Etude comparative de la non-lin´ ´ earit´ e dans trois poutres continues 98

As mudanças organizacionais normalmente acontecem devido às incertezas do ambiente, às pressões externas, como inovações tecnológicas, forte concorrência, etc. Vale ressaltar que as organizações também são passíveis de pressões internas, como mudança de estilo de liderança,

modificações nos procedimentos de gestão do trabalho, e que todos esses aspectos, aliados, também podem promover mudanças na cultura organizacional (BORTOLOTTI, 2010).

Segundo Lima e Albano (2002, p. 38), “quando se fala em paradigmas culturais, deve-se levar em conta que muitas vezes esses são adotados pelas organizações mesmo que não estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade”.

Depreende-se que um dos grandes desafios da gestão da cultura nas organizações refere-se aos caminhos que devem ser trilhados para a conquista da transformação cultural. A complexidade inerente à mudança não pode ser desprezada, qualquer que seja o caminho adotado (OLIVEIRA, 1988).

Para Chanlat (1996, p. 35), “os seres humanos constroem, destroem e reconstroem sua realidade, a partir de experiências ao mesmo tempo antigas e novas: a transformação de uma cultura é um modo de sua reprodução”.

Quanto às perspectivas que delineiam a concepção e a implementação de um processo de constante mudança, Bertero (1976) ressalta que tais mudanças ocorrem como processos inerentes à dinâmica e às estratégias de ação definidas pelas organizações.

As mudanças culturais e organizacionais estão intrinsecamente ligadas à mudança de paradigmas. “Todo esse cenário acarreta novas vivências sociais e emocionais para todos os indivíduos de modo geral, bem como novas experiências para o trabalhador obrigado a uma abertura ao novo, configurado nas diversas tecnologias e paradigmas” (ARAÚJO; SACHUK, 2007, p. 9).

Faz-se necessário, então, encarar a mudança como um começo de diversas transformações neste atual cenário das organizações, pois “[...] o curso do tempo, essa entidade abstrata criada pela necessidade humana de conhecer e controlar, é o primeiro e mais inexorável determinante para que todas as coisas estejam em permanente processo de mudança” (FISCHER, 2002, p. 147).

Para Sathe (1991), dependendo do tipo de cultura da organização, o processo de mudança cultural pode ocorrer em longo prazo e, às vezes, de maneira sinuosa, pois a aceitação da mudança não é inerente à maioria das pessoas. Nenhuma mudança acontece sem resistências. As pessoas têm uma propensão natural a se opor à mudança.

Tavares (1996) corrobora tal visão quando afirma que:

A cultura organizacional de uma empresa, por sua vez, se manifesta através da resistência a mudanças, resistência essa consequente dos valores, crenças, mitos e tabus que se encontram enraizados nessa empresa; manifesta-se, também através de padrões de comportamento ou estilo de uma organização assumido pelos funcionários, os quais incentivam novos colegas a seguirem (TAVARES, 1996, p. 1).

Assim, para quebrar um paradigma cultural, faz-se necessário promover um clima de motivação dentro da organização, pois, em se tratando de pessoas e da implantação de algo “novo”, torna-se imprescindível falar de incentivo, estímulo, de forma que as pessoas tenham ampla liberdade para se socializar e interagir, tendo em vista o conhecimento que já possuem; e a organização tenha maior capacidade de inovar suas práticas, melhorando sua produtividade (WOOD JUNIOR; CURADO; CAMPOS, 1994). Tais autores ainda evidenciam que:

Além de técnicas e racionalidade, as organizações devem utilizar intuição, arte e símbolos para a mudança. Esta se dá por um canal paralelo ao do dia a dia da organização. Todas as ferramentas intelectuais, culturais e conceituais são necessárias. Os "campeões" devem operar tanto no nível simbólico como no prático e ser capazes de mobilizar seus pares em torno do desconhecido. Enfim, mudança

requer imaginação (WOOD JUNIOR; CURADO; CAMPOS, 1994, p. 5).

Fayol (2007, p. 84) teoriza: “Mas, para criar um corpo social útil, não basta agrupar homens e distribuir funções; é preciso saber adaptar o organismo a necessidades, encontrar homens necessários e colocar cada um no lugar onde produzir o máximo [...]”.

Acompanhando tal conceito de Fayol (2007), do qual se pode inferir que os indivíduos são considerados como agentes influenciados por experiências de vida, estados de espírito (como fome, calor, variáveis emocionais), capazes de perceber, classificar e colocar em ação um senso prático dotado de percepções em um determinado campo, pode-se citar Thiry- Cherques (2006, p. 34), quando afirma que “o homem é produto de estruturas profundas, possuindo em si mesmo princípios organizadores e geradores de suas ações”. Um campo, portanto, é caracterizado por agentes dotados de um mesmo habitus: “O campo é tanto um ‘campo de forças’, uma estrutura que constrange os agentes nele envolvidos, quanto um ‘campo de lutas’, em que os agentes atuam conforme suas posições relativas no campo de forças, conservando ou transformando a sua estrutura” (BOURDIEU; PASSERON, 1996, p. 50). E Thiry-Cherques (2006, p. 36-37) completa:

Como nos confrontos político ou econômico, os agentes necessitam de um montante de capital para ingressarem no campo e, inconscientemente, fazem uso de estratégias que lhes permitem conservar ou conquistar posições [...] a estrutura do campo é dada pelas relações de força entre os agentes e as instituições.

Thiry-Cherques (2006, p. 40) diz ainda que Bourdieu “busca determinar a posição espacial dos atores no campo social”. Compreende que os atores sociais podem se posicionar em diversos campos sociais através “da posse de grandezas de certos capitais (cultural, social, econômico, político, artístico, esportivo etc.)” e que o habitus de cada ator condiciona as suas

ações e o posiciona no campo social, tornando possível identificar a sua classe social em um espaço de conflitos (THIRY-CHERQUES, 2006, p. 36).

De forma análoga, para estudar os órgãos do corpo social, em especial aqueles que têm necessidade de ter serviços voltados para a educação, sobretudo na modalidade a distância, é preciso que se tenha em mente a noção de que implementar e gerenciar inovações – entendidas aqui como implementação de uma nova modalidade de ensino, a Educação a Distância – no interior de uma Instituição de Ensino Superior pode significar simplesmente adotar um conjunto de normas, procedimentos e aparatos tecnológicos e pedagógicos no ambiente educacional produtivo ou ter o sentido de uma adaptação/mudança cultural na Instituição de Ensino Superior, tendo como ponto de partida o modelo mental de dirigentes e gestores acadêmicos.

No que se refere à cultura de gestão organizacional, depreende-se que esta deve ser planejada e reorganizada para que todos os atores envolvidos no processo considerem-se aqui gestores, docentes, discentes e corpo técnico-administrativo, estejam abertos, receptivos e livres de preconceitos com a citada modalidade, contagiando assim o todo da Instituição.