DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DE LA COMMISSION

69. La Commission a accompli des progrès en ce qui concerne les améliorations d’ordre institutionnel et organisationnel, qui sont traduites par le renforcement de ses systèmes et processus de planification, de budgétisation, de suivi et évaluation et le partenariat avec les bailleurs de fonds.

70. On note une amélioration qualitative dans les systèmes de la Commission et de ses processus de planification, de budgétisation, de suivi et évaluation. Dans le cadre de la mise en œuvre de ses activités, la Commission a adopté une approche de gestion axée sur les résultats et le principe de la responsabilisation. Lorsqu’elle sera pleinement institutionnalisée, la gestion axée sur les résultats assurera une plus grande efficience et efficacité dans la gestion des ressources humaines et financières de l’institution en vue de l’atteinte des objectifs organisationnels.

71. Capacité de planification stratégique, renforcée : la Commission a lancé un certain nombre de réformes dans les domaines de la planification stratégique.

L’approche du cadre logique introduit en 2009 comme outil de planification a continuellement séduit les utilisateurs au cours des années suivantes jusqu’en 2012.

L’utilisation de l’outil a culminé dans les départements de la Commission de l’UA et d’autres organes de l’UA, car il a su se concentrer sur des résultats tangibles visant à faire la différence sur le continent africain. Des indicateurs de performance soigneusement sélectionnés ont été introduits au cours de la deuxième phase du Plan stratégique, ce qui a permis d’avancer dans la mise en œuvre, notamment au niveau de la Commission de l’UA. Outre l’amélioration de la planification au niveau des départements/directions, un cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) a été mis en place et est en cours d’exécution par la Commission. Toutefois, le département fait face à une pénurie de personnel essentiel dans l’analyse des politiques de base, la planification, le suivi et les fonctions d’établissement des rapports. Sur les quinze fonctionnaires qui assurent actuellement ces fonctions, seuls six sont des permanents, soit 40 pour cent des effectifs, tandis que le reste est un personnel recruté sur contrats à durée déterminée, avec l’appui et le financement des partenaires.

72. Processus de suivi et évaluation des programmes, renforcé : le logiciel appelé Instrument africain de suivi, d’évaluation et d’établissement de rapports (AMERT) est un système en ligne accessible à tous les départements, désormais opérationnel et doté de modules pour la planification, le suivi et l’établissement de rapports. Il est prévu d’assurer la formation à son utilisation des fonctionnaires chargés de programmes du Siège et dans les bureaux régionaux de l’UA.

73. De nombreux progrès ont été accomplis sur le plan de l’amélioration de l’administration et de la gestion des ressources humaines.

 Gestion des ressources humaines : Les nouveaux Statut et Règlement du personnel ont été adoptés en juillet 2011, les comités de gestion administrative ont été mis en place en vue de fournir une orientation sur la stratégie sur les ressources humaines, l’élaboration du programme sur les ressources humaines, et le renforcement du mécanisme de contrôle à l’échelle de l’institution. Les plus importants de ces comités sont le Comité des nominations et des promotions (APROB) et la Commission administrative paritaire qui permettent l’élaboration et la mise à jour de politiques administratives transparentes, et d’assurer l’adéquation des activités et pratiques prévues dans le mandat de l’Union africaine.

 Système intégré de gestion de l’information (SIG) : L’équipe chargée des technologies de l’information (TI) a procédé à la remise à niveau du système en le portant à un niveau acceptable. Par exemple, la Commission de l’UA dispose d’un centre de données sécurisé et fiable, qui prend en charge l’ensemble des services informatiques tels que le courrier électronique et l’accès à Internet à haut débit, les commandes du système, activité d’économies, réduction des temps de traitement et d’attente (SIG SAP ERP).

 Gestion des installations : Système de gestion électronique des documents (AURES), espaces de bureaux décloisonnés en vue de changer l’environnement de travail.

 Achats, voyages et magasin : Existence d’un manuel des achats répondant aux normes internationales, réunion hebdomadaire de la Commission d’appels d’offres.

 Sécurité et sûreté : L’installation d’un système de sécurité physique (pare-feu) est en cours.

