Quando uma empresa proprietária de parques eólicos não tem a atividade de geração eólica no seu core business, o acompanhamento das atividades operacionais por parte da diretoria acaba sendo focado nos resultados financeiros, em detrimento dos resultados dos processos. E, na atividade de geração eólica, onde os valores financeiros
movimentados são altos, detectar perdas sem olhar diretamente para os processos é impraticável. Esse aspecto é exemplificado na seguinte fala:
E3: “É mais a cultura da empresa, porque muita gente faz parque só porque é investidor, aí não tem essa noção do que é um complexo eólico industrial, sabe? Só tem o dinheiro. Aí contrata uma empresa, joga lá e não bota gente pra fiscalizar. Às vezes até tá ganhando, mas deixa de ganhar muito. Você fazer um parque desse rentável não é fácil não. Não é tão simples não. Então, aqui no mercado que a gente está, é preciso ter estrutura de fiscalização. Não adianta você querer fazer como qualquer investidor que tem o dinheiro, investe em parque eólico e não sabe o que é um parque industrial para fazer a manutenção e a operação. Tem parque que você visita está 10 turbinas paradas de 15, tipo um parque em Aracati. Um parque que está em operação, sei lá, faz 3 anos. E como é que pode ter 3, 4 turbinas operando num parque que tem 15, 12 turbinas? O que é que acontece: o investidor comprou e acha que aquilo ali vai ficar caindo dinheiro feito investimento de banco. ” Por outro lado, quando a diretoria entende as características técnicas da atividade, a cobrança por melhoria nos processos se torna mais efetiva, estimulando os gerentes de nível tático a buscarem os mais variados meios para alcançar ganhos em geração. Sem isso, os gerentes podem atuar como observadores de resultados, ao invés de influenciadores de resultados. Ou seja, adotando uma postura reativa ao invés de proativa – característica de gerentes com perfil mais técnico que gerencial. Os parques acabam operando com desempenho abaixo do que seria possível, caso houvesse um olhar mais apurado sobre os processos.
Outro fator relevante diz respeito à experiência na negociação dos contratos de O&M. Todas as responsabilidades e pormenores ligados às ações voltadas para a melhoria do desempenho das turbinas perpassam cláusulas contratuais. Por isso a experiência no momento da definição das cláusulas dos contratos de O&M com os fornecedores das turbinas pode ser determinante.
E8: “O maior problema que eu vejo hoje é a Empresa X (contratada responsável pelo O&M das turbinas), porque os contratos que a gente tem com eles (fabricantes das turbinas) são muito favoráveis a eles e pouco para a gente. O mercado no Brasil ainda é iniciante, é novo, então os caras meio que são macaco velho lá fora. Então eles sabem o que eles podem ceder ou não. E a gente não sabe. Então isso que eu tô tentando buscar em outras empresas, vamos no windpower todo ano,
sempre encontra lá outras empresas pra estar conversando, tentando discutir né. Então por isso que estamos buscando esses benchmarkings aí, até pra tentar formar um grupo dos usuários da Empresa X pra ver se melhora algumas coisas…”
E7: “A gente já pegou no meio do caminho, a gente não interferiu em nada, sabe? As coisas que não foram bem planejadas no começo, sobrou para gente, e como somos novos no negócio, a gente bate um pouco de cabeça, entendeu?”
Como os fornecedores das turbinas chegaram ao Brasil com a experiência do mercado externo e encontraram investidores novos no ramo, sem experiência anterior acerca dessas definições, os contratos dos parques mais antigas foram firmados com cláusulas que isentam os fornecedores de ações importantes que seriam decisivas para a melhoria do desempenho das turbinas. Essas questões tornam-se causa de discussões ao longo dos anos de operação.
Soma-se a isso o fato de que quando se fecha um contrato de fornecimento de turbinas, o empresário fica dependente do fornecedor, visto que só poderá recorrer à mesma empresa para realizar o O&M das máquinas e para comprar peças de reposição. Por isso é interessante que as definições dos contratos de O&M já sejam discutidas no momento da compra das turbinas, evitando que a contratada faça exigências demais ou ofereça contrapartidas de menos posteriormente. Empresas que fecharam os contratos de O&M apenas após o período de garantia das turbinas perderam poder de negociação e não tiveram a possibilidade de recorrer a outras empresas.
