(2.4) COLLABORATION AVEC LA SUISSE

- Comment la Suisse travaille-t-elle avec la société civile ? Comment pourrait-elle mieux travailler avec la société civile dans le cadre autocratique actuel ?

- Quelle approche privilégier vis-à-vis de la société civile, notamment pour soutenir son développement, par exemple via le renforcement de ses compétences (en particulier dans les domaines politiques et économiques) ?

(2.5) VALEUR AJOUTEE SUISSE dans son travail avec la société civile tchadienne :

- Quelle est la valeur ajoutée de la contribution Suisse au Tchad au regard des autres agences d’aide, privées ou publiques, bi- ou multilatéraux ? Quelle similitude ? Quelle différence ?

- Dans quelle mesure et comment la stratégie de la Suisse influence-t-elle et inspire-t-elle la société civile tchadienne ?

- Quelles sont les innovations apportées par la Suisse au Tchad ?

(2.6) SOCIETE CIVILE versus ETAT. La Suisse collabore avec des structures de la société civile mais aussi avec l’Etat. Qu’en pensez-vous ?

- Quelles perspectives, mais aussi quelles limites ou difficultés voyez-vous dans cette collaboration ? Quel équilibre rechercher ?

- Quelle stratégie privilégier respectivement avec l’une et l’autre ? (2.7) CONCLUSIONS / PERSPECTIVES

- Quelles perspectives nouvelles, quelles idées nouvelles, quels horizons nouveaux pourriez-vous suggérer pour construire un nouveau plan stratégique suisse ?

- Quel devrait être le fil rouge de la future stratégie suisse au Tchad ? (autrement dit, si vous étiez Suisse, quel serait le cœur de la stratégie que vous proposeriez pour le Tchad ?)

A6.2.8. Canevas et questions en vue des rencontres avec les acteurs opérateurs des projets suisses

Philippe De Leener, Annonciate Ndikumasabo, Nicolas Randin Mardi 28/10/2020

Les questions qui suivent donnent un aperçu de l’esprit dans lequel les échanges seront menés et quelles sont les préoccupations de évaluateurs. Vu que nous serons assez nombreux, et que le sujet est vaste et dense, cette première rencontre ne soulèvera que quelques questions assez générales. Pour la facilité, chaque question est enveloppée par un mot clef en majuscule. Des approfondissements pourront être faits avec certains membres.

(1) Présentation rapide des uns et des autres. Rappel du contexte de l’évaluation et de l’esprit dans lequel nous la menons.

(2) Questions ressources pour organiser la réflexion lors de l’entretien (2.1) Le PROJET. Tout d’abord des questions sur le projet lui-même :

- En deux mots, en quoi consiste votre projet et quelle est l’ambition poursuivie ?

- Quels sont les éléments clefs du contexte qui le justifient et le rend tout spécialement pertinent ?

- Par qui et comment ce projet a-t-il été identifié ? Qui l’a demandé ? Qui est à son origine ? - Comment et par qui a-t-il été élaboré, directement et indirectement ? Notamment, quelle

a été la place des demandeurs dans sa construction ?

- Quelle est la place des demandeurs ou bénéficiaires dans la conduite de ce projet ? Qui

« donne vie » et dynamise ce projet ?

- Quelles innovations sont apparues dans le sillage du projet ? En quoi innove-t-il ? Qui sont les innovateurs/trices ? Et comment le projet met-il en valeur ces innovations et ces innovateurs/trices ?

- Dans quelle mesure et comment ces « nouveautés » font-elles tache d’huile ou

« école » ? (qui ces « nouveautés » inspirent-elles ?)

- Quelles ont été les tensions, les désaccords, voir les conflits, qui ont surgi dans le cours du projet, et qu’en a-t-on fait ?

(2.2) STRATEGIE SUISSE

- Comment et dans quelle mesure ce projet contribue-t-elle à la mise en œuvre de la stratégie de coopération suisse au Tchad ? Quelle « note » ou quelle « touche » apporte-t-il ?

- En quoi, dans quelle mesure ce projet s’attaque-t-il aux causes profondes de la fragilité ? (2.3) EFFETS & TRANSFORMATIONS. Au-delà des résultats immédiats, quels effets transformateurs ou quels impacts structurants sont observés et/ou recherchés en menant ce projet ?

- Dans quelle mesure les effets et impacts recherchés sont-ils réalisés ?

- Quels effets non attendus se manifestent ? Bons ou mauvais ? En quoi inspirent-ils l’action ?

- En quoi et jusqu’à quel point ces effets, attendus ou non, touchent-ils les causes profondes de la fragilité ?

- En quoi le projet aborde-t-il la dimension transversale « gouvernance » ? (2.4) GENRE

- Comment le projet aide-t-il à affronter les défis du genre, la seconde dimension transversale suisse ?