74. Au cours de la mise en œuvre du deuxième Plan stratégique, la Direction du budget, des finances et de la comptabilité (PBFA) a eu à piloter le processus de modernisation du système comptable dans le cadre du Programme de renforcement des institutions et des capacités. Des actions ont été engagées en janvier 2009 pour la mise en place d’un système de comptabilité d’exercice, ce qui fait que l’état financier élaboré au titre de l’exercice clos en fin 2009, et ceux des périodes suivantes ont été dans une certaine mesure conformes aux normes comptables internationalement reconnues en matière de comptabilité d’exercice modifiée. Les travaux de modernisation du système comptable sont encore en cours, car la mise en place d’un système informatique entièrement intégré prend du temps. Par conséquent, le développement du système de comptabilité d’exercice se poursuivra jusqu’à l’obtention totale de la conformité avec les normes comptables IPSAS en 2015. La qualité des

EX.CL/799 (XXIII) Rev.1 Page 40 mécanismes d’information comptable et de contrôle s’est améliorée. Toutefois, l’environnement de contrôle interne dans son ensemble, les rapports financiers et le cadre de gestion des risques doivent être renforcés afin de les porter au même niveau que ceux des organisations similaires.

75. Partenariat entre la Commission et les principaux partenaires, renforcé : La Commission a établi des relations de travail stratégiques et solides avec de nombreux partenaires au développement, ce qui s’est traduit par un soutien financier accru pour le financement de ses activités. Au nombre de ces partenaires figurent notamment l’Union européenne et certains de ses États membres comme le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France, l’Espagne, le Danemark et la Suède. Le partenariat avec l’UE et ses États membres a cours à travers la Stratégie de partenariat conjointe Afrique-UE adoptée lors du deuxième Sommet Afrique-UE tenu à Lisbonne en décembre 2007. En termes de partenaires majeurs à l’exception de l’UE, il conviendrait de citer notamment les États-Unis, la Chine et le Canada.

La Commission de l’UA reçoit de ses partenaires d’importantes ressources humaines, techniques et financières pour la mise en œuvre de ses programmes. Selon les estimations, la contribution des partenaires au développement au budget programme de la Commission de l’UA sur la période du deuxième Plan stratégique s’est établie à plus de 90 pour cent. Cependant, il conviendrait de relever que les États membres devraient aborder le problème de la trop grande dépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds pour le financement des programmes qui soulève des questions quant à l’appropriation, l’indépendance et le contrôle.

76. Le renforcement de la confiance des donateurs dans les systèmes, les pratiques de gestion, les processus budgétaires et de planification de la Commission et dans ses processus budgétaires a suscité des initiatives en faveur d’une meilleure coordination et harmonisation entre les bailleurs de fonds. Toutefois, l’objectif de l’appui budgétaire intégral reste hors d’atteinte. Actuellement, la Commission et certains de ses partenaires ont convenu d’une Convention de financement commune, ce qui marque une étape importante dans la rationalisation et la coordination des contributions des donateurs et dans la réduction des coûts de transaction, tout en préparant le terrain à de futures aides budgétaires en faveur des programmes de la Commission.

77. Malgré les progrès accomplis par la Commission en matière de développement institutionnel, un certain nombre de questions clés demeurent en suspens en ce qui concerne son programme de réforme. Il s’agit notamment de l’institutionnalisation de la gestion basée sur les résultats et de la gestion du rendement et de la responsabilisation, de la gestion du changement, de la mise en œuvre des recommandations formulées par le Panel de haut niveau dans son rapport d’audit de 2007, la mise en œuvre des recommandations et de mesures supplémentaires qui doivent être prises pour améliorer le mandat dans sa globalité (Panel des Sages présidé par Adedeji, l’évaluation institutionnelle menée par le cabinet d’audit Ernst &

Young, et autres initiatives de réforme).

78. La Commission a également identifié les domaines suivants de renforcement institutionnel nécessitant des améliorations :

a) les relations de travail avec le COREP et autres organes de décision, ainsi qu’avec les CER et les États membres ;

b) le système interne et les procédures de la Commission de l’UA comme la gestion axée sur les résultats (GAR), le Système intégré de gestion de l’information (SIG), Mécanisme africain de suivi, d’évaluation et d’élaboration des rapports (AMERT), le système de gestion du savoir (KMS), le système de recrutement en ligne, etc. afin de lui permettre de progresser et de s’acquitter plus efficacement de son mandat tout en veillant à la responsabilisation, à la transparence, à la performance et à l’efficacité opérationnelle ;

c) les partenariats stratégiques et autres types de partenariat ;

d) la gestion des parties prenantes en vue de la réalisation de l’objectif visant la construction d’une Union axée sur les personnes ; et

e) La coordination interne au sein de la Commission.

