Chapitre 2: Méthodologie 57
2. LE CAS DE L’ENTREPRISE NORTEL 64
Il nous semble important de mentionner quelques éléments particuliers concernant l’étude de l’entreprise Nortel. Tout d’abord, le fait que l’entreprise n’était pas encore en faillite lorsque nous avons commencé son étude. Nous pensions, encore à ce moment, que l’entreprise pouvait se restructurer et prolonger l’exercice de ses activités. La faillite, annoncée début 2009, si elle n’a pas eu d’incidence particulière sur l’étude des facteurs ayant contribué au déclin de l’entreprise, a mis cependant ceux-ci en perspective. En outre, étant donné la faillite de la firme ainsi que les différentes poursuites en cours, nous avons été confrontés à la difficulté de rencontrer d’anciens hauts dirigeants ou d’anciens membres du conseil d’administration disposés à nous parler. Le seul ancien administrateur ayant répondu à notre sollicitation l’a accepté à la condition qu’il ne soit pas fait référence explicitement au cas de l’entreprise
Nortel lors de l’entretien22. Nous avons alors décidé de nous concentrer sur l’abondante
documentation relative au cas de l’entreprise afin de récolter les informations pertinentes pour ensuite confirmer et compléter les informations que nous y avons puisées par le biais d’entretiens semi-directifs auprès de deux anciens hauts dirigeants de l’entreprise et d’un ancien administrateur.
Nous avons, dans un premier temps, créé, sous forme d’un organigramme23, l’évolution chronologique de l’entreprise depuis sa création en 1895 jusqu’à sa faillite et son démantèlement en 2009. Cet organigramme permet de situer l’entreprise dans l’histoire nord- américaine des télécommunications, à côté d’autres acteurs importants tels que Bell et AT&T.
Nous avons consulté les coupures de presse et de manière systématique: Le Devoir de 1998 à 2013, La Presse Canadienne de 2000 à 2013, et le Globe and Mail de 1998 à 2013. Comme pour l'étude du cas Gildan, les consultations ont été réalisées pour Le Devoir directement le site de l'éditeur et pour La Presse Canadienne et le Globe and Mail sur la plateforme
Factiva24. Les recherches réalisées sur base du mot clé "Nortel" ont donné 1470 résultats pour
Le Devoir, 873 pour La Presse Canadienne et 2548 pour le Globe and Mail. En conservant les articles portant sur les thématiques générales suivantes: les crises et l'éthique, les acquisitions et cessions, la rémunération, les restructurations, la communication financière, les fluctuations du cours de l'action, le modèle d'affaires et les changements organisationnels importants de
22 Nous avons cependant réussi à obtenir le point de vue de notre interlocuteur sur la majorité des problématiques ayant touché l’entreprise, sans que celle-ci ne soit citée directement lors de l’entretien.
l'entreprise ainsi que les poursuites judiciaires et le procès canadien, nous avons conservé 76 articles de la Presse Canadienne, 121 articles du Devoir et 117 articles du Globe and Mail25.
En ce qui concerne la récolte d’informations relative à l’entreprise même, nous avons consulté dans un premier temps son site Internet26. Lorsque les informations s’y sont faites plus rares au fur et à mesure que la faillite approchait, nous avons dû nous tourner vers d’autres bases de données afin de réunir des informations nécessaires. Les rapports de citoyenneté corporative de 2007 et 2008 ont été puisés sur le site de l’entreprise lorsque certaines ressources y étaient encore disponibles. En ce qui concerne les rapports annuels de 1996 à 2009, les rapports trimestriels de 1998 à 2008, les circulaires de sollicitation de procurations (invitation aux assemblées annuelles reprenant notamment des informations sur la régie d’entreprise et la rémunération de la direction et des membres du conseil d’administration) de 1998 à 2008 ainsi que le code de conduite, nous avons récolté ces documents sur le portail « SEDAR » des
Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM)27 ainsi que sur le portail « EDGAR » de
la Securities and Exchange Commission (SEC)28 américaine.
Les documents relatifs aux rapports d’enquêtes, aux charges retenues et aux décisions et arrangements, dans le cadre des poursuites intentées par la SEC, ont été récoltés sur leur site29. Il en fut de même concernant les documents relatifs aux poursuites initiées par la Commission
des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO)30.
25 La liste des 314 articles est reprise dans l'annexe 2, p. cclxviii 26 <http://www.nortel.com> (consulté le 3 octobre 2014). 27 <http://www.sedar.com> (consulté le 3 octobre 2014).
28 <http://www.sec.gov/edgar.shtml> (consulté le 3 octobre 2014). 29 <http://www.sec.gov> (consulté le 3 octobre 2014)
Les informations relatives aux différents recours collectifs intentés contre l’entreprise ont été récoltées sur un site Web dédié31.
