Selon Lorino (1999 : 23), la conception de la performance globale dans l’organisation est fondée sur le couple « valeur-coût » encore appelé « efficacité-efficience » et suppose une double contrainte que l’organisation doit gérer avec des moyens appropriés. La première contrainte est de définir les besoins sociaux (valeur) et leurs contenus pour lesquels l’organisation va mobiliser de ressources (coût). La deuxième contrainte est de déployer le couple « valeur-coût » à l'intérieur de l'organisation au moyen des activités de gestion sous forme de règles de décision et autres pratiques de gestions dans les différents domaines d'activités. Cette conception de la performance proposée par Lorino (1999) peut être illustrée par la figure ci-après.
Cette conception est illustrée par la figure 1.
Le choix des modalités du déploiement de la performance est lié à deux caractéristiques fondamentales (Lorino, 1999 : 23-24) :
- le degré de stabilité du besoin : le mode du déploiement interne du couple valeur-coût
Figure 1 : Couple valeur-coût au fondement du concept de la performance
Valeur produite Définition du couple valeur-coût Déploiement du couple valeur-coût
varie selon que le besoin à satisfaire par l'organisation soit stable ou soit très évolutif, voire instable;
- le degré de personnalisation du besoin : les modes d'organisation et de pilotage du couple valeur-coût ne sont pas les mêmes selon que le besoin à satisfaire par l'organisation soit fortement standardisé ou très contextuel.
Comme souligné par Lorino (1999 : 24), dans le modèle traditionnel de ploiement du couple valeur-coût, les gestionnaires assurent le déploiement en supposant que :
- le besoin à satisfaire est stable. En d’autres termes la planification et la stratégie de mise en œuvre ne vont pas varier au cours du déploiement;
- le besoin à satisfaire est standard. Ainsi, une fois que le contenu du service est défini, les techniciens n’ont plus besoin d’autres interventions des bénéficiaires jusqu’à la livraison des extrants.
Or, dans la réalité, les organisations privées telles que les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus marqué par la complexité avec une évolution rapide des besoins des clients. En ce qui concerne les organisations publiques, les demandes sociales des différentes communautés adressées à l’administration centrale, elles sont aussi de plus en plus fortement spécifiques et évolutives. Par conséquent, les modèles traditionnels de déploiement du couple valeur-coût (de pilotage de la performance) relatif à ces besoins dynamiques ne sont plus adaptés (Meddeb, 2014 : 345; Lorino, 1999 : 28). En ce qui concerne particulièrement les projets, ces derniers constituent des moyens de mise en œuvre des stratégies organisationnelles et sont soumis aussi aux conséquences de ces mutations dans l’environnement des organisations privées ou publiques. L'approche traditionnelle de réalisation des projets ne semble plus aussi capable de faire face seule à cette complexité et aux incertitudes dans l’environnement des projets. Une réalité qui exerce de plus en plus une pression sur les praticiens de la gestion de projet à renouveler leurs pratiques (Aubry et Lièvre, 2010 : 33).
divers concepts tels que l’efficacité, l’efficience. Ces critères de performance sont considérés comme des concepts par le fait qu’ils constituent des abstractions de faits observables et mesurables, mais parfois difficiles à rattacher aux phénomènes qu'ils sont sensés mesurer. Pour ce faire, les concepts liés à la performance ne peuvent qu’être facilement expliqués à partir de faits particuliers permettant de les constituer en un ensemble de concepts ou un construit (Quinn et Rohrbaugh, 1983 dans de La Villarmois, 2001).
Selon la conception de la performance de Peter Drucker, l’efficience revient à « bien faire les choses » et l’efficacité consiste à « faire les bonnes choses » (Ika, 2009). Jones et al. (2016 : 6) s’inscrivent dans cette conception pour définir l’efficacité comme la « mesure de la pertinence des objectifs qu’une organisation s’est fixés et du succès avec lequel elle parvient à les réaliser » et l’efficience comme la « mesure du degré de succès ou de la productivité dans l’utilisation des ressources pour atteindre un objectif ». Cela suppose que pour être performante par rapport aux résultats attendus (valeur ou besoin à satisfaire), l’organisation doit être en mesure d’assurer à la fois une efficience élevée et une efficacité élevée (Jones et al., 2016 : 6). Ils ont illustré cette conception (voir figure 2) à partir de faits particuliers dans un construit permettant d’expliciter comment la capacité de l’organisation à atteindre des résultats attendus (performance organisationnelle) revient à un couple indissociable d’efficience et d’efficacité (Jones et al., 2016 : 7).
