Convaincre des bénéfices individuels et collectifs de la communauté pour booster la participation à la Global HR Community

La première personne que nous avons interrogée dans le cadre de cette recherche a été Rémi, le Directeur des Ressources Humaines du studio de Montréal. Cet entretien très riche nous a permis de prendre conscience d’un élément déterminant : bien que les membres apprécient globalement l’idée de communauté, s’ils n’ont pas de véritable raison de changer la manière dont ils travaillent aujourd’hui, il y a peu de chance qu’ils adoptent un tout autre modus operandi au travail. Rémi explique à ce sujet : « Mais comme je t’ai dit, au final je pense qu’il faut que tout le monde sente qu’il y a une raison de travailler ensemble. Aujourd’hui elle est pas claire, à part la

bonne volonté de chacun de partager et tout ça. C’est pas un truc où les gens ont besoin aujourd’hui parce que tout le monde s’arrange, enfin en tout cas c’est ma perception, c’est peut- être biaisé du fait qu’on est si gros et auto-suffisant »84.

L’équipe « International HR » doit donc affronter un nouveau problème de taille : convaincre du bien-fondé et des avantages comparatifs qu’apportera la Global HR Community par rapport à la manière dont les RH chez Ubisoft ont l’habitude de travailler aujourd’hui. En effet, il s’agit d’un réel changement dans la manière de concevoir le travail à si grande échelle au sein d’une entreprise internationale. Et finalement, même si les membres de la Global HR Community ont des attentes au niveau d’une meilleure collaboration et de l’optimisation du partage de l’information, ils s’adaptent aujourd’hui pour trouver des solutions à leurs problèmes et mettent en place des stratégies individuelles alternatives pour réaliser leurs objectifs. Comme le mentionnent très justement Emmanuel Josserand et Bertrand de Saint Leger : « De tels changements ne se décrètent pas. Agyris (1995) a montré par exemple comment même dans des pratiques d’échange du savoir, les individus peuvent développer des protections instinctives motivées par la crainte du changement : pour s’engager et partager, les individus doivent être à même de dépasser leurs propres peurs (Scott, 1998) »85. De fait, la bonne volonté ne suffit pas dans le milieu de l’entreprise : il est indispensable pour la Direction des Ressources Humaines de démontrer que ce changement organisationnel portera ses fruits, tant au niveau individuel que collectif, par une amélioration significative de l’efficacité du groupe et l’enrichissement intellectuel personnel. Il est frappant de constater que même des personnes très favorables au développement de la communauté réalisent elles aussi ces calculs coût/bénéfice, qui sont à la base de toutes les théories de la micro-économie. C’est le cas notamment de Zach, HR Partner Manager au studio de Toronto : « Donc oui, je suis en train de penser à un exemple de tout ça. Prenons par exemple les « devops » et le fait de se transformer en une nouvelle structure pour nos équipes live. Il y a d’autres studios qui l’ont déjà fait, et moi par exemple je ne me tourne que vers Montréal et Québec. Alors qu’il y a d’autres studios, des studios mobiles par exemple, et c’est leur cœur de métier, tu vois ce que je veux dire ? Pourquoi je ne contacte pas le mobile ? »86. Nous avons donc constaté que le poids des habitudes, en particulier chez des personnes qui font partie d’Ubisoft depuis plusieurs années, peut constituer un frein à

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85 _{JOSSERAND, Emmanuel. DE SAINT LEGER, Bertrand. Les difficultés pratiques des communautés de pratique.}

XIIIème conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Le Havre. 06/2004.

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l’établissement d’un mode de travail communautaire plus développé au sein des RH du groupe. Le fait de ne pas avoir de raisons objectives de changer les modes de collaboration actuels pénalise grandement l’essor de la Global HR Community.

Marie, la Chief Talent and Communications Officer, partage également l’analyse de Rémi et de Zach : « Parce qu’en fait la différence c’est qu’on a une communauté, mais les gens n’y sont pas vraiment engagés. Donc tu ne t’engages dans une communauté que quand tu y trouves un intérêt, quel qu’il soit (…). Donc il faut assez vite trouver l’intérêt qu’ils vont y trouver »87. La conclusion est donc simple : si les membres de la Global HR Community n’identifient pas de besoin réel, ils seront peu nombreux à s’engager dans une collaboration différente de celle qu’ils expérimentent aujourd’hui. Par conséquent, le partage d’expériences et de connaissances en sera amoindri, de même que la mise en place de projets transversaux communs. C’est donc l’ensemble du projet de communauté qui est mis à mal par ce calcul coût/bénéfice perçu comme non-favorable ou non-indispensable, et surtout par l’absence de justification d’un tel changement. Car les besoins ont été plusieurs exprimés (dans les entretiens individuels, dans le sondage quantitatif etc.), mais il s’agit d’un changement organisationnel si important qu’il est absolument nécessaire qu’il soit motivé et justifié par la Direction des Ressources Humaines. Autrement, les équipes continueront à contourner la communauté, en se tournant vers leurs réseaux personnels déjà établis au sein de l’entreprise.

Pourtant, l’équipe « Community and Strategy » a déjà établi un diagnostic pertinent des raisons d’être de la communauté et de ce qu’elle pourrait apporter, tant individuellement que collectivement, aux membres de la Global HR Community. Lors du séminaire de l’équipe « International HR » en mars 2019, cette équipe en charge du développement de la communauté des RH s’est servie de la célèbre pyramide de Maslow88 pour justifier la création et le développement de la Global HR Community.

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WHY IS THE COMMUNITY