- Quelles dimensions « genre » sont spécialement ciblées ? Eventuellement pour approfondir (si le temps le permet) :

- De quels effets ou impacts êtes-vous particulièrement fiers ? Pourquoi ?

- Quels effets ou impacts regrettez-vous de ne pas avoir atteints, et pourquoi cela se révèle-t-il si difficile le cas échéant ?

- Quels potentiels (de transformations, de futur) ce projet a-t-il créé dans son sillage ? - Quels nouveaux « problèmes » ou « défis » ce projet génèrent-il éventuellement ? (2.5) ACTEURS : quels liens avec les autres familles d’acteurs ?

En externe :

- Comment les projets ont ils « mêlés », ou réunis, des acteurs de l’Etat (administration), des acteurs de la société civile mais aussi des opérateurs économiques ?

- Comment ces trois familles d’acteurs ont-elles été « combinées » pour, par et dans les activités ? Avec quelles conséquences (positives ou négatives) ?

En interne (BUCO) :

- Comment les trois grands instruments de la coopération suisse se sont-ils retrouvés associés, ou pas, dans la conception, la conduite et la valorisation de ces projets ? - En quoi peut-on voir à l’œuvre du « nexus » dans ces projets ?

(2.6) PERSPECTIVES & PROGRES

- Quelles grandes leçons peut-on tirer de ce projet ? Quels grands apprentissages en matières de dispositifs, d’instruments, de montage relationnel, de stratégie ?

- Quelles perspectives nouvelles ? Quelles idées nouvelles ? Quels horizons nouveaux grâce à ce projet ?

Annexe 7 : Vue d’ensemble de l’action de la Suisse au Tchad en matière de gouvernance (période de référence : 2018-2020)

Constats / analyses basés sur les critères de la DDC

Pour la clarté du propos, et pour aborder le plus rigoureusement possible ces questions, nous avons choisi de reprendre à notre compte dans cette section la conception suisse de la gouvernance et tout spécialement celle qui est mise à l’honneur par la DDC dans trois publications de référence relativement récentes⁵. Sur cette base, nous avons analysé la gouvernance telle qu’elle a été travaillée dans les projets en privilégiant trois angles complémentaires qui correspondent à vingt critères d’analyse⁶ :

- Les principes de bonne gouvernance privilégié par la coopération suisse. Il y en a sept : (i) redevabilité, (ii) participation, (iii) efficacité & efficience (gestion), (iv) inclusion, non-discrimination & équité, (v) transparence, (vi) dialogue multi-acteurs et (vii) Etat de droit &

légitimité ;

- Les approches de la gouvernance mises en valeur par la coopération suisse. Il y en a six : (i) l’approche duale, (ii) le développement des systèmes, (iii) la correction des déséquilibres, (iv) les valeurs contextualisées, (v) l’approche progressive à long terme et (vi) l’approche par le bien-être des populations ;

- Les priorités thématiques mises à l’avant-plan par la coopération suisse. Il y en a sept : (i) démocratisation, (ii) décentralisation & gouvernance locales, (iii) renforcement de la paix, (iv) droits de la personne, (v) égalité des sexes, (vi) lutte contre la corruption et (vii) gouvernance économique.

Pour chacun de ces angles d’attaque, nous avons mis en évidence les grandes tendances observées tout projet confondu, c’est-à-dire pour l’ensemble des activités du BuCo de Ndjamena. Pour saisir ces tendances, nous avons considéré deux points de vue : (i) le niveau de mise en valeur et (ii) l’importance des effets et dynamiques transformatives déclenchées : - Le niveau de mise en valeur fait allusion à l’importance relative qui a été donnée aux 20

critères retenus à la lumière des sources que nous avons exploitées, notamment l’investigation documentaire (annexe 6, volume 2) et nos travaux empiriques au Moyen-Chari et au Mandoul (annexe 7, volume 2).

- En sondant l’importance des effets et dynamiques transformatives déclenchées, nous tentons d’apprécier comment les effets dans le sillage des efforts suisses en matière de gouvernance ont été envisagés⁷.

Les résultats bruts d’une analyse basée sur les critères de la DDC sont livrés en trois tableaux ci-dessous. Nous présentons les scores obtenus par les projets suisses pour les 20 critères retenus. Nous les présentons de deux manières : les scores obtenus et une visualisation sous

5 DDC (2017). L’approche de la DDC en matière de Gouvernance. Guide théorique. Définitions, approches et priorités, 29 pages ; DDC (2017). La gouvernance comme thème transversal. Guide pratique,42 pages ; DDC (2017). La gouvernance dans le domaine de la santé. Guide pratique, 14 pages.

6 Pour la définition précise de ces 20 critères, nous renvoyons le lecteur aux publications mentionnées. Nous supposons donc, s’agissant des critères édités par le DDC elle-même depuis 3 ans, que ces éléments sont connus du lecteur suisse.

