Barbares aux portes
Encadré 14 – Pour le développement sain d’entreprises spécialisées dans les sciences de la vie
Le Centre québécois d’innovation en biotechnologie (CQIB) s’efforce de contribuer au lancement de nouvelles entreprises et de fournir un fi nancement de transition dans les premières étapes de leur développement. Il offre aux nouvelles entreprises prometteuses un lieu physique qui est à la fois propice à la poursuite des travaux de laboratoire et à la mise en place d’un environnement axé sur les affaires. De surcroît, il offre son aide dans l’élaboration de plans d’affaires et le fi nancement de ceux-ci. Il s’appuie sur un processus de sélection très rigoureux, essentiel à la réussite du CQIB.
Le CQIB a apporté son aide à 25 entreprises, dont 14 sont devenues des entités autonomes. Douze d’entre elles poursuivent toujours leurs activités et continuent à croître.
En Colombie-Britannique, le Centre pour la recherche et le développement des médicaments (CRDM) a été mis en place pour combler le fossé de la commercialisation en réduisant les risques associés aux technologies qui en sont encore aux premiers stades de mise au point. Il offre un savoir-faire et une infrastructure pour faire passer les découvertes thérapeutiques au stade de la validation de principe. Le CRDM a été fondé par des chefs de fi le des sciences et des affaires qui ont déjà négocié avec succès ce parcours diffi cile.
Le centre MaRS, à Toronto, a été fondé en 2000 par un groupe de chefs de fi le du monde des affaires de la région, en collaboration avec des partenaires universitaires et gouvernementaux, en vue de favoriser l’exploitation commerciale des recherches dans la région, en établissant des liens entre les sciences, les entreprises et les capitaux. Le centre MaRS, en service depuis 2005, a lancé un éventail complet de programmes et de services en 2006. Il s’agit d’une initiative tout particulièrement ambitieuse, qui englobe 16 participants institutionnels. Elle a été conçue en vue d’offrir des installations et du mentorat aux nouveaux projets d’entreprises (sans se limiter aux sciences de la vie). De surcroît, le centre MaRS a pour objectif de servir de plaque tournante pour le développement d’un pôle d’activités innovantes s’appuyant sur les principaux hôpitaux de recherche du centre-ville de Toronto. Cette proximité physique a de l’importance, en particulier dans les grandes villes, parce qu’une bonne part de ce qui fait que « le courant passe » en matière d’innovation entre les éléments d’un tel pôle dépend de la fréquence des rencontres fortuites et des possibilités de contact informel avec des collègues.
Transfert de technologie universitaire
Le rendement global des universités canadiennes en matière de transfert de technologie n’est pas très bon62. Bien que les données colligées par l’AUTM (Association of University Technology Managers) indiquent une augmentation régulière au cours de la dernière décennie dans tous les aspects du transfert de technologie au Canada, pratiquement aucun des bureaux au Canada n’est autosufÞ sant, et les recettes des droits ne sufÞ sent pas à payer le total des coûts d’exploitation d’un bureau.
Les contraintes Þ nancières d’un tel bureau risqueraient d’empêcher celui-ci d’atteindre l’importance et d’acquérir le savoir-faire nécessaires pour gérer efÞ cacement le volet du transfert de technologie du processus d’exploitation commerciale. Les exigences concernant les demandes de brevets illustrent bien le problème. S’il est possible de faire le travail préliminaire en vue de déposer une demande de brevet pour quelques milliers de dollars, la préparation de la demande complète, en particulier lorsque celle-ci concerne de multiples pays, change l’ordre de grandeur des coûts. Sans entreprise réceptrice dans le secteur privé, les universités ne peuvent Þ nancer d’elles-mêmes qu’un petit nombre de brevets potentiellement lucratifs. Il s’ensuit que les éléments de PI qui ont un potentiel important, mais dont l’exploitation commerciale n’est pas claire, risquent d’être perdus parce que les compétences nécessaires pour choisir les idées vraiment prometteuses et les ressources nécessaires pour protéger celles-ci ne sont pas disponibles.
