Collecte des données

L’étude de cas qualitative dépend fortement de données qualitatives obtenues à partir d’entrevues, d’observations et des documents (Merriam, 1988, p. 68). L’emploi de multiples formes de collecte de données permet de faire une triangulation des informations obtenues et assure à l’étude de cas une plus grande validité (Karsenti et Demers, 2004).

Nous avons bâti notre collecte sur l’observation continue de la direction de l’école pour une période de trois jours consécutifs et sur des entrevues semi-dirigées avec la direction de l’école à deux moments différents (au début et à la fin de la collecte), avec des membres de l’équipe-école, un représentant des parents et un membre de la communauté.

Dans les paragraphes qui suivent, nous présentons en détail le déroulement de ces moments de collecte qui s’est déroulée sur trois mois environ.

3.3.2.1 Auprès la direction de l’école

Avec la direction de l’école, la collecte des données s’est faite sur trois moments différents : une entrevue semi-dirigée préliminaire a eu lieu le 17 janvier 2014, suivi de trois jours d’observation continue (shadowing) les 20, 21 et 22 janvier 2014. À la fin de la collecte des données, une entrevue semi-dirigée finale a eu lieu le 31 mars 2014.

3.3.2.1.1 L’entrevue semi-dirigée préliminaire

L’objectif poursuivi par cette entrevue préliminaire (entrevue1) était de recueillir la perception de la direction de l’école sur son leadership de justice sociale, sur la situation au sein de son école pour ce qui est de la présence de problèmes reliés à la justice sociale et toute les actions et stratégies qu’elle a mises ou qu’elle envisageait de mettre en œuvre pour y remédier (voir canevas, annexe 1).

Dans le cadre opérationnel pour l’étude du leadership transformatif (Archambault et Garon, 2011a), cette entrevue nous a donné des éléments pour compléter les trois premières composantes du cadre (les connaissances, les attitudes, croyances et valeurs et les comportements rapportés).

L’entrevue a duré 78 minutes, et a servi d’introduction à la collecte de données. Elle a porté sur les éléments suivants qui se rapportent aux objectifs retenus dans le cadre de cette recherche :

1- La perception de leadership de justice sociale par la direction de l’école; 2- La situation de la justice sociale au sein de l’école;

3- Les actions et les stratégies mises en œuvre ou envisagées par la direction pour faire face aux différentes injustices et promouvoir la justice sociale au sein de l’école (Archambault et Garon, 2013).

3.3.2.1.2 L’observation continue (Shadowing)

L’observation est un instrument de collecte qui peut être puissant et flexible (Moyles, 2007); elle ne dépend pas du simple point de vue des répondants, mais cherche à trouver des évidences à travers le regard de l’observateur. Par ailleurs, elle ne peut porter sur tout et doit commencer quelque part par le lieu de l’étude, les participants, les activités et interactions, des durées et des fréquences ou sur d’autres facteurs subtils qui peuvent véhiculer du sens (Merriam, 1988, p. 90).

Notre observation s’est inspirée du protocole utilisé par Archambault, Garon et Harnois (2010); elle a porté sur l’observation de la direction de l’école pendant trois journées complètes selon la technique du shadowing (McDonald, 2005). Cette technique consiste à suivre la direction tout au long de sa journée de travail et à noter toutes ses activités sur une grille sommaire d’observation (Archambault, Garon et Harnois, 2010). Les conditions de notre présence en tant qu’observateur ont été discutées dans les détails avec la direction pour parvenir à un accord sur les moments où notre retrait s’imposait, lors d’une rencontre avec un parent ou un enseignant par exemple, et de quelle manière nous pourrions compléter les informations manquantes. L’objectif de ce moment est de noter tout ce que fait la direction de l’école tout au long de sa journée et de répertorier le tout dans une grille sommaire d’observation (annexe 2). Cet élément nous a permis de compléter le portrait du leadership exercé par la direction de l’école en utilisant le cadre opérationnel pour l’étude du leadership

transformatif (Archambault et Garon, 2011a), notamment dans sa composante « comportements observés ».

Ces trois jours d’observation nous ont permis aussi d’assister à la tenue de certaines instances importantes à l’école : le conseil d’établissement par exemple ou une rencontre de codéveloppement professionnel regroupant cinq directions d’école et trois conseillers pédagogiques. Dans ces deux cas, comme l’observation de la direction de l’école était notre principal souci et compte tenu des contraintes éthiques relatives à l’observation des instances avec toutes les personnes qui y siégeaient, nous avons convenu que l’observation porterait exclusivement sur la direction de l’école, sur son discours et ses actions. Notre présence dans ces instances a été à chaque fois expliquée et négociée auparavant avec chacun des participants par la direction de l’école.

3.3.2.1.3 L’entrevue semi-dirigée finale

L’entrevue semi-dirigée finale (Entrevue 8) de 62 minutes nous a permis, à la fin de la collecte des données, de revenir sur des éléments que nous avons pu constater tout au long de notre observation de l’école et de nos entrevues avec les autres participants dans le but de compléter des informations, de préciser des situations et aussi, et surtout, de confirmer quelques éléments du profil du leader de justice sociale tels que décrits par les autres participants.

