Le modèle des communautés virtuelles : favoriser les échanges interpersonnels pour renforcer le sentiment d’appartenance à une communauté globale

Lors de notre phase de lectures préparatoires à l’élaboration de ce mémoire, nous avons longuement travaillé sur la mise en définition précise des communautés de pratiques. Les premières réflexions sur le terme insistaient sur un caractère fondamental : la coprésence des membres. Les communautés de pratique devaient établir une certaine unité de lieu pour pouvoir développer une relation particulière entre ses membres. Isabelle Bourdon, Nathalie Teissier et Chris Kimble expliquent dans leur article « Relations et participation au sein d’une communauté de pratique virtuelle : étude de cas dans une multinationale de l’ingénierie » comment Etienne Wenger, dans ses premières œuvres, définissait les communautés de pratique. Il s’agissait : « d’un ensemble de relations entre des personnes, des activités et le monde » (Lave & Wenger, 1991) qui « implique nécessairement la coprésence, un groupe facilement identifiable et des frontières socialement visibles »150. La dimension de la coprésence était un enjeu intellectuel à surmonter pour pouvoir développer le concept de communauté de pratique et surtout, continuer à l’adapter à l’évolution du monde du travail. En effet, la présence de tous les membres de la communauté de pratique à un même endroit était-elle indispensable pour faire fructifier un sentiment d’appartenance à un même groupe social ? Au fil du temps, les théories sur les communautés de pratique ont beaucoup évolué en adoptant un point de vue plus managérial sur cette question. Dès lors, avec l’essor des entreprises multinationales et de la mondialisation, les chercheurs ont commencé à étudier les communautés de pratique dites « hors frontières », qui ne seraient plus définies par la co-localisation des membres. Ce volte-face épistémologique nous permet ainsi de poursuivre notre étude de la Global HR Community et de la comparer au modèle de la communauté virtuelle, afin d’en tirer tous les avantages possibles. En effet, avec ses 531 membres répartis en 48 entités différentes, la Global HR Community serait l’exemple parfait d’une communauté de pratique « hors frontière ».

150 _{BOURDON, Isabelle. TEISSIER, Nathalie. KIMBLE, Chris. Relation et participation au sein d’une communauté}

A la lecture de l’article de Bourdon et al., nous avons constaté que la principale manière de pallier l’éclatement géographique des membres de la communauté est d’encourager les relations interpersonnelles entre les membres et les situations de dialogue et de partage. En effet, les principaux outils de la communauté virtuelle étudiée dans l’article sont :

- un site web intranet qui « permet de partager des informations sur la vie de la communauté »151,

- des réunions mensuelles réalisées grâce à l’outil Webex, composées de présentations faites par les membres sous un format success stories,

- et enfin outil de gestion et d’analyse de l’activité des membres.

Nous constatons donc que deux des trois outils présentés dans l’article ont pour mission principale de faire naître des situations d’échanges verbaux fréquents entre les membres pour tenter d’effacer les effets de la distance géographique. Dans le cas de la Global HR Community, bien que l’équivalent du site intranet (le HR Hub) soit en cours de réalisation et que des réunions trimestrielles soient effectivement envisagées par la Direction des Ressources Humaines, la plupart des membres de cette communauté regrettent ne pas avoir assez d’opportunités pour engager la conversation avec leurs pairs. Ce sentiment a été le plus vivement exposé par Zach, le HR Business Partner Manager du studio de Toronto : « Je pense que la chose la plus importante c’est de faire en sorte que les gens se parlent. Au moment où tu réussis à faire en sorte que les gens se parlent, et que tu sais d’où ils viennent (…). C’est comme… C’est vraiment vraiment sympa, et ça vient juste du faire d’avoir une conversation. On n’a pas nécessairement besoin qu’il y ait un objectif particulier derrière ça. On pourrait créer de petits sous groupes au sein de la communauté RH, où les gens peuvent se rencontrer, peut-être des groupes de 5 personnes qui iraient sur Skype et qui discuteraient rapidement de ce qu’il se passe dans leur monde. C’est juste une histoire de partage ! »152. Zach insiste sur l’absolue nécessité de créer des situations propices au dialogue et à l’échange entre les membres de la Global HR Community pour contrer l’éloignement et surtout le fait que ces personnes n’ont pratiquement aucune possibilité de se rencontrer en personne. Cela semble être une observation triviale, mais elle est pourtant essentielle à la survie de cette communauté de pratique. Si les membres n’intensifient pas les discussions qu’ils peuvent avoir avec des pairs qui ne travaillent pas dans la même entité ou dans

151 _{BOURDON, Isabelle. TEISSIER, Nathalie. KIMBLE, Chris. Relation et participation au sein d’une communauté}

de pratique virtuelle. 16e Conférence de l’AIM. 05/2011. La Réunion, France

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le même pays qu’eux, il est probable qu’ils se replieront sur leur cercle professionnel primaire sans s’en servir comme d’un tremplin vers le global. Par ailleurs, nombreux sont les RH qui ont nous ont indiqué, à travers des discussions informelles, ne pas oser contacter certains membres de la communauté à qui ils n’avaient jamais parlé, justement parce qu’ils n’avaient pas eu d’occasion de se présenter les uns aux autres. C’est pour cette raison qu’il est important de développer les situations d’échanges informels au sein de la Global HR Community pour décomplexer par la suite la prise de contacts professionnels.

Ceci va également de pair avec la fonction de mise en relation que les membres de la communauté interrogés ont volontiers attribuée à l’équipe « Community and Strategy ». En effet, si l’on part du principe que cette équipe doit prioritairement trouver les ressources et les moyens nécessaires pour favoriser la connexion entre les membres de la Global HR Community, alors il devient crucial de développer les outils et les situations qui leur permettent d’échanger. Le modèle des communautés de pratique virtuelles nous donne à voir des solutions techniques qui ont fait leurs preuves et que l’équipe « Community and Strategy » peut adapter aux besoins propres à la Global HR Community. Encourager les conversations informelles au sein de la communauté influencera positivement le phénomène de reconnaissance des membres comme appartenant au même groupe identitaire. En revanche, malgré les apports bénéfiques de ce modèle, il est important de rappeler que la force des relations proviennent bien souvent des rencontres en présentiel et que le monde virtuel présente lui aussi quelques limites.

2. Le rôle décisif des rencontres en face-à-face dans l’instauration d’un sentiment de