L’un des déÞ s auxquels le système de transfert de technologie au Canada est confronté consiste à disposer d’un savoir-faire spécialisé sufÞ sant pour évaluer le potentiel commercial de la PI créée par les universités et faciliter le processus d’exploitation commerciale. À cet égard, l’initiative MaRS Innovation est une innovation récente sur le plan organisationnel, Þ nancée dans le cadre du programme des CECR du gouvernement fédéral63. L’idée sous-jacente de cette approche est de rassembler le savoir et la PI de 16 établissements à Toronto aÞ n de créer un « ß ux d’affaires » d’un niveau sufÞ sant pour soutenir la formation d’une équipe de professionnels de l’exploitation commerciale et de l’entrepreneuriat qui soit d’une
62 Les dépenses de recherche des universités et des hôpitaux canadiens sont passées de 1,2 milliard de dollars en 1996 à 4,7 milliards en 2006 et la dotation en personnel des BTT a plus que doublé, depuis 2000. Si ces changements ont conduit à une augmentation rapide des nouvelles découvertes et des nouvelles demandes de brevets, le Canada semble malgré tout demeurer derrière les États-Unis. À titre d’exemple, le nombre de nouveaux brevets demandés par million de dollars de dépenses de recherche au Canada n’est qu’à 60 % du niveau des États-Unis (AUTM, 2007a; 2007b).
63 Le programme des Centres d’excellence en commercialisation et en recherche (CECR) a été créé récemment par le gouvernement en vue de renforcer la capacité du Canada à attirer les meilleurs chercheurs de la planète et à élaborer des programmes de recherche ambitieux (Finances Canada, 2007, p. 199-200). L’acronyme « MaRS » correspondait initialement à l’expression « Medical and Related Sciences », mais le mandat de l’organisme a évolué et englobe désormais tout un éventail de domaines orientés vers l’innovation, de sorte que le nom « MaRS » n’est plus un acronyme.
envergure telle qu’elle puisse comprendre des experts dans une variété de domaines des sciences et du génie. Aucun des établissements ne pourrait se permettre à lui seul de constituer une telle équipe à l’interne. En unissant leurs forces, les établissements de MaRS Innovation espèrent rendre possible la création d’une nouvelle infrastructure essentielle à la mise à proÞ t des connaissances.
Politiques en matière de droits de propriété intellectuelle (PI)
Les universités canadiennes ont tout un éventail de politiques sur les droits de PI et l’exploitation commerciale de la PI. L’Université de Waterloo, par exemple, n’impose aucune restriction à ses professeurs lorsqu’ils cherchent à commercialiser les produits de leurs travaux de recherche. L’Université de la Colombie-Britannique, en revanche, permet au chercheur d’être le détenteur des droits de PI et de décider s’il souhaite ou non exploiter ses travaux sur le plan commercial, mais les droits de PI doivent être attribués à l’Université64. La plupart des universités se situent entre ces deux modèles. Bon nombre d’entre elles autorisent les inventeurs à choisir soit de faire eux-mêmes l’exploitation commerciale de leurs nouvelles technologies, soit de les attribuer au BTT de l’établissement pour qu’il en fasse l’exploitation en leur nom. Presque toutes les universités, à l’exception de l’Université de Waterloo, revendiquent un intérêt dans les recettes générées par les technologies élaborées à l’aide de leurs ressources, que l’établissement participe ou non directement à son exploitation commerciale.