Il apparaît dans ce construit classique d’analyse de la performance que dans une organisation, le succès ou la performance globale par rapport à un but (un besoin des clients à satisfaire) fait référence à l’atteinte des objectifs de l’organisation et à la satisfaction du besoin identifié préalablement. La performance globale constitue ainsi la valeur créée par cette l’organisation. Cette valeur est consécutive à la pertinence de la définition du but et des objectifs de l’organisation, à l’optimisation des ressources mobilisées et à la qualité des extrants en termes de potentiel pouvant assurer le résultat (valeur) attendu. En d’autres termes, un extrant peut ne pas avoir de potentiel nécessaire pour assurer l’efficacité en termes de valeur ou du besoin à satisfaire comme dans les scénarios qui correspondent aux deux couples « efficacité élevée - faible efficience, faible efficacité - efficience élevée » de la figure 2. Ainsi, l’efficacité et l’efficience constituent les critères de mesure de cette conception de la performance auxquels s’ajoute le critère de pertinence que Jones et al.
Figure 2 : Conception de la performance globale comme un construit
Source : Adapté de Jones et al., 2016, p.7
E FFIC AC IT É EFFICIENC E Élevée Faible Élevée Faible
Faible efficience/Efficacité élevée : Les
objectifs retenus correspondent au besoin des bénéficiaires, mais le gestionnaire et son équipe ont mal utilisé les ressources pour les réaliser
Résultat : Un extrant (comme un barrage hydro agricole) que les bénéficiaires
apprécient bien, mais qu’ils exploitent très peu ou n’est plus fonctionnel à cause de sa qualité défaillante.
Faible efficience/Faible efficacité : Les
objectifs retenus ne correspondent pas au besoin des bénéficiaires, le gestionnaire et son équipe ont en plus mal utilisé les ressources mises à leur disposition
Résultat : Un extrant réalisé à un coût
exorbitant dont les bénéficiaires n’en ont pas besoin.
Efficience élevée/Efficacité élevée : Les
objectifs retenus correspondent au besoin des bénéficiaires, le gestionnaire et son équipe ont utilisé adéquatement les ressources pour les réaliser
Résultat : Un extrant que les bénéficiaires
apprécient bien, qui est de qualité et va durer dans le temps ; les produits de son exploitation permettent d’assurer son entretien et sa maintenance, et contribuent à l’amélioration de leur condition de vie.
Efficience élevée/Faible efficacité : Les
objectifs retenus ne correspondent pas au besoin des bénéficiaires, mais le gestionnaire et son équipe ont bien utilisé les ressources pour les atteindre.
Résultat : Un extrant de qualité, mais les
bénéficiaires ont très tôt abandonné pour revenir à leurs vieilles pratiques pour diverses raisons.
(2016) intègrent au critère de l’efficacité comme une partie intégrante de cette dernière.
Dans le construit d’analyse classique de la performance illustré à la figure 2, le succès ou la performance globale de l’organisation correspond au couple efficience élevée - efficacité élevée (Jones et al., 2016). Ce couple de critères de la performance que vise toute organisation met en évidence la nécessité d’obtenir des extrants de qualité avec un potentiel pouvant garantir l’atteinte du but ou la satisfaction du besoin identifié préalablement. Il s’agit de l’efficacité opérationnelle qui constitue un autre critère de la performance. Rares sont les organisations qui définissent un tel critère pour l’analyse et la mesure de la performance relative au potentiel que doivent disposer les extrants pour assurer l’efficacité en terme de valeur attendue (Zidane, Zidane, Olsson, et Olsson, 2017). Le construit d’analyse classique de la performance (figure 2) de Jones et al. (2016) n’intègre pas un critère d’expression de la performance liée à la capacité d’agir des acteurs pour produire des extrants ayant un potentiel d’assurer l’effet attendu de l’action (efficacité).
La deuxième catégorie de point de vue recueillie à l’étape exploratoire de cette étude liait la réussite d’un projet de DI à la capacité du gestionnaire de projet et son équipe à développer de nouvelles connaissances dans l’action pour surmonter les situations problématiques au cours de la réalisation du projet. Ce point de vue qui suggère un enjeu d’amélioration de la performance des projets de DI semble lier à ce critère d’efficacité opérationnelle ou organisationnelle des équipes de projets. Ce qui permet de situer en quels termes cet enjeu d’amélioration de la performance des projets de DI pourrait être étudié dans la section suivante.
2.2. Amélioration des approches classiques de gestion de projet : un nouvel enjeu pour