Dans le cadre de la mise en œuvre de la méthode, nous souhaitons apporter quelques commentaires nécessaires à la bonne compréhension et application de la méthode utilisée. Tout d’abord, nous pensons que la compréhension des principes de base de la méthode est un préalable indispensable à leur mise en oeuvre. L’objectif suivant devient alors de les respecter, de garder à l’esprit leur signification et de les adapter au contexte et contraintes des projets. .
La première recommandation concerne donc la mise en œuvre adaptée de la méthode sur la base des principes expliqués et compris.
Le rôle de coordinateur dans un projet peut être assimilé dans les cas que nous avons traité dans notre travail de recherche comme un « Risk Manager », La mise en oeuvre de la méthode doit être animée et cette mission revient à celui-ci. Il convient d’insister sur les rôles d’animateur, de facilitateur, de catalyseur, de coordonnateur et de conducteur que doit revêtir le chef de projet dans la mise en oeuvre de la méthode. Nous avons montré que sa mission consistait en la promotion d’une approche participative basée sur l’anticipation, la prévention et la communication.
On peut également souligner l’importance de la préparation à l’application de la méthode et donc de la formation et de l’information. Cette phase est un préalable indispensable à l’acceptation et donc la mise en oeuvre efficace de la méthode.
Notre travail de recherche nous a permis d’avancer diverses affirmations issues de l’analyse terrain, qui peuvent être résumées de la manière suivante :
• Le processus de maîtrise des risques est complexe et rend difficile la mise en place effective d’une approche sécuritaire lors des opérations.
• L’approche sécuritaire prend en compte des facteurs dits hétérogènes tels que la communication/information, l’organisation et la technique.
• L’étude de ces facteurs dits hétérogènes et leur prise en compte dans le pilotage des opérations ou du projet nous permettent de mieux comprendre et de rendre compte de cette complexité et d’augmenter le niveau de sécurité. • Le niveau de sécurité dans les activités est assujetti à la maîtrise de la
communication/information, l’organisation, le comportement, la technique et l’aspect subjectif.
• Le niveau de sécurité est assujetti à la compréhension des facteurs humains liés à la sécurité
2. APPORTS ET LIMITES DE LA METHODE
Nous allons présenter les apports et les limites que présente l’application de la méthode de fiabilisation des activités ou opérations effectuées sur les installations de production pétrolières.
Apports de la méthode :
Les apports de notre proposition méthodologique s’inscrivent en :
• Démarche préventive et réactive : elle permet d’identifier de manière préventive des risques pouvant perturber le déroulement en sécurité des activités ou opérations. Elle permet de créer un contexte efficace pour l’identification de menaces et permet de s’attaquer aux causes ou aux conséquences des incertitudes, de modifier ou de compléter les objectifs (reformuler les intentions et les délais d’exécution).
• Management du projet : la méthode facilite le management des acteurs à partir de l’identification de point forts et de point faibles (compétences et manques). Le fait d’interpeller les acteurs sur leurs inquiétudes et doutes dans les projets crée une aire de confiance et de motivation par l’intérêt mutuel des supérieurs hiérarchiques et des acteurs opérationnels. Aussi l’identification des risques dans le cadre technologique ont permis de construire dans les deux projets (Arrêt AGM et mise en place du pipe 12’’) un système cohérent où la prise en compte des risques ou des aléas lors d’une prise de décisions a réussi à orienter les événements dans le sens voulu.
• Cognitive : cette autre approche des risques a permis de donner un nouveau regard du système projet avec la création d’un autre modèle de représentation des points forts et points faibles. Les acteurs construisaient et orientaient la chronologie de certaines opérations en même temps que les premières intentions se formalisaient et que les incertitudes permettaient de signaler les actions à réaliser pour donner un sens et une cohérence au projet.
• Communication : la méthode proposée génère des points de réflexion et de communication communs entre les acteurs. En effet, ceux-ci sont amenés à communiquer et à discuter sur les aspects critiques des différents projets. En outre, cette méthode propose de créer un lien de communication plus intime entre les acteurs opérationnels et les supérieurs hiérarchiques (chef de projet, chef de site, coordinateur). La méthode constitue donc un support structurant le dialogue entre acteurs et responsables du projet. • Retour d’expérience : nous constatons que cette méthode constitue une aide pour
l’identification et l’analyse des risques inhérents aux activités. Ceci permet ainsi de garder une trace des réflexions menées dans le projet lors de l’identification d’incertitudes et de la saisie d’opportunités de développement. Ainsi l’ensemble de l’information inscrite dans
les fiches de traitement constitue une base de connaissances par des projets du même genre.
Limites de la méthode :
Les limites et problèmes que nous avons rencontrés lors de l’application de la méthode représentent la base de nos perspectives de recherche dans le but d’améliorer et de contribuer à la maîtrise des risques dans les projets en exploitation/production. Parmi ces limites, on peut mentionner:
• La transversalité : nous avons testé notre méthode pour la réalisation de deux types de projets différents avec des équipes-projets relativement homogènes en terme de compétences et de formation de base. Nous nous sommes aperçus que la transversalité entre les différentes disciplines complémentaires dans la réalisation d’un projet imposent de recourir à des outils de mesure interdisciplinaires pour structurer le dialogue (l’animation). Ceci devient évident dans des projets d’une plus grande taille où les membres des équipes sont plus nombreux et plus ou moins hétérogènes.