Au cours de ses consultations, le comité s’est fait présenter une panoplie de points de vue sur les meilleures politiques en matière de PI. Les intervenants de la région de Waterloo sont très favorables à la politique du laissez-faire de leur université, qui a contribué à attirer un plus grand nombre de personnes ayant la Þ bre d’entrepreneurs au sein du corps professoral de l’Université et a généré d’importants bénéÞ ces grâce à la philanthropie d’anciens étudiants et professeurs qui sont devenus des entrepreneurs à succès. D’autres afÞ rment que le modèle de Waterloo ne serait pas facile à transposer dans d’autres établissements. Dans le cas de Waterloo, la plupart des nouvelles entreprises de la région sont axées sur les TIC, et en particulier sur les logiciels. Dans ces secteurs, la protection de la PI, particulièrement représentée par les brevets, est moins importante que le transfert de connaissances qui se produit lorsque les étudiants et les professeurs passent de l’université au monde de l’entreprise65. Dans d’autres secteurs, en particulier les sciences de la vie, pour
64 Si le chercheur souhaite l’exploitation commerciale de ses travaux, l’université gère alors le processus d’exploitation commerciale, soit en vendant des licences d’utilisation de la technologie, soit en créant une entreprise dérivée. Les recettes sont partagées entre l’établissement et l’inventeur.
65 Même dans un tel cas, il y a des exceptions importantes. Le programme de licences technologiques, qui connaît la plus grande réussite au Canada pour ce qui est des recettes qu’il génère, se trouve à l’Université de Sherbrooke et s’appuie presque exclusivement sur un seul ensemble de brevets dans le domaine des logiciels de compression de la voix, utilisés en téléphonie numérique.
lesquels les brevets et la capacité de rassembler des brevets complémentaires en provenance de diverses sources institutionnelles peuvent constituer un élément primordial de la valeur de la technologie, un modèle centralisé au sein d’un BTT pourrait s’avérer être le plus efÞ cace. Au-delà des avantages potentiels pour l’université, le BTT peut offrir aux entreprises extérieures un guichet unique pour l’accès aux diverses activités apparentées au sein de l’établissement, ainsi qu’une façon plus « propre » d’obtenir les titres de propriété pour les droits de PI, grâce à la diligence requise et à ses efforts visant à s’assurer que les inventeurs soient bien crédités de leurs inventions.
La conception de politiques pour le partage de la PI n’est pas bien, entendus le seul facteur déterminant la réussite du transfert de technologie et n’est peut-être pas le facteur le plus important. À titre d’exemple, l’Université Stanford et l’Université de Californie à Berkeley sont toutes deux très avancées dans le domaine de la recherche. Elles ont des politiques très semblables en matière de PI et œuvrent dans la même zone géographique, mais l’Université Stanford est à l’origine d’un bien plus vaste éventail d’activités commerciales. Cela montre que la
« microgéographie » peut avoir de l’importance. Le campus de Stanford est entouré de grandes sociétés technologiques comme Intel, IBM, Oracle, HP et Apple, tandis qu’il y a bien moins de sociétés comparables dans le voisinage immédiat de Berkeley, même si cet établissement n’est situé qu’à quelques dizaines de kilomètres de là.
Cette petite différence de proximité a produit des résultats très différents.
Entreprises réceptrices pour les travaux de recherche
Les deux exemples ci-dessus, Stanford et Berkeley, montrent que l’université ne représente qu’un côté de l’équation du transfert de technologie. Niosi (2008) souligne le besoin d’avoir un modèle axé sur la demande qui tire la technologie vers le marché.
Ni les chercheurs universitaires ni les BTT à eux seuls ne sont bien équipés pour évaluer la valeur commerciale des nouvelles technologies. Il faut donc compléter l’approche des universités axée sur l’offre qui pousse la technologie vers le marché, en la jumelant à une entreprise – soit une entreprise établie, soit une nouvelle entreprise – qui est en mesure de recevoir la technologie et d’en faire l’exploitation commerciale (l’encadré 15 décrit des tendances importantes dans l’exploitation commerciale de la R&D et l’incidence de ces tendances sur le transfert de technologie en provenance des universités).