Les documents reprenant les normes canadiennes de gouvernance d’entreprise ont été récoltés sur les sites des agences canadiennes de régulation : l’ACVM32 et le CVMO, ainsi que sur le site de la bourse de Toronto33. Les Lignes directrices de la bourse de Toronto, en vigueur
durant la période de crise de Nortel (jusqu’en 2005) ont été obtenues sur le site de l’Institut Européen sur la gouvernance d’entreprise (ECGI)34. Concernant le volet américain des normes, les informations ont été récoltées sur le site de la SEC ainsi que le site de la bourse de New York35. Le rapport du procès pénal canadien a été récolté sur le site de la Cour supérieure de justice de l’Ontario36.
Nous avons ensuite complété les données par le biais de différents entretiens exploratoires auprès d’experts familiers avec le cas Nortel. Le premier interviewé (E3) est expert- comptable, professeur et titulaire d'une Chaire en comptabilité. Il a écrit différents articles consacrés au cas Nortel. Son entretien a eu lieu en octobre 2012 à Montréal et dura 45 minutes. Le second interviewé (E4) est journaliste à Radio-Canada. Il a réalisé plusieurs enquêtes et reportages sur le cas Nortel. Son entretien a eu lieu en novembre 2012 à Montréal et dura 62 minutes. La troisième personne interviewée (E5) est professeur de gestion et directeur d'un programme de Maîtrise en sciences de la gestion. Il est le fondateur et le
31 <http://www.nortelsecuritieslitigation.com> (dernière consultation le 11 juillet 2014. Site fermé en date du 3 octobre 2014)
32 <http://www.lautorite.qc.ca> (consulté le 3 octobre 2014) 33 <http://www.tmx.com> (consulté le 3 octobre 2014)
coordonnateur d'un groupe d'étude en management des entreprises de l'aéronautique et a en outre réalisé sa thèse sur l'entreprise Nortel en 2003. Son entretien a été réalisé en novembre 2012 à Montréal et dura 96 minutes.
Comme nous l’avons précisé plus tôt, afin de compléter cette première récolte d’information et fondamentalement d’en confirmer la substance, des entretiens ont été réalisés auprès de deux anciens hauts dirigeants (éthique et conformité) et d’un ancien membre du conseil d’administration de l’entreprise. Le premier interviewé (E6) a été haut responsable éthique de 2005 à 2006. Cet entretien fut réalisé à New York en novembre 2012 et dura 106 minutes. Le second entretien (E7) a été réalisé auprès d'un haut responsable éthique de 2004 à 2010. Il occupa en outre différents postes à responsabilité dans l'entreprise depuis 1989 dans le domaine juridique, environnemental, de la santé et de l'éthique. L'entretien fut réalisé à Toronto en février 2013 et dura 92 minutes. Finalement, le troisième entretien (E8) a été réalisé auprès d'un ancien administrateur de Nortel (1997-2005). Cette personne a en outre participé activement à de nombreux rapports canadiens concernant la gouvernance d'entreprise. Son entretien fut réalisé à Montréal en janvier 2003 et dura 82 minutes.
Le guide d’entretien37 était structuré selon les thématiques suivantes : 1) les causes de la crise et les réformes engagées en réaction à celle-ci (pour chacune des trois périodes de crise); 2) les responsabilités de l’interlocuteur en matière d'éthique; 3) l’efficacité des normes et principes de gouvernance sur le terrain; et 4) une discussion générale portant sur les différentes crises et
leurs causes ainsi que sur les normes encadrant les problématiques à la source de ces crises et leur efficience.
Les éléments ainsi récoltés nous ont permis autant de définir les différentes causes de la crise, les acteurs clés participant à leur régulation (agences de régulation, autorités de marchés, les bourses de valeurs, organismes auditeurs) que d’analyser les limites en termes d’efficience, autant de ces acteurs, que des normes sur les problématiques à la source de la crise.
Trois tableaux ont été réalisés sur base de cette étude de cas. Le premier, le Tableau IV (p. ccci), reprend les principales acquisitions réalisées par l'entreprise de 1998 à 2000. Le second, le Tableau V (p. ccciii), reprend les 14 lignes directrices de la bourse de Toronto en matière de gouvernance mise en correspondance avec leur formalisation au sein du document de convocations des actionnaires. Le troisième tableau, le Tableau VI repris en annexe (Annexe 8, p. cccix), expose les principaux dysfonctionnements que l'entreprise a subis, organisés par thématique (R et D, Gouvernance de la direction, Gouvernance du conseil d'administration, Climat de travail, Comptabilité, Conséquences de la crise 1, Conséquences de la crise 2, Tentative de restructuration et faillite, Analystes financiers, Actionnariat). Nous avons indiqué, en outre, la provenance des informations (entretiens ou articles).
Avant de présenter, respectivement dans le chapitre 4 et le chapitre 5, l'analyse de nos deux études de cas, nous développons dans le chapitre suivant notre cadre théorique. Nous y décrivons, sous forme d'un modèle général en trois étapes d'institutionnalisation des normes
des entreprises peuvent être amenées, suite aux actions de différents acteurs agissant dans trois domaines (la gouvernance, les conditions de travail et l'impact environnemental), à favoriser des comportements alliant recherche du profit et éthique et transparence avec les parties prenantes.