Emergence du concept de culture d’entreprise

Il y eu plusieurs précurseurs qu’ils ont contribué à la construction d’un concept de culture d’entreprise, parmi lesquels on peut faire figurer :

1-1 Mayo et les relations humaines :

Cette culture des relations humaines trouve une première source américaine dans les recherches menées par différents chercheurs, dont le psychologue de Harvard, Elton Mayo, à la Hawthorne Works (Western Electric) de 1927 à 1932. Dans l’une des expériences, on fit des recherches pour tenter de déterminer ce qui rendait les travailleurs plus productifs ou moins productifs. Les recherches de Mayo ont permis de faire des « découvertes » sur les attitudes et les comportements des travailleurs. On n’observa que la performance des employés travaillant dans une équipe amicale où ils étaient écoutés par leur superviseur qui se préoccupait de leurs besoins, était supérieure à celle préconisée par une culture classique axée sur une supervision de tous les instants, froide, objective et constante¹⁴⁵.

On souviendra aussi que Mayo (1933), Roethlisberger et Dickson (1939) parlaient déjà de « système social irrationnel » et de « système idéologique-symbolique », ils n’allèrent cependant jamais jusqu'à parler de culture d’entreprise, de mythes, de héros, de rites, en dépit de la présence d’anthropologues au sein de cette équipe146

. 1-2 La théorie de Chester Barnard :

En se basant sur sa longue expérience en gestion, Barnard a publie deux livres qui ont profondément marqué la théorie et les pratiques de gestion. Barnard écrivait (1938) que toute organisation formelle se caractérise par la présence de trois éléments : des buts communs, des actions et la communication.

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Y. Bertrand : « Culture organisationnelle ». Ed. PUQ, 1991, p17

146 J.F. Chanlat : « L'individu dans l'organisation: les dimensions oubliées ». Ed. Presses Université Laval, 1990 p554

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Chester Barnard a une vision des organisations qui se situe à la frontière des approches mécanistes et humanistes. Il est mécaniste par sa vision téléologique des organisations, c'est-à-dire qu’il considère comme fermement orientées vers des buts, des fins, des objectifs.

Mais Barnard annonce l’approche humaniste par son insistance sur la personne et sur la coopération. Une organisation est à la base, un système qui regroupe des personnes. C’est un champ personnel à l’image d’un champ électromagnétique et chaque membre de cette organisation est lié aux autres. Appartenir à une organisation, c’est devenir membre d’un système social qui à des caractéristiques générales et fait que le tout est plus grand que la somme de ses parties individuelles. Ainsi, Chester Barnard (1938) opère des distinctions entre structure formelle des organisations et normes informelles régissant le comportement des individus en leur sein. Ces points sont cruciaux puisqu’il constitue l’assise de ce que nous appellerons plus tard la culture d’entreprise147

. 1-3 Eliot Jaques et Selznick :

Jaques (1951), à la suite d’une étude en profondeur dans une manufacture de roulements à billes, constate que la « culture d’une entreprise est le mode habituel et traditionnel de penser et d’agir partagé plus ou moins par tous ses membres et que les nouveaux membres doivent apprendre, et accepter au moins partiellement, pour être intégrés dans cette organisation ». L’origine de la formule « culture d’entreprise » est souvent contribuée à Elliot jaques, fondateur du Tavistock Institute à Londres et un des premiers, dés le début des années cinquante, dans son livre « intervention et changement dans l’entreprise » donnait une définition de la culture d’entreprise148

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Indépendamment des travaux de Jaques, Selznick développe en 1957 une conception de la façon dont les organisations peuvent générer des dimensions affectives, acquérir un « caractère», une idéologie et une compétence distinctive et susciter l’identification et l’engagement de leurs membres. Les travaux de ces pionniers de la culture organisationnelle ne trouveront toutefois pas d’écho véritable au cours de cette décennie¹⁴⁹.

1-4 Ouchi (1981), Peter et Waterman (1982) :

Il y a eu tout d’abord les premiers jalons de ce que l’on a appelé le mouvement du management comparé « comparative management », vers la fin des années cinquante et durant les années soixante. Ce mouvement s’attaquait surtout aux problèmes que posaient la multinationalisation des activités industrielles et la confrontation des cultures différentes à travers le monde. Un exemple de

147 Y. Bertrand, « idem », Ed, PUQ, 1991, p14

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.F. Chanlat, « idem », Ed, Presses Université Laval, 1990 p554

149 www.21_3_179.pdf : « Climat organisationnelle et culture organisationnelle : apports distinct ou ordonnances ? ». Par A. Savoie, L. Brunet, Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 2000

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publication traitant de ce sujet, et mettant à contribution anthropologue et psychosociologues, est l’ouvrage « culture and management » édité sous la direction de Webber (1969). Dans ce courant de management comparé, on s’est mis à scruter les gestions à l’européenne, à la chinoise, à la soviétique, et à analyser ce qui les rapproche et ce qui les éloigne du management américain, avant de mettre pleins phares sur le Japon, surtout vers la fin des années soixante-dix et au début des années quatre-vingt. C’est là où le professeur William G.Ouchi, a partir d’une étude sur les pratiques managériales au japon, propose une « théorie Z » dans un ouvrage édité en 1981. Selon lui, la force des entreprises japonaises (telles qu’elle s’exprimait dans les années 80) s’explique par le fait que les salariés sont sensibles et attachés aux valeurs fondamentales de l’entreprise (façonnant une culture de clan) dans laquelle ils évoluent (avec souvent un emploi à vie). Ainsi, la culture d’entreprise peut devenir un guide, un outil de pilotage de l’organisation.

Nous trouvons aussi dans les années quatre-vingt les travaux de Peter et Waterman sur le courant d’excellence. Ces deux auteurs disent que la culture d’entreprise apparaît comme une variable centrale de l’organisation, un facteur clé de succès. Dans leur modèle des 7S, Peter et Waterman (« le prix de l’excellence ») l’intègrent comme une des sept variables essentielles de l’entreprise (la structure, les systèmes, la stratégie, le personne, le savoir faire, le style de management, les valeurs partagés).

C’est alors a la suite de Ouchi (1981) et de Peter et Waterman (1982), qu’on va se mettre à considérer l’entreprise comme une entité sociale et donc, en tant que telle, comme une entité susceptible de sécréter ses propres règles, coutumes, habitudes, visions, langages, en bref, sa propre « culture », la différenciant des autres entreprises même si les unes et les autres appartiennent à une culture globale commune¹⁵⁰.

D’une manière plus générale sur l’émergence de cette notion, la culture d’entreprise est directement empruntée du champ de l’ethnologie et de la sociologie dans une visée immédiatement pratique. Elle est vue comme un mode de pensée plus ou moins habituel et qui doit être appris (intégré) par les acteurs de l’entreprise. Le succès de la notion tient à la multinationalisation de l’activité des entreprises et à l’émergence de la concurrence japonaise. Ce sont des auteurs comme William Ouchi dans la théorie Z et Peter & Waterman dans le prix de l’excellence qui ont vulgarisé le concept151

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150 J.F. Chanlat : « idem ». Ed. Presses Université Laval, 1990, p555

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