Les entreprises les mieux placées pour exploiter les recherches universitaires ont une orientation stratégique axée sur l’élaboration et l’exploitation commerciale d’idées à la Þ ne pointe des sciences et du génie. Il s’agit, presque inévitablement, d’entreprises qui font beaucoup de R&D. La faible intensité des DIRDE dans le secteur privé au Canada, mentionnée aux chapitres 3 et 5, aurait donc tendance à être en corrélation avec une faible exploitation commerciale des travaux de recherche universitaires, même si la direction du lien de causalité est plus subtile. Les entreprises investissent
en R&D parce que leur stratégie d’entreprise l’exige. Selon la logique de ce phénomène, l’exploitation commerciale a plus de chances de se produire lorsque le milieu des affaires qui l’entoure est riche en entreprises pour lesquelles l’innovation scientiÞ que et technologique est un objectif majeur – c’est-à-dire qu’il faut plus d’activités tirant la technologie vers son exploitation commerciale pour compléter les activités de recherche poussant la technologie vers cette exploitation.
Lorsqu’aucune entreprise établie ne souhaite adopter de nouvelles technologies, l’autre solution est d’avoir un ensemble bien portant de nouvelles entreprises capables de faire l’exploitation commerciale des découvertes qui émergent des travaux de recherche. À cet égard, Niosi (2008) a afÞ rmé que le Canada est en retard par rapport aux États-Unis. Bien que le Programme d’aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada ait une très bonne réputation auprès des petites entreprises axées sur la technologie au Canada, les États-Unis ont un plus vaste éventail de programmes d’aide, y compris le programme SBIR (Small Business Innovation Research), le programme SBTT (Small Business Technology Transfer) et l’ATP (Advanced Technology Program). Chacun de ces programmes combine des fonds publics et des capitaux privés pour permettre à de nouvelles technologies de franchir les premières étapes du développement commercial et de parvenir à une exploitation commerciale. Si on les combine, ceux-ci représentent un soutien consi-dérablement plus important pour les nouvelles entreprises que les programmes équivalents au Canada (Cumming, 2005).
Pour résumer, il semble que la meilleure façon de favoriser la réussite commerciale des technologies issues des recherches Þ nancées par le secteur public soit d’améliorer la profondeur et la fréquence des interactions avec le monde commercial. Pour cela, on peut utiliser les approches suivantes :
créer des possibilités pour les chercheurs et les étudiants d’entrer en contact avec
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les entreprises commerciales dans le cadre d’activités d’enseignement coopératif;
fournir aux BTT les ressources dont ils ont besoin pour cataloguer, protéger
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et présenter de façon adéquate les développements qui se produisent dans la recherche;
encourager le secteur privé à collaborer avec les universités et les groupes de
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recherche des gouvernements66.
66 Cet objectif a été exploré par un groupe d’experts indépendants sur l’intégration intersectorielle des activités de sciences et de technologie (présidé par Arnold Naimark), relevant du Conseil du Trésor du Canada (Groupe d’experts indépendants, 2008). La création d’iNovia Capital est un autre exemple. Il s’agit d’un organisme privé gérant des fonds de démarrage et de capital de risque, dans le cadre de parrainages par les universités et de partenariats de collaboration. Parmi les partenaires fondateurs d’iNovia Capital, on trouve l’Université McGill, l’Université de Sherbrooke et l’Université Bishop. Ces établissements ont, depuis, été rejoints par l’Université de Montréal, l’Université de l’Alberta et l’Université de Calgary.
Encadré 15 – R&D des entreprises et transfert de technologie La R&D dans les entreprises est en train de s’inscrire dans une continuité pour laquelle il n’est plus pertinent de faire la distinction entre recherche et développement en tant qu’activités séparées sur le plan séquentiel : « La R&D à l’ancienne est en train de perdre son esperluette » (The Economist, 2007). En fait, cela fait des décennies que des sociétés comme AT&T, IBM et Xerox n’exploitent plus d’installations de recherche indépendantes qui puissent rivaliser avec les meilleures universités. Les principales entreprises de l’industrie pharmaceutique ont encore certaines caractéristiques du modèle classique de R&D, mais là encore, la productivité de la fonction de recherche pure a chuté de façon substantielle.