Algumas questões que não estão diretamente ligadas ao âmbito operacional, ligadas aos processos de apoio e relacionadas à aprendizagem organizacional, podem influenciar na geração.
E1: “Tudo influencia. Até decisões erradas dos departamentos jurídico, contábil, financeiro, podem influenciar na geração. Se eu tenho determinado atraso de determinado fornecedor, se eu tenho atraso na parte fiscal pra liberação de um equipamento que eu tô pra receber e que eles tão enrolados lá com tributação, problema jurídico... Vamos supor que teve um problema jurídico de terra, de uma determinada área e aquilo não consegue ser resolvido... Chega numa instância que o proprietário de terra exige que sejam desligadas as turbinas, por exemplo. É uma possibilidade. Problemas em que eu tenho uma má gestão da parte ambiental, que resultem numa suspensão da licença
ambiental, é morte pro parque eólico. Uma perda de licença ambiental é uma perda em aglomeração. Você tem que suspender a operação até que o problema seja resolvido. Então são questões que estão relacionados com a parte operacional, mas estão num âmbito, dos setores vizinhos, vamos dizer assim, que podem influenciar na geração.”
Gestão das atividades de manutenção
No âmbito operacional o fator principal que impacta diretamente no desempenho dos parques é a gestão da manutenção, que engloba o planejamento e cumprimento das diferentes atividades de manutenção no período.
E13: “Bom, de fator gerencial, eu digo que o que impacta é a programação da manutenção. Como eu te falei, o vento varia de um mês para outro, né? Então quando eu for programar a manutenção preventiva semestral, eu preciso encaixar aquela manutenção no período de baixo vento. Se essa manutenção ocorrer no período de alto vento, de cara, eu já estou perdendo bastante energia e por uma decisão gerencial. Então o principal fator gerencial que pode impactar na geração seria esse da programação das manutenções. Não só as manutenções no momento, mas tentar acompanhar para que ocorram no tempo previsto e não durem mais. Às vezes, o técnico tem uma certa morosidade e pode levar mais tempo do que deveria para realizar uma atividade na turbina, né?”
É fundamental realizar este planejamento com base nos dados históricos de geração, como foi visto no detalhamento dos casos.
Outro fator relevante é o controle efetivo sobre as atividades periódicas das contratadas, visando a qualidade das manutenções preventivas.
E3: “O ponto chave é pegar o manual da turbina, o checklist do equipamento, ver o que o equipamento fala pra você, fazer inspeção das peças e trocar, fazer tudo isso rigorosamente. Não tem outro segredo maior. É você fazer uma boa preventiva. Fez uma boa preventiva, acabou. Sua turbina, seu equipamento vai funcionar bem. Como a saúde: se você não for no médico e fazer um checkup, quando você for descobrir que tem hipertensão, algum problema, já tá para morrer e é muito mais caro de resolver e demora mais, né? Preventiva tem que ser pensado e nesse nível de detalhe. Preventiva vai livrar você de um bocado de problema, então tem que investir em preventiva, equipe de
fiscalização. Para mim não é interessante questionar a disponibilidade baixa, quero que ela produza mais, porque eu ganho mais com ela produzindo do que com multa. A multa não cobre minha perda de receita e o investidor não enxerga isso. Tem um contrato lá (exemplo) que tem que dá 97% , se ele não der 97%, ele cobra multa e o parque vai depreciando, não dá 97%, dá 95, da 94 e a preventiva não é bem feita, com 5 anos o parque está sucateado e aí é prejudicial e a gente está vendo em um bocado de parque assim por aí.”
E4: “É necessária uma boa manutenção pra diminuir o déficit de parada de máquina e do sistema elétrico. Então, acompanhar bem a manutenção e executar os planos de manutenção (de modo) satisfatório. Eu acho que isso é uma das coisas que pode minimizar (as paradas). E se eu perder uma máquina, uma máquina em 18 faz muita diferença, mas não é tanta, mas se eu perder por exemplo, a subestação eu perco as 18 máquinas entendeu? A parte de sistema elétrico ela se torna importante em função desse porém.”