7 Si nous n’avions pas les moyens d’analyser nous-mêmes les effets des efforts suisses dans le domaine de la gouvernance, faute de moyens et faute de temps, par contre il nous était possible d’apprécier la manière dont les équipes des projets et domaines suisses appréhendaient cette perspective dans leur travail. C’est ce qu’explore l’approche que nous avons mise en œuvre dans le cadre de l’évaluation.

la forme de « schémas radars ». Les schémas offrent une vue immédiate des grandes tendances.

Avant de commenter les résultats, insistons d’emblée sur un point important : dans le cas présent, les scores en eux-mêmes ne permettent pas d’apprécier immédiatement et de manière décisive le travail des projets suisses en matière de gouvernance. En effet, pour cela, il aurait fallu que les équipes concernées établissent elles-mêmes – et à l’avance – les thèmes, les approches et les principes qu’elles jugent pertinents dans le cadre de leurs projets, ce qui n’est pas le cas, en tout cas pas explicitement ni rigoureusement dans le travail quotidien.

Faute d’une telle référence, nous avons donc procédé en prenant en considération l’ensemble complet des 20 critères introduits ci-dessus. Nous avons donc fait l’hypothèse que les 20 critères étaient d’une égale pertinence dans le cadre de la coopération suisse au Tchad, une hypothèse qui se discute⁸. Le paysage qui en résulte livre donc une photographie des tendances qui aide surtout à poser des questions mais qui ne peut en aucune manière permettre de sanctionner le travail réalisé.

Ce point étant clarifié, on peut proposer une interprétation. Selon notre lecture, les grandes tendances suivantes se dégagent :

- Le tableau A7.1 (ci-dessous) analyse les approches privilégiées et cherche à savoir lesquelles des six approches paraissent avoir été plus particulièrement soutenues. Deux approches ressortent sensiblement, d’une part, les approches qui travaillent la gouvernance à travers le bien-être des populations, c’est-à-dire, pour faire court, les approches qui logent les questions de gouvernance à hauteur des services de base et, d’autre part, l’approche progressive à long terme qui, au Tchad, prend la forme d’efforts mesurés et « patients » inscrits dans le long terme. Si on regarde du côté des effets susceptibles de développer ces deux approches, on notera que les acteurs y sont attentifs, même si le chemin à parcourir pour une prise en compte approfondie paraît encore long.

On remarque aussi, sans surprise si on garde en tête les conclusions de la section 3.1. du volume 1 (analyse causale de la fragilité) qu’il y a peu d’activités et peu d’effets explicitement recherchés à hauteur des systèmes. La dimension « développement des systèmes » est visiblement peu valorisée, ce qui recoupe des constats que nous faisons par ailleurs (sections 3.1 et 3.3).

- Le tableau A7.2 examine comment les sept principes de bonne gouvernance privilégié par la coopération suisse sont valorisés, lesquels spécialement, et si des processus transformateurs susceptibles d’apparaître dans le sillage des activités sont pris en compte.

Il ressort que trois principes occupent le devant de la scène (« participation », « efficacité

& efficience » et « inclusion, non-discrimination et équité ») mais que, dans les faits, seuls deux font l’objet d’une certaine attention relativement aux effets transformateurs qu’ils pourraient déclencher (« participation » et « inclusion, non-discrimination et équité »).

L’analyse des projets PADS et ProQEB fournit quelques exemples qui permettent d’illustrer de telles tendances émergentes (annexe 7).

- Le tableau A7.3 analyse les sept priorités thématiques de la coopération suisse en cherchant à savoir lesquelles sont plus particulièrement mobilisées. Il apparaît que l’égalité des sexes fait l’objet d’une attention permanente et réellement consistante. Le renforcement de la paix et les droits des personnes fait aussi l’objet d’une mise en application dans des projets ou actions mais sans qu’il soit possible de mettre en évidence le souci délibéré de suivre des effets transformateurs en ce domaine.

Au total, il ressort que toutes les possibilités d’action dans le domaine de la gouvernance n’ont pas été largement exploitées, ce qui est normal dans le cadre d’une stratégie qui fait des choix.

Le potentiel d’action et la palette des ressources stratégiques restent cependant élevés. Pour

8 En effet, dans le cadre d’une stratégie explicite, les équipes des projets suisses auraient très bien pu sélectionner un certain nombre de critères parmi les 20 proposés et ignorer les autres, en expliquant bien entendu pourquoi elles en privilégient certains et en négligent d’autres.

le dire autrement, à la lecture de ces tendances, on peut affirmer que le défi de loger la gouvernance au cœur de la stratégie de coopération suisse au Tchad reste encore largement en ligne de mire à l’horizon.