix unitaires (référencée SMQ-BD-06) est en cours de développement afin de réduire le temps de recherche des prix unitaires et de pouvoir uniformiser les connaissances des différents managers de projets. Le principe de construction de cette base de données repose sur l’apport ponctuel de tous les managers de projets. A chaque projet, se créer de nouvelles actions techniques non référencées dans la base de donnée. En cas d’absence d’une action technique, le manager de projet se doit d’ajouter cette entrée afin qu’elle soit utilisable à nouveau pour de futurs projets. Il s’agit donc d’un partage d’expérience de manière formalisée. Un contrôle périodique de la base de données est cependant nécessaire pour éviter la propagation d’erreurs communes à travers différents projets. Pour faciliter cette tâche, une traçabilité est ajoutée à chaque action technique : le nom du projet qui a permis l’ajout de cette entrée.
Enfin un contrôle des métrés systématique est ajouté (absent dans la version actuelle) par une personne différente en charge du projet afin d’identifier les erreurs de quantification.
Une autre solution (celle actuellement envisagée par la Direction) est l’achat d’un logiciel de devis. Il faut cependant prendre en compte le coût et y ajouter également le temps de formation sur ce nouveau logiciel. Comme précédemment, ce logiciel ne pourra pas être utilisé dans tous les cas selon les exigences du CLIENT que ce soit en terme de mise en forme du rendu de l’offre ou de quantification (Bordereau de Prix Unitaires dédié à certains Clients dans le cas de contrat cadre). A la date du 28 juin 2010, après une journée de formation sur ledit logiciel, il s’avère que ce dernier est peu adapté aux besoins de Parisot Projet. De lourdes modifications doivent être apportées au logiciel afin de le rendre utilisable par l’entreprise (saisie des bases de données prix unitaires, BPU, mise en forme des devis à adapter). Suite au manque de disponibilité des managers de projet et l’augmentation importante du nombre de projet alloué à Parisot Projet dans les mois à venir, il est fort probable que ce logiciel ne sera pas effectif avant un long moment. La Direction doit alors mettre en place quelques mesures supplémentaires (embauche temporaire ou permanente) si elle veut aboutir rapidement à la fin de ce projet.
4.4.2. Base de données des sous-traitants
Figure 4.4.2.1. Non-conformité base de données ST
Observations (Plan) : L’absence de traçabilité formelle suite à la coopération avec différents partenaires ne permet pas la maitrise de cette mission. Il existe une base de données plus ou moins mise à jour des partenaires rencontrés lors des précédentes opérations. Outre le fait de sa mise à jour incertaine, la base de données ne permet pas de choisir avec des critères précis les partenaires pour les projets à venir. Seuls les managers ayant déjà coopéré avec ces partenaires sont aptes à connaitre leur caractéristique et leur réponse face à un besoin formulé. Il y a donc une inégalité d’expérience face aux managers. Cette mission est source de nombreuses insatisfactions pour le résultat final de l’opération (les partenaires sont responsables de l’exécution des travaux, soit la partie visible du travail de Parisot Projet).
Solutions (Do) : Une base de données de partenaires est en développement (sous la référence SMQ-BD-01). Cette base de donnée est couplée à un indicateur (voir plus loin) afin d’obtenir la création d’une hiérarchisation des partenaires. Chaque coopération avec un partenaire donne lieu à la création d’une note (détaillée plus loin dans ce chapitre sous la non-conformité « mise en place d’indicateurs ») ensuite enregistrée et conservée.
4.4.3. Refonte de la structure documentaire
Objet : Le manuel qualité est défini selon la norme ISO 9000. Il doit répondre à des exigences fixées par la norme pour que celui-ci puisse entrer en vigueur.
Observations (Plan) : Le manuel qualité existant omet certaines exigences détaillées ci- dessous de la norme et d’autres modifications supplémentaires seraient également bienvenues (qui ne sont pas des exigences quant à elles). Dans l’état actuel, un audit pour certification serait inutile et coûteux car la certification ne serait pas accordée.
Objet de la mission : Afin de réaliser l’exécution des travaux demandés dans le cahier des charges, Parisot Projet doit faire appel à des partenaires spécialisés car l’entreprise ne dispose pas d’équipe travaux pour chaque corps de métier.
Les partenaires choisis occuperont une place primordiale dans le résultat final du service rendu et il est donc important de les choisir correctement afin de garantir une satisfaction du client maximale.
