Les concepts clés pour la création de valeur :

Cinq concepts clés sont souvent abordés dans la littérature académique, et utilisés par les praticiens et hommes du marketing pour la mise au point de toute stratégie marketing : le métier, l’industrie et l’activité ; ainsi que le couple produit-marché et les ressources et compétences de l’entreprise.

3.1.1 Métier, industrie et activité :

a) Le métier : Toute entreprise a un ou plusieurs métiers qu’elle doit identifier et/ou définir

avant de mettre au point sa stratégie. Selon D.F. Abell (1980)²⁴ trois dimensions permettent de guider la définition du métier :

- le groupe de consommateurs qui se définit par des critères tel que : l’âge, le niveau de revenu etc. ;

- les fonctions ou besoins satisfaits du consommateur. L’entreprise peut choisir de satisfaire un ou puiseurs d’entre eux ;

- la technologie utilisée : différentes technologies peuvent être utilisés pour satisfaire un même besoin.

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Ces trois dimensions peuvent être combinées et employées pour identifier non seulement le métier de l’entreprise mais aussi la façon dont les concurrents conçoivent leur métier. Elles permettent par ailleurs de mieux cerner les limites des marchés sur lesquels se trouve et opère l’entreprise.

Le choix du métier concentré sur l’une, les deux ou les trois dimensions dépend de plusieurs paramètres :

- des bénéfices potentiels procurés au client par une définition large ou étroite du métier ; - des économies de coûts qui peuvent être la conséquence d’une définition large du métier et notamment des effets d’expérience qui peuvent en résulter ;

- des caractéristiques des différentes fonctions de l’entreprise nécessaires sur chaque dimension (marketing, distribution, production, service) ;

- des capacités de l’entreprise à s’étendre sur les dimensions.

b) L’industrie : la notion d’industrie se réfère implicitement ou explicitement à une

technologie utilisée. Elle repose en général sur une technologie, quels que soient les fonctions et les groupes d’acheteurs concernés. Cette notion bien qu’utilisée dans les nomenclatures de l’industrie ou du commerce extérieur est très orientée sur l’offre et ne prend pas en considération la notion de marché.

c) L’activité : Un métier est parfois trop agrégé en termes de produits et de marchés pour

être utilisé à des fins d’analyse et de planification. Il doit être divisé en groupes d’activités homogènes (DAS). Ces unités diffèrent selon les méthodes d’analyse stratégique en ce qui concerne leurs contraintes de constitution. Toutefois, elles sont en général constituées de couples produits-marchés qui partagent une même technologie, des marchés, des mêmes fonctions. De ce fait, un domaine d’activité stratégique peut être un produit, une marque ou une ligne de produits ou bien un ensemble de produits liés qui servent un besoin d’un marché ou un groupe de besoins. Un principe directeur de la constitution de domaines d’activités stratégiques est que ceux-ci aient le contrôle de leurs ressources.

53 3.1.2 Le concept de produit-marché :

Le marché a traditionnellement correspondu au concept de produit-marché qui privilégiait en particulier l’acheteur (la demande) ou le marché (l’offre). Comme cette assimilation d’un marché au lieu où s’exerce la concurrence entre les marques s’est avérée trop souvent limitative, certaines lui ont substitué la conception d’un marché délimité par les trois dimensions que sont la technologie, la fonction ou le besoin desservi, le groupe d’acheteurs visé. Dans ce cas, le marché est défini par l’ensemble des technologies concernant une fonction (un besoin) et un groupe de clients. Cette conception permet de délimiter les marchés autour de besoins génériques qui peuvent être satisfaits par un ensemble de technologies substituables.

Un domaine d’activité stratégique peut être constitué de plusieurs produits-marché. Le couple produit-marché constitue donc un niveau d’analyse moins agrégé que les DAS. Il se réfère à des produits substituables ou à des lignes de produits qui servent le même marché. Il se situe donc à l’intersection d’un groupe de clients et d’une fonction pour une technologie. C’est au sein d’un produit-marché qu’est formée la stratégie en terme de marketing-mix.