E2: “Pra você ter ideia, a gente começa (o planejamento) no final de novembro e passa quase o mês todo de dezembro, justamente aliando isso ai. Tudo que ocorreu durante o ano que pode ser melhorado e o que vai ser acordado no ano seguinte. Então assim, nossa bíblia aqui que altera o rendimento é o cronograma. Pra isso ele precisa estar bem afinado né. Aqui é tudo amarradinho e a gente tá ali full-time. A gente tem o nosso empreendimento como uma extensão (do lar), no sentido de que tem que estar certo, não vamos fazer gambiarra, vamos fazer um negócio definitivo. Se for uma manutenção, tem que ser uma manutenção, realmente, sabe, bem executada, bem planejada. Nesse ponto, eu acredito que faz a diferença. Existe a operação que você supervisiona, coordena à distância. Eu acho que, nesse ponto, não funciona. Então a gente meio que adotou essa diferenciação pra cá. Por isso que dificilmente eu tô aqui na sede. Fico mais em campo. ” A supervisão efetiva das atividades das contratadas através de um supervisor técnico com experiência é relevante para o resultado das manutenções. Considerando a qualidade dos serviços e os prazos de cumprimento.
Cabe também destacar a criticidade dos subsistemas e o desenvolvimento de planos de atendimento a contingências. Segundo os entrevistados, o fator interno que tem o maior potencial de impactar na geração são falhas elétricas. Nesse caso, a manutenção
de equipamentos dos subsistemas subestação e linha de transmissão é extremamente importante, como pode ser visto nos exemplos a seguir.
E3: “É um gradiente de importância. Vou dar um exemplo: eu venho lá da subestação de Mossoró, com uma linha de transmissão. Por ela eu escoo todos os parques. Mas esse equipamento é muito difícil de dar problema. Mas se der um problema, o estrago é enorme. E eu venho entrando, então eu entro na subestação. Essa subestação tem dois trafos (transformadores). Se ela der problema em um dos trafos, é muito difícil dar problema, mas se eu tiver em um dos trafos eu consigo escoar pelo outro uma parte da produção, então não vou ficar parado. Só que já é mais provável que eu tenha problema no meu trafo que na linha. E aí eu vou entrando, na rede de media tensão do parque. É muito mais fácil ter problema na rede média do que na linha de transmissão. Mas se tiver um problema na rede de média, eu vou desligar 3 turbinas. Se der problema no circuito, vou desligar 3 ou 4 turbinas no máximo. É mais provável de acontecer um problema? É. Mas o impacto é menor. Cada vez que você tem problema em uma turbina, você só para uma turbina. São 30, então meu parque tá gerando com 29. Onde acontece mais falha? Primeiro, turbina; segundo, rede de média tensão; terceiro, subestação; quarto, linhas de transmissão. Nesse nível de importância. Felizmente é assim, se fosse o contrário né? Já pensou se onde acontece mais problema fosse na linha de transmissão? Nenhum parque sobreviveria. Então, onde dá mais problema é na turbina, é fato. No sistema elétrico dá menos problema, mas se acontece um problema a ordem é bem maior. ”
E1: “O que pode limitar muito (a geração) são erros de manutenção ou falhas de manutenção em equipamentos críticos. Por exemplo, linhas de transmissão. A linha de transmissão é uma coisa que se tiver problema em um cabo, todo o parque eólico vai parar. Quando eu falo crítico, eu digo tudo que é subestação e linha de transmissão. Eu tenho 92 turbinas. Se eu perder 10 turbinas, ainda tenho 82 operando. Mas, se eu tiver qualquer problema na subestação ou na linha de transmissão, são 92 turbinas paradas. Então esse é um dos pontos mais críticos. ” E2: “A rede elétrica é o caminho pra escoar a potência. Então, assim, a elétrica é fundamental. Não adianta ter um aerogerador 100% disponível em geração, performance e desempenho, não adianta ter rajadas permanentes de 10 a 12 m/s se eu não tenho o caminho pra escoar, e o caminho é a rede elétrica. E quando se para por uma (falha) elétrica, dependendo do ponto, no meu caso, tem ponto aqui que eu paro
30 aerogeradores. Ai o que adianta ter 30 aerogeradores prontos pra operar se não tem a elétrica? ”
E5: “A turbina só roda se tiver a rede elétrica, entendeu? Se eu parar a subestação, por falta de energia, nenhuma (turbina) vai rodar. Mas se eu parar uma turbina, eu tenho 18, as outras 17 devem estar rodando, entendeu? ”
O plano de atendimento a contingências é o resultado de uma análise de riscos e de uma análise de viabilidade econômica para definição de ações para mitigação de causas de falhas e recuperação rápida.