79. Des progrès importants ont été réalisés dans la visibilité et la sensibilisation de l’UA, ainsi que pour ses symboles aux niveaux continental et international, par exemple, la Campagne de promotion de l’UA, les liaisons médiatiques, la mise en place du Centre de presse, la diffusion généralisée des activités d’information et de relations publiques. Des efforts sont en cours pour sensibiliser le public sur les symboles de l’UA tels que le drapeau, l’hymne et le logo, grâce à une stratégie de marque bien coordonnée.

80. La Commission doit également améliorer ses prestations de services. Les départements/directions prestataires de services de la Commission (AHRM, PBFA, services médicaux, DCMP, Protocole) sont également confrontés à de nombreux défis malgré les progrès réalisés.

a) Il ressort de l’analyse que la Direction de l’administration et de la gestion des ressources humaines est actuellement confrontée à trois défis stratégiques majeurs :

 Approche pas assez orientée vers les clients : La Direction continue à fonctionner en tant que prestataire de services et perçoit les parties prenantes en tant que des « utilisateurs » et non des

« clients », avec, à la clé des conséquences telles que les retards d’exécution, l’absence de rentabilité et le peu de satisfaction des clients.

 Inadaptation de la culture d’innovation et du changement : La Direction AHRM a quelque mal à opérer des changements et à adopter des innovations. Cette réticence au changement est très forte et constitue l’une des entraves majeures au développement

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de la Direction. Il résulte essentiellement de cette situation le non-fonctionnement des technologies de l’information (TI) à des niveaux optimaux (l’Institution étant réticente à adopter la gamme intégrale des options offertes par les technologies de l’information et, en conséquence, à restructurer ses processus opérationnels). Elle reste donc à la traîne sur le plan de la révolution de l’information et de la communication, qui déferle à travers le monde en transformant les relations entre les institutions et les pays).

 Nouvelles innovations pas assez adoptées : (la Direction de l’AHRM éprouve du mal à faire adopter et mettre en œuvre de nouvelles initiatives par son personnel. Le programme Kaizen est une bonne illustration de cette situation).

 Carence sur le plan du leadership et de la gouvernance : La Direction est confrontée au fait que de nombreuses activités et des décisions sont adoptées et prises en l’absence de politiques formelles ou de cadre de gouvernance, ce qui a essentiellement pour corollaires le manque de performance des comités de gestion, la lenteur dans la prise de décisions, l’absence de normes, le manque de communication et de collaboration internes, l’absence de structure de la direction, le manque de compétences en gestion de projets, et l’absence d’une approche systémique.

b) Malgré les progrès réalisés, la Direction PBFA est confrontée à des défis qui ont des effets négatifs sur son efficacité opérationnelle, dont notamment :

 Le manque de communication interne entre le Département des finances et d’autres départements de la communication ou unités opérationnelles de l’Union africaine.

 L’inadaptation des mécanismes du Siège à assurer efficacement la surveillance et le contrôle des bureaux régionaux ou de représentation.

 La nécessité de porter à une plus grande échelle la mise en œuvre du nouveau module du système SAP, mais dans un contexte marqué par un manque de ressources humaines, à laquelle se trouve conjugué l’impératif d’améliorer les méthodes de contrôle et d’adopter des stratégies de gestion des risques.

 Le manque de clarté dans la répartition des fonctions entre les unités organisationnelles au sein de la PBFA, ce qui a pour conséquence le double emploi et/ou l’omission de rôles critiques.

 L’incohérence et la coordination médiocre des activités au sein des départements dans un cadre de gestion axée sur les résultats en matière de planification, de programmation, et en ce qui concerne les questions liées aux rapports budgétaires et sur la performance, ainsi que l’incapacité de la PBFA à jouer de manière efficace son rôle de programmation.

 La mauvaise gestion de la trésorerie sur le plan du risque de transaction, des taux de change négociés, des prévisions des flux de trésorerie et de gestion des investissements pour augmenter le potentiel de rentabilité des fonds inutilisés.

c) Au cours des trois dernières années, la Direction des services médicaux de la Commission de l’UA a amélioré la qualité des systèmes de prestation de services par la réduction du nombre de plaintes des clients et l’augmentation du nombre de clients qui utilisent les services. Malgré les succès ci-dessus, la Direction des services médicaux est confrontée aux défis suivants qui doivent être pris en compte : l’insuffisance des fonds pour les services médicaux (en particulier les équipements), le retard dans le processus d’approvisionnement en produits pharmaceutiques, ainsi que l’espace inadéquat pour la prestation de services.

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DEUXIÈME PARTIE

Analyse contextuelle et

cadre du plan stratégique

CHAPITRE 3 : ANALYSE CONTEXTUELLE OU CADRE DU PLAN STRATÉGIQUE :