Solutions (Do) :
o Ajout d’un lexique
o Ajout des responsabilités qualité dans les fonctions de poste
o Le domaine d’application du système qualité. Il faut spécifier les étapes que va couvrir le système qualité. Dans notre cas, l’ensemble des étapes sont couvertes. (exigence)
o Un engagement écrit et signé de la Direction. L’engagement de la Direction est une exigence de la norme ISO 9001. L’efficacité du système qualité ne sera qu’effective si et seulement si la Direction s’engage dans le processus de mise en place et d’amélioration. Il est important que la Direction choisisse l’orientation qu’elle souhaite pour le système qualité. Elle se doit ensuite de respecter ces procédures et les informations.
o La mise à jour, diffusion et archivage du manuel qualité (exigence) o Le management des ressources
o La mise à jour des objectifs qualité qui n’étaient pas quantifiables (donc non mesurables). Il est important de choisir correctement les objectifs à se fixer. En effet, des objectifs irréalisables ou trop proches ne montreront pas la progression de l’entreprise.
o La mise à jour des processus (avec l’ajout de processus support exigés par la norme), des procédures, des formulaires et des outils
o L’intégration d’une traçabilité des documents qualités : les documents existants ne possèdent pas de traçabilité. Il est donc impossible de savoir quand ceux-ci ont été mis à jour la dernière fois ni quelle est la dernière version du document. Cela permet également une meilleure organisation, une recherche plus rapide des documents et un meilleur suivi des opérations.
o La création d’une norme interne suivante :
SMQ-FOR-n° de document pour les outils et formulaires
SMQ-BD-n° de document pour les indicateurs et bases de données SMQ-INS-n° de document pour les procédures et instructions SMQ-PRO-n° de document pour les processus
4.4.4. Mise en place d’indicateurs
Malgré la présence d’un système qualité existant, aucune indication ne nous permet de savoir si les missions effectuées sont menées convenablement. La stratégie semble être la suivante :
« Nous faisons notre mission. Cela a l’air de fonctionner. Nous conservons nos méthodes. » Il s’avère également que l’accroissement du nombre de projets confié à Parisot Projet rende indisponible l’ensemble des managers de projets à réfléchir sur cette mission d’établissement de la qualité et de suivi.
L’amélioration continue est une notion importante dans le système qualité. Avec la méthode suscitée, aucune amélioration continue ne rentre en compte mais plutôt un aspect de routine, d’habitude. L’innovation, l’adaptabilité étant des notions primordiales pour
l’évolution de l’entreprise, il apparait que la situation existante va devenir problématique. En effet, Parisot Projet, prenant de l’ampleur, se voit confier des missions de plus en plus importantes et les résultats de ces opérations conditionnent l’avenir de l’entreprise (sur le plan économique mais aussi l’image de marque). De plus, la mission est basée sur les expériences précédentes (mais cette expérience n’est visible nulle part, cela peut poser des problèmes lorsque les employés expérimentés quittent l’entreprise ou que de nouveaux arrivent).
Afin de mesurer le travail accompli, l’état et l’avancement de l’entreprise, il existe des paramètres appelés indicateurs dans la chaine des processus. Ces paramètres sont mesurés, souvent en sortie de processus, et ensuite analysés. Ces données permettront de mettre en relief points forts et points faibles de l’entreprise. Des modifications d’objectifs, de méthodes
… permettront de conforter ces points forts et d’améliorer les faiblesses de l’entreprise.
La difficulté réside dans le choix des indicateurs à mettre en place. Il faut choisir des indicateurs pertinents qui reflèteront la situation réelle et non une situation biaisée en intégrant le plus possible la mesure et le traitement dans un cycle naturel et non comme une tâche supplémentaire.
Exemple :
L’indicateur « nombre de réserves » dont le rôle de mesurer le nombre de réserves lors de la réception d’un ouvrage peut sembler pertinent mais celui-ci s’annonce biaisé après mures réflexions. Il y a toujours une réserve émise lors de la réception (l’objectif zéro réserve semble donc irréalisable). Cette réserve regroupe les différents points de désaccords entre le client et le contractant général. L’indicateur renvoie dans ce cas toujours la valeur de 1 ce qui n’est guère utile pour l’analyse. Il serait possible alors de différencier ces points à l’intérieur de cette réserve en plusieurs catégories : réserves mineures (ne gênant pas pour l’exploitation) et réserves majeures (gênantes pour la mise en service). Outre le fait que certaines réserves pourraient se situer dans les deux catégories (le jugement ‘gênant’ étant assez subjectif), la comptabilité du nombre de réserves s’en trouverait plus difficile (pondération majeures/mineures) pour un résultat probablement pas aussi évocateur. Enfin, le traitement de ces données serait lui aussi plus difficile. Un indicateur ne doit pas être pénalisant autant dans sa mesure que dans son traitement pour une analyse ultérieure sous peine de ne pas être effectué (car jugé pénible par les employés).