E13: “Eu posso dizer que se o meu gerador chegar a queimar eu vou ter um problema, porque não vou ter outro sobressalente. Existem vários outros equipamentos que não tenho sobressalente e tem várias coisas mapeadas que tenho como contingência. Então, por exemplo, se queimar um TP, tenho que ficar com o parque parado, mas posso tomar algumas medidas de emergência. (Por exemplo), analisar esse TP e colocar para rodar em modo de segurança, então não me preocupo tanto com isso, tanto que não tenho um TP, não tenho um relé de reserva, mas tenho alguns planos trabalhados para não parar. Como eu falei. Você perde um transformador, você pode passar meses com seu parque parado. Mas eu conheço relatos que perdeu um TC ou TP, que poderia ter um plano de emergência, mas por falta de experiência, o parque termina ficando parado, 15, 20, 30 dias por besteira.”
Na análise de riscos são identificados quais os subsistemas e equipamentos críticos. Para realizar essa análise é preciso listar as possibilidades de falhas, no caso de parques novos, e o histórico de falhas, no caso de parques mais antigos. Essa análise deve levar em consideração a frequência de ocorrência e o impacto na geração. Para falhas que ocorrem com maior frequência e cuja ocorrência leva a uma maior perda de geração devem ser listadas as ações necessárias para mitigação dos riscos, como a manutenção em estoque de equipamentos reserva, a instalação de equipamentos em redundância, a celebração de contratos de médio ou longo prazo com empresas responsáveis pela recuperação da falha em um tempo predeterminado, a contratação de seguros, dentre outros. As ações variam de acordo com o subsistema ou equipamento e devem considerar uma análise de viabilidade econômica que irá considerar o custo da implementação de cada ação, comparando com o custo das possíveis perdas relativas às ocorrências.
Manter um estoque de sobressalentes e gerenciá-lo com base no plano de atendimento a contingências é essencial para minimizar tempos de parada, como exemplificado nas falas seguintes.
E10: “O tempo de manutenção a gente tá encolhendo ao máximo. Não encontra mais o que fazer não, na nossa parte. O que poderia melhorar é a gestão de sobressalentes. ”
E9: “Gestão de suprimentos é importante. Porque se o parque tá funcionando legal e você tem pessoal qualificado pra fazer a manutenção adequada em tempo hábil e não tem suprimento você jogou tudo pra cima. Você tem equipe, tem tudo, mas não tem nada. Entendeu? Se não tem suprimento, não tem nada. ”
E4: “Mas ainda assim a gente teve algumas paradas grandes, problemas grandes por esse problema de peças… que são peças que, às vezes, específicas que a gente não consegue rápido, pronta entrega, como um painel nosso… foi um problema. Então a gente teve que fazer uma adaptação e realmente a gente perde bastante tempo pela distância. Ter um bom estoque de peças pra que não tenha parada alta, isso diminui o tempo de parada de máquina e aumenta a quantidade de geração. ” E5: “Às vezes acontece, porque elétrica tem muitas surpresas, né? Aí você vê a subestação, tá aqui perfeita. Aí a gente para pra manutenção, desaperta aqueles cabos todos, na hora de voltar os cabos, pra religar, quebra um conector daquele. E isso são peças que elas são feitas sob medida. Não necessariamente a minha vai dar na de Fulano (gerente do parque vizinho), nem a de Fulano vai dar na minha. Às vezes até do mesmo porte, do mesmo tamanho e não dá. Aí tem que se virar pra conter. ”
Comumente os parques repõem o estoque de sobressalentes por meio de um lote mínimo de compra. A definição desse lote deve levar em conta o custo do equipamento e sua importância / criticidade para a operação.