3.3.2.2 Auprès des autres participants

Pour les autres participants (enseignants, parents et autres membres de la communauté), l’objectif poursuivi était de trianguler les points de vue et de nous arrêter sur des situations vécues à l’école dans lesquelles la direction avait à intervenir. Le point de vue des autres acteurs dans ce sens est d’une importance capitale, car il nous a permis de confirmer certaines caractéristiques du leadership de la direction de l’école sur lesquelles nous reviendrons en détail dans le chapitre suivant.

Ces entrevues de durée moyenne de 40 minutes (annexes 3, 4 et 5) nous ont aussi permis de voir d’autres facettes du leadership de la direction d’école, sur des moments particuliers que l’un ou l’autre des participants pouvait nous décrire et qui sont reliés à la justice sociale,

sur les actions ou stratégies adoptées par la direction de l’école pour redresser une situation ou pour promouvoir la justice sociale et à laquelle la personne interviewée a pris part.

Le tableau VII suivant présente les détails de la collecte avec les autres participants dans l’ordre chronologique de son déroulement :

Tableau VII : Déroulement de la collecte des données avec les autres participants La personne

interviewée

Date/Entrevue Lieu Durée Médium

Zahia (enseignante titulaire)

Le 28 janvier 2014

Entrevue 2

École 42 minutes Filmée

Anna (Conseillère pédagogique)

Le 31 janvier 2014

Entrevue 3

École 39 minutes Filmée

Charles (Enseignant, titulaire)

Le 5 février 2014

Entrevue 4

École 33 minutes Filmée

Hélène (Infirmière)

Le 6 février 2014

Entrevue 5

École 26 minutes Filmée

Alain (Concierge) Le 10 mars 2014

Entrevue 6

École 62 minutes Filmée

Sarra (présidente du CÉ)

Le 12 mars 2014

Entrevue 7

Restaurant 37 minutes Enregistrée

Les données recueillies nous ont permis de compléter le profil émergeant que nous présenterons plus loin. Avant cela, il serait intéressant de voir comment les instruments de collecte utilisés vont participer à bâtir ce portrait sur la base du cadre opérationnel pour l’étude du leadership transformatif (Archambault et Garon, 2011a). Le tableau VIII suivant présente un rapport entre les instruments de collecte des données utilisés et leur contribution à

Catégorie du cadre Instruments utilisés

Données recueillies

Éléments du cadre présents Éléments du cadre absents CONNAISSANCES - Entrevue préliminaire avec la DÉ; Entrevue finale avec la DÉ; • Connaissance du

contexte des élèves de milieux défavorisés;

• Connaissance des

attitudes, connaissances et comportements liés à la justice sociale du

personnel et des élèves

• Connaissance des éléments de la culture dominante

• Connaissance des stratégies pour augmenter la justice sociale, pour favoriser le changement

• Connaissance des obstacles à la justice sociale, au changement et les moyens pour les surmonter

ATTITUDES, CROYANCES, VALEURS - Entrevue préliminaire avec la DÉ; - Entrevue finale avec la DÉ; - Observation continue de la DÉ; • Volonté à connaître ou à faire connaître le contexte des élèves de milieux défavorisés;

• Volonté d’identifier et de

mettre en place des stratégies pour augmenter la justice sociale, pour favoriser le changement;

• Volonté d’identifier et de

surmonter les obstacles à la justice sociale

• Volonté de prendre ou de faire prendre conscience des éléments de la culture dominante

• Volonté à connaître ou faire connaître les attitudes,

connaissances et comportements liés à la justice sociale du

personnel et des élèves opérationnel

COMPORTEMENTS RAPPORTÉS - Entrevue préliminaire avec la DÉ; - Entrevue finale avec la DÉ; - Entrevues semi-dirigées avec les autres participants

• Actions rapportées pour

augmenter la justice sociale, pour favoriser le changement;

• Actions rapportées pour

connaître et surmonter les obstacles à la justice sociale;

• Actions rapportées pour prendre ou faire prendre conscience des éléments de la culture dominante • Actions rapportées pour connaître

ou faire connaître le contexte des élèves de milieux défavorisés • Actions rapportées pour connaître

ou faire connaître les attitudes, connaissances et comportements liés à la justice sociale du

personnel et des élèves

COMPORTEMENTS OBSERVÉS

- Observation continue de la DÉ

• Actions observées pour

augmenter la justice sociale, pour favoriser le changement;

• Actions observées pour

connaître et surmonter les obstacles à la justice sociale;

• Actions observées pour prendre ou de faire prendre conscience des éléments de la culture dominante • Actions observées pour connaître ou faire connaître le contexte des élèves de milieux défavorisés • Actions observées pour connaître

ou faire connaître les attitudes, connaissances et comportements liés à la justice sociale du