B…pour quelles orientations stratégiques ?
Partie 3. le Conseil de développement et la démarche du « Grand rendez-vous » : Quelles évolutions pour la
A. Le Conseil de développement « un modèle à bout de souffle ? » Le Conseil de développement regroupe un peu les travers de la participation
traditionnel. Autonome s’en l’être complètement, fonctionnement très institutionnalisé (mimétisme institutionnel), format et méthodologie de travail très classique dans une dynamique de repli sur lui-même et parfois uniquement centré sur quelques membres très actifs (« noyau dur » qui le compose). Le Conseil de développement a donc du revoir son positionnement et ses modalités d’actions afin de s’adapter aux nouvelles attentes citoyennes, politiques et institutionnels de la Métropole de Lyon.
Nous allons donc dans un premier temps appréhender le rôle, l’évolution, les forces et faiblesses du CdD afin de voir comment la Métropole, les nouvelles aspirations citoyennes et les « objectifs » fixées en interne ont conduit à son repostionnement actuel et à la mise en oeuvre de la démarche du « Grand rendez-vous de la Métropole ».
Une brève analyse du « cycle de vie » du Conseil de développement du Grand Lyon depuis sa création :
Durant le premier mandat (2001-2005), le Conseil avait une posture de « débattant foisonneur » mais fonctionnait dans un certain « entre soi » et ne disposait que d’une très faible légitimité pour l’institution. L’enthousiasme des commencements était
présent, avec presque une atmosphère « d’auberge espagnole » mais le Conseil 84
s’est rapidement essoufflé en raison du fait de l’absence de méthode.
Durant la « saison 2 » (2006-2008), Le CdD s’est tout d’abord structuré, notamment dans sa composition avec l’apparition des différents collèges. Ensuite, ses missions se sont clarifiées vers un éclairage sur les stratégies d’agglomération et les politiques publiques et son positionnement de développeur de débat public a émergé. Mais le Conseil est encore à cette période toujours « en quête d’un arrimage à l’institution » 85
Durant le troisième mandat (2009 - 2015, sous la présidence de Jean Frebault), le CdD a trouvé « son rythme de croisière en matière de productivité » et est devenue une instance « crédible et reconnue par l’institution ». Celle-ci est désormais arrimée à l’institution et le rythme et la diversité des saisines se sont intensifiés. Le dialogue en amont et aval des contributions avec les élus et services s’est également renforcé. Mais l’on commence déjà à observer « un rétrécissement de la participation de ses membres sur un « noyau dur » » qui peut s’expliquer par un renouvellement 86
uniquement partiel de sa composition.
Les Forces du Conseil de développement du Grand Lyon (2001 - 2005)
Dans l’évolution du Conseil de développement que nous avons décrite précédemment nous avons pu observer qu’un grand travail avait été fourni pour obtenir une meilleure reconnaissance de la part de l’institution. Le CdD a donc su développer « un lien fort à la décision » par un dialogue procéduralisé et régulier avec l’exécutif et les services, que ce soit en amont (jusqu’à la co-conception des
Entretien avec Emanuelle Gueugneau, Responsable du Conseil de développement de la
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Métropole de Lyon de 2009 à novembre 2015 Ibid.
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saisines) ou en aval avec « un réel travail d’instruction des contributions et un suivi dans la durée, notamment sur la mise en oeuvre des politiques publiques.
Nous l’avons également mentionné, mais le Conseil sait désormais couvrir un « spectre de saisines large » couvrant à la fois les « figures imposées » (SCOT, PLUH, PDU) et des « angles morts » de l’action publique communautaire (agriculture péri-urbaine). Pour exemple, le Conseil s’est également attaqué au sujet de l’insertion en rendant un avis sur la mise en oeuvre du Plan Métropolitain et de l’Insertion par l’Economie (PMIE).
Un autre point fort vient de sa composition qui permet de « décloisonner des compartiments de la société civile habituellement imperméables les uns les autres » 87
On peut également noter que le Conseil a su également tenir un rôle « d’aiguillon et d’alerte » sur des questions qui venaient en contrepoint des domaines de compétences et d’expertise de l’ancien Grand Lyon (solidarité, précarité…)
Les faiblesses du Conseil de développement du Grand Lyon (2001 - 2015)
Premièrement sous l’ère du Grand Lyon, le Conseil de développement rencontrait déjà des difficultés à mobiliser la diversité des membres qui le compose. En ce sens, on peut également constater « une forte asymétrie de la valeur donnée à la parole de chaque acteur » et un non respect de l’égalité de parole induit par le processus 88
délibératif. Ce processus est par ailleurs victime de la règle du consensus de la recherche du « plus petit dénominateur commun », « synonyme d’édulcoration » et d’aseptisation des contributions et propositions du CdD.
Nous pouvons également mettre en lumière « la survalorisation de l’expertise technique au détriment de la valorisation des initiatives citoyennes du territoire ». 89
Cette constatation va également, comme nous avons déjà pu le mentionner dans les
Entretien avec Emanuelle Gueugneau, Responsable du Conseil de développement de la
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Métropole de Lyon de 2009 à novembre 2015
Ibid.
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Ibid.
évolutions, une tendance à la « présidentialisation de l’instance et à la centralisation des orientations entre les mains d’un « noyau dur ». 90
Les deux derniers points faibles mettent en avant un certains manque de modernité de l’instance, d’une part par « la survalorisation de l’écrit et le style très « technocratique » des productions » qui sont désormais en décalage avec la 91
réalité des codes modernes de la communication et d’autre part par une « résistance fortes des membres actifs aux innovations méthodologiques » 92
Des fonctions partiellement assumées à dissocier
Le Conseil de développement du Grand Lyon s’est ainsi octroyé trois fonctions avec lesquelles il est important d’opérer un travail de dissociation et de clarification terminologique. 3 logiques découlent ainsi de des fonctions :
Il s’agit premièrement d’une logique de gouvernance partenariale dans la première fonction de mobilisation des corps intermédiaires et des têtes de réseau incontournables du territoire pour la production d’avis de qualité, crédibles et utiles à la conduite de l’action publique.
Deuxièmement, on peut englober les missions de formation et d’information des membres et « amis » du Conseil sur les enjeux d’agglomérations (politiques économiques et sociétaux) dans une logique formation de type « université populaire ».
Enfin, l’apport d’un « regard citoyen, habitant et usager » pour questionner la pertinence des politiques publiques au regard de leurs bénéficiaires relèvent de la logique de participation, d’implication et d’expression citoyenne.
Entretien avec Emanuelle Gueugneau, Responsable du Conseil de développement de la
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Métropole de Lyon de 2009 à novembre 2015.
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Ibid.
A travers l’historique du Conseil et de l’analyse de ses points forts et points faibles, et des fonctions qu’il s’est progressivement donné sans pour autant totalement les assumer nous avons pu constater que les efforts effectués dans le sens de la productivité, de l’efficacité et de la crédibilité de son travail se sont faits quelque peu au détriment de la diversité effective des participants et de la qualité des processus internes.
« On a également le sentiment d’une instance un peu « fourre-tout » au sein de laquelle chacun à des attentes divergentes qui donne le sentiment d’un « fort potentiel »
Il s’agit dans un second temps de creuser la dimension politique de cette instance afin d’aborder de manière plus précise les leviers dont elle dispose ou les obstacles qu’elle rencontre pour peser sur la décision politique.