Le paradigme qui est en train de prendre le dessus aujourd’hui – dans lequel la R&D s’inscrit en continuité avec le marché – a une importante incidence sur les politiques publiques qui cherchent à favoriser le transfert de technologie des universités et des laboratoires gouvernementaux aux entreprises commerciales. Même au sein des entreprises elles-mêmes, le transfert de technologie du laboratoire de l’entreprise aux divisions du génie et de la commercialisation se révèle être problématique. Au lieu de cela, les équipes de recherche gardent leurs idées tout au long du processus, et ce, jusqu’au stade de la fabrication (The Economist, 2007).
Ce modèle distinct de la R&D semble s’être nettement imposé, du moins dans le secteur manufacturier et dans le secteur des TIC. Le secteur biotechnologique présente des diffi cultés différentes. Par exemple, dans ce secteur, le savoir scientifi que de base est souvent moins développé, et le temps qu’il faut pour passer du laboratoire au marché est généralement long. Mais même dans les sciences de la vie, il y a des pressions plus importantes qui poussent les entreprises à établir des liens plus étroits entre leurs programmes de recherche et leurs objectifs commerciaux.
Cette situation constitue une énigme pour les politiques visant à favoriser le transfert de technologie en provenance des universités et des laboratoires gouvernementaux.
Si le processus de transfert – au sens d’un transfert formel d’un laboratoire à un département d’ingénieurs, puis à une division du marketing – est en voie de disparition même au sein des entreprises, n’est-il donc pas encore plus diffi cile d’encourager le transfert de technologie en provenance d’entités extérieures à l’entreprise, et en particulier d’entités comme les universités, dont les structures incitatives ne s’adaptent pas facilement aux objectifs commerciaux? Le taux de réussite relativement faible de nombreux programmes universitaires de transfert de technologie ne devrait donc surprendre personne.
Tout cela a les conséquences suivantes :
Le rôle principal des universités est de produire des gens hautement qualifi és qui,
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une fois qu’ils se retrouvent dans le secteur commercial, ont la capacité d’adapter les résultats de la recherche et les techniques avancées provenant de partout dans le monde, en vue de répondre aux exigences du marché. Ces employés créent alors la tendance à « tirer » la technologie des universités et des laboratoires qui est nécessaire pour que le transfert de technologie se fasse.
Il reste cependant un rôle important pour les politiques et les programmes qui
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favorisent la diffusion des technologies, en particulier auprès des petites et moyennes entreprises. Le Conseil national de recherches du Canada (CNRC) a des instituts et des programmes, comme le Programme d’aide à la recherche industrielle, qui ont encore de la valeur. Les programmes de stages en entreprises qui placent les étudiants de cycle supérieur dans des milieux de travail authentiques peuvent également être effi caces pour le transfert de technologie et pour éduquer les stagiaires au sujet des réalités du monde des affaires. L’Université de Waterloo a des programmes de stages qui connaissent un succès particulièrement retentissant.
Le fait que les entreprises continuent à prendre du recul par rapport au volet de la
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« recherche » dans la continuité de la R&D crée un vide de plus en plus important, qui ne peut être comblé que par les universités, les instituts spécialisés et les laboratoires revitalisés des gouvernements, en partenariat le cas échéant. Il est donc devenu encore plus important pour le secteur public de soutenir la recherche.
Ces mesures seront efÞ caces dans la mesure où un plus grand nombre d’entreprises canadiennes prendront des engagements fermes dans le domaine de l’innovation.
Pour que l’exploitation commerciale des recherches des universités et des gouvernements remporte plus de succès, il faut renforcer les facteurs qui encouragent les entreprises canadiennes à adopter des stratégies d’entreprise fondées sur l’innovation.
P Ô L E S
Bien que les progrès technologiques aient grandement élargi les possibilités pour les entreprises de s’établir n’importe où, il n’en reste pas moins que la concentration
Bien que les progrès technologiques aient grandement élargi les possibilités pour les entreprises de s’établir n’importe où, il n’en reste pas moins que la concentration