A alta frequência de um determinado tipo de falha cujo reparo depende da contratação temporária de um equipamento extra, por exemplo, pode apontar a necessidade de contratação de uma empresa para disponibilizar o equipamento em tempo integral para os parques, visando a recuperação rápida do sistema. A própria detecção das causas de falhas pode depender da contratação desses serviços, que incluem o uso de equipamentos que comumente nem os parques, nem as contratadas de O&M possuem.
Troca de informações entre os gerentes dos parques
O contato entre gerentes de parques é válido para trocar informações acerca de fornecedores, para o compartilhamento de ideias úteis para a solução de problemas técnicos, para o empréstimo de equipamentos específicos que um parque não tenha em estoque e para o tratamento de outras questões adjacentes à operação, que possam gerar economia para a empresa.
A troca de informações com gerentes de parques mais antigos pode ser fundamental pela a troca de informações sobre fornecedores. Quando um fornecedor prestou um serviço ou vendeu um produto com qualidade abaixo do esperado, essas informações circulam entre os gestores dos parques, para que um não enfrente o mesmo problema que o outro já enfrentou.
E7: “A gente conversa bastante, inclusive a gente já tomou muita coisa emprestada dos outros parques. Isso ajuda muito. E nós, que somos novos, temos que perguntar a todos os pares, né? Nós temos um complexo lá em São Bento, né? Aconteceu um problema que a gente não tinha nenhum material lá. Aí então eu comecei a ligar para todos, aí teve um aqui que falou assim: ‘aqui tá sobrando’. Eu disse: ‘Olha, você é o salvador da pátria, estou devendo uma para você’. Sempre quando nos encontramos com outros gestores para discussão sobre os parques, aí falam: ‘você conhece fulano de tal que faz tal coisa?’, aí falam: ‘nem chama’. E já temos poucos fornecedores... Mas a gente conversa bastante. Inclusive nós estamos temos linhas que um depende do outro. Temos linhas que atravessam outras, que se acontecer algo com uma linha pode acontecer com a outra, então é bom a gente ficar ligado com outro, porque se precisar um ajuda o outro. ”
E7: “O pessoal tem uma visão um pouco atrasada que a gente tá tentando mudar. A gente tá buscando aproximação com a Empresa X (proprietária de outros parques) e com outras empresas. Porque nós somos concorrentes quando tem um leilão, aí cada um vai atrás do seu preço e tal. Mas depois disso cada um tem seu dia-a-dia pra tocar, então não interfere um com outro. A gente fez uma reunião até com alguns diretores e resolvemos justamente trocar experiências, e estamos buscando essa aproximação até pra compartilhar a resolução de problemas como você tratou. Então com a Empresa X a gente tá em um caminho legal de buscar uma aproximação. Ontem mesmo mandei um
anemométrica, já teve aí?’ Ele mandou pra uma área dele lá pra ver, especifica que cuida, aí o cara retornou. ‘Começou em julho até agora...’. Aí liguei pro cara. Então eu, pelo menos, penso diferente. Sempre busco ter essa comunicação até pra aprendizado né. Um dos rapazes que trabalha aqui trabalhou em um dos parques lá de Guamaré, a gente até ajudou eles, emprestamos alguma peça, algum equipamento. ”
Curva de Aprendizagem
Como citado na análise dos casos, parques mais novos, que estão no início da operação, apresentam uma maior taxa de falhas. Com os anos de operação, o desenvolvimento de expertise por parte dos proprietários, a evolução da experiência dos gerentes e supervisores, a adaptação das atividades de manutenção e os ajustes dos equipamentos aos padrões locais, a taxa de falhas decresce e também os tempos e custos