• Le comportement individuel des acteurs : les différents comportements montrés par les acteurs de ces deux projets nous ont interpellés afin de donner plus de participation et d’information pour tenir la dynamique de la méthode. Nous constatons que des acteurs ayant un comportement fermé20 diffèrent les souhaits de développement
proclamés par la méthode. En outre, les acteurs « ouverts »21 en plus de contribuer à la
dynamique de la méthode ont pu aider les autres acteurs pour maintenir le cap dans le projet.
• La collecte et la capitalisation d’information et de connaissances: de la complexité des projets pétroliers et de la taille de l’organisation, la collecte d’information tend à être une tâche lourde à gérer pour une seule personne.
• le champ d’application : il se pourrait que cette méthode puisse ne pas couvrir tous les aspects de la gestion des risques et de prospective nécessaires dans la réussite d’un projet. Mais elle permet de créer un cadre de réflexion collectif qui puisse permettre l’identification et l’analyse des risques d’un projet dans un contexte pétrolier.
20Ce sont des acteurs qui manifestaient des comportements défensifs interdisant l’apprentissage et le développement du projet. A cet égard, ARGYRIS [1995b] nous parle de l’importance de la personnalité de l’individu et des routines défensives qui se créent dans une organisation où les individus produisent des stratégies personnelles d’esquive et de dissimulation généralisées au niveau de l’organisation.
21 Ce sont des acteurs qui manifestaient un comportement participatif ayant des valeurs directrices et une stratégie personnelle et professionnelle dans le cadre du projet [ARGYRIS, 1995].
Au delà des plans, des actions et des outils performants, le progrès dans l’identification, l’analyse et le traitement des risques ne peut ne peut être soutenu que par du personnel d’encadrement et d’exécution suffisant en qualité et nombre, formé et convaincu, en interne comme chez les entrepreneurs ou sous-traitants permanents
3. APPORTS SUPPLEMENTAIRES
Nous avons pu dans le cadre de notre travail de recherche, définir le risque d’un point de vue sécurité. Selon certains auteurs, le danger ou le risque n’est pas purement aléatoire dans la mesure où sa probabilité d’occurrence varie en fonction des individus et des situations. Toutefois, donner une définition du risque mérite qu’on s’attarde, à nouveau, sur celle de la sûreté et de la sécurité.
La sûreté est l’ensemble des dispositions à prendre à tous les stades de la conception, de la construction, de l’exploitation, de l’arrêt d’un système dans le domaine de la prévention et de la protection.
La sécurité quant à elle est l’ensemble des dispositions de sûreté et des dispositions de lutte contre la malveillance [Kervern, 2004]
Généralement dans la littérature : Risque= Probabilité d’occurrence ×Niveau de Gravité
Dans le cadre de notre réflexion, nous pouvons dire :
Probabilité d’occurrence =Facteur humain×Facteur technique×(1/Moyen de protection) ×temps d’exposition
Ou Menace réelle= Menace humaine × Menace technique × (1/niveau de protection) × temps d’exposition
=> Risque réelle= Menace humaine × Menace technique × (1/niveau de protection) × temps d’exposition × niveau de gravité
Cette probabilité d’occurrence, dont il est fait état, définit donc la menace réelle que subit une personne qui se retrouve, par exemple, sur une de nos installations. Sa sécurité est donc assurée par les équipes qui y travaillent, par le niveau d’intégrité technique des installations, par le niveau de protection ou les moyens de prévention/protection mis en œuvre et par le temps d’exposition sur la plate-forme.
A partir de cette formule, il serait tout à fait possible de déterminer, par exemple, la menace réelle et le risque de chaque plate-forme, secteur ou filiale constituant notre champ de responsabilité.
Ce travail de recherche nous a aussi permis d’analyser les différents incidents et accidents pouvant apparaître lors des opérations sur les installations et faisant suite à ce travail, nous
avons défini 3 boucles dans lesquels tout incident ou accident devrait pouvoir figurer en fonction de sa gravité, conséquence et de sa probabilité d’occurrence.
Figure 82 : Les 3 boucles de reporting Source : Notre recherche
Première Boucle : Elle définit et représentent tous les incidents ou accidents dont le reporting restreint au service et à l’entreprise. La dénomination Mineur qui est attribuée à l’axe de gravité ne veut pas dire que les événements recensés dans cette boucle ne sont que mineur. Cette dénomination a été instituée pour différencier le niveau de reporting des différents événements dans les trois boucles de sécurité.
Deuxième Boucle : Cette boucle représente tous les incidents comme majeur et qui oblige de référer jusqu’au Groupe. Encore une fois de plus, cela ne voudrait pas dire que des événements mineurs ne peuvent pas être reportés au niveau du Groupe.
Troisième Boucle : Cette boucle représente la boucle des événements d’un niveau de gravité reconnu comme grave ou catastrophique qui obligent les entreprises à faire état aux autres compagnies pétrolières et aux différents états dans lesquels ils opèrent.
Mineur Majeur Grave / Catastrophique
Le Site Le Service L’entreprise L’entreprise L’entreprise Le Service Le Groupe Les pétroliers Les états Les conséq uen ces