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3.1.3 La théorie fondée sur les ressources et les compétences :

A partir des années quatre-vingts, de nouveaux concepts sont venus enrichir la vision stratégique de l’entreprise. Trois concepts sont particulièrement importants : les ressources de l’entreprise, ses compétences et l’intention stratégiques.

La théorie fondée sur les ressources met l’accent sur les ressources dont dispose l’entreprise. Elles comprennent les ressources physiques, financières, humaines, organisationnelles, technologiques. A ces cinq catégories, Grant ajoute la réputation de l’entreprise ou le capital de marque.

Chaque entreprise dispose de ressources différentes qui peuvent la pénaliser ou lui fournir un avantage concurrentiel : cette hétérogénéité des ressources est à la base des choix stratégiques des firmes. D’une certaine façon, c’est l’accumulation et la détention des ressources rares et spécifiques qui expliquent les décisions stratégiques des entreprises.

Tableau 07 : Classification des ressources selon Barney

Ressources physiques Ressources humaines Ressources

organisationnelles

Financières et légales Formation Structure organisationnelle

Technologie utilisé Expérience accumulée Processus de planification

Equipement Capacité de jugement/

Aptitude des employés

Système de contrôle/ Système de coordination Localisation géographiques Capacité relationnelle Relation informelles entre

employés

Matières premières Intelligence des employés Relation entre l’entreprise et son environnement Source: Barney J (1991), “ Firm Ressources and Substained Compétitive Advantage”

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Pour mettre en œuvre sa stratégie l’entreprise a besoin de ressources en énergie, en matières, en hommes, en machines, et en informations. On peut posséder, emprunter ou louer ces ressources. Jadis, l’entreprise cherchait à acquérir tout ce dont elle avait besoin. Aujourd’hui, on découvre que les ressources que l’on contrôle ne rendent pas nécessairement autant que celles obtenues en externe²⁵. L’entreprise performante sous-traite ses ressources secondaires tandis qu’elle consolide ses ressources essentielles, celles qui relèvent du cœur même de son activité et de son métier.

L’avantage concurrentiel tient également aux compétences distinctives de l’entreprise. Alors que les compétences-clé²⁶ concernent des processus bien spécifiques, les compétences distinctives concernent des aptitudes managériales plus vastes. Par exemple, Wal-Mart, le géant de la distribution américaine désormais présent en Europe possède une compétence distinctive dans le réassortiment des produits, elle-même assise sur plusieurs compétences-clé en matière informatique et logistique. Le professeur Geroge Day estime que les entreprises de haute performance excellent dans trois domaines : sentir le marché, se lier aux clients, et gérer les circuits de distribution²⁷.

Les compétences, représentent par conséquent les différentes aptitudes des entreprises à mobiliser leurs ressources. Elles sont, en quelques sortes, le résultat de l’apprentissage de l’organisation.

L’intention stratégique est la vision de l’avenir de l’entreprise que les dirigeants et mobilisateurs de la direction et a pour ambition d’indiquer le challenge pour l’ensemble du personnel. Il s’agit d’essayer d’obtenir une vision partagée qui assure un développement plus fort des compétences et une meilleure exploitation des ressources. L’intention stratégiques va même au-delà : elle conduit l’entreprise à se fixer des ambitions qui peuvent transcender les limites fixées par les ressources disponibles à un moment donné pour envisager de nouvelles solutions et atteindre des objectifs a priori hors de portée. Une telle vision remet en cause le concept classique de DAS qui ne permet pas d’intégrer l’ensemble des capacités de l’entreprise.

25 Peter Drucker. (1999), “Master of His Art”, Marketing Management Review, n° 25,p. 12.

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Une compétence est appelé “clé” si : elle est source d’avantage-client, difficile à imiter par la concurrence et riche réservoir d’applications.

27

George S.Day. (1994), « The Capabilities of Market Driven Organisation », Journal of Marketing, Octobre, p. 38.

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