C ARACTERISTIQUES ET EFFETS BRUTS

A denominada Escola Clássica da Administração e do Movimento da Administração Científica enfatiza o aspecto interno e estrutural, ou seja, “[...] os principais teóricos dessa escola focam a sua análise no aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização” (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 23).

Para essa escola, ainda segundo Motta e Vasconcelos:

[...] a partir do momento em que a organização tem estruturas adequadas que funcionam bem e otimizam a produção, todos os outros problemas se resolvem, inclusive aqueles relacionados ao comportamento humano e à competição com outras organizações (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p.23).

Destacaremos, para o fim desta dissertação, as figuras centrais de cada uma delas, que são Frederick Taylor, da Escola ou do Movimento da Administração Científica, e

Henri Fayol, da Teoria Administrativa, com o qual estabeleceremos mais adiante as bases do nosso modelo.

4.1.1.1 Da Escola ou do Movimento da Administração Científica de Frederick Taylor

Frederick Taylor entendia que não havia qualquer estímulo para que os trabalhadores produzissem mais, além do que eles não possuíam habilidade suficiente para realizar determinada atividade ou função; vislumbrava que “as decisões administrativas se baseavam em palpites, intuição, experiências passadas ou avaliações empíricas” (GEORGE JR, 1972, p. 133). Daí entender que era necessário desenvolver uma abordagem mais científica da gestão empresarial. Por cerca de vinte anos fez uma série de experimentos no seu trabalho, a criar o que se convencionou chamar de “administração científica” (GEORGE JR, 1972).

Na sua icônica obra “Princípios da Administração Científica”, Taylor já destacava que o objetivo da administração era o de “assegurar o máximo de prosperidade para o patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” (TAYLOR, 2010, p. 24) - aliás, o já destacado “ponto de vista” dos trabalhadores permeia toda a sua obra. Tanto que, para ele, caberia à administração o planejamento, a execução e a direção das atividades da empresa e não aos operários.

Para Taylor (2010), a administração científica deveria substituir o empirismo. Assim caberia à gerência congregar e consolidar os conhecimentos tradicionais e classificá-los, tabulá-los e reduzi-los a normas, fórmulas e leis, que passaria a ter grande utilidade para o empregado. Assim, para ele, a gerência (direção) tem de desenvolver uma ciência para cada elemento de um homem, a substituir o tradicional; tem ainda que selecionar cientificamente, “depois treinar ensinar e aperfeiçoar o trabalhador” – e não mais deixá-lo por conta do seu autodidatismo. Entendia também que deveria haver entre patrão e empregado uma cooperação cordial. E, ainda, que deveria haver uma divisão equitativa de trabalho entre a direção e os trabalhadores. Esses enunciados significavam para Taylor os princípios básicos da administração científica.

Taylor (2010) dedicou-se, portanto, aos estudos de tempos e movimentos, através dos quais, munidos de instrumentos dos mais variados para o fim de registro e apontamento, procurava identificar a melhor maneira de fazer determinada atividade e bem como qual seria o tempo mais adequado para realizá-la. Com isso buscava,

cientificamente, estipular os movimentos padrões de certa atividade, sem que ocasionasse fadiga e, bem como, o tempo ideal-padrão para a sua realização. Seus estudos também se centravam em uma adequada “seleção de pessoal”, de modo a encontrar a pessoa adequada para realizar determinado tipo de trabalho.

Exemplo paradigmático disso é o estudo científico sobre o trabalho de manejar as “pás”. Nesse estudo feito, Taylor (2010) não só se preocupou em definir qual era o tamanho ideal da pá para determinada tarefa, o seu peso e o peso ideal da carga, de modo a evitar a fadiga do trabalhador. Do mesmo modo, mediante “milhares de observações, por meio de cronômetros de parada automática”, procurou-se estudar e padronizar os movimentos mais adequados e eficazes no seu manuseio e bem como o tempo apropriado. Taylor via inúmeras vantagens quando da adoção da sua “administração científica”: com um esforço adequado, elevou-se a produção três ou quatro vezes mais, a representar aumento de ganhos tanto para os proprietários como para os empregados – cuja média de aumento atingiu 35% do salário. Com isso, diminui-se os desentendimentos entre ambos. Outro ponto ressaltado por Taylor é a redução dos custos, de modo que a empresa tenha uma melhor vantagem competitiva e assim podia ampliar o mercado. Para ele, ainda, disso resultaria um ganho para a comunidade, à medida que há um aumento da prosperidade e uma redução da pobreza.

4.1.1.2 Da Teoria da Administração de Fayol: das funções essenciais e dos princípios administrativos

O grande ineditismo de Fayol foi o de isolar a função administrativa das demais funções existentes em uma empresa, conceituando e estabelecendo princípios próprios e universais.

Para ele, a administração não era apenas a criação de métodos e sistemas para aumentar o desempenho da empresa, tal como se dava na chamada Administração Científica de Taylor, com as suas experiências para o fim de fixar os tempos e movimentos ideais para o exercício das tarefas. Ele enxergava a administração como algo diverso e mais amplo, separada das atividades técnicas, integrando outros setores da empresa, como produção, vendas, finanças e contabilidade. Trazia uma visão de executivo, segundo WREN (2007). Enquanto Taylor, na sua Administração Científica, se preocupou com o funcionamento da empresa sob a ótica do “chão de fábrica”, no sentido de fixar padrões e sistemas ideais de produção, Fayol trouxe a visão do executivo: uma

visão mais ampla, da estrutura da administração como um todo, integrando várias áreas ou funções. O fato é que a visão de Taylor e a de Fayol se complementam.

Assim, ele dividiu as operações ou funções essenciais da empresa em seis áreas: 1) Operações Técnicas (produção, fabricação, transformação; 2) Operações Comerciais (compras, vendas e permutas); 3) Operações Financeiras; 4) Operações de Segurança; 5) Operações de Contabilidade e; 6) Operações Administrativas: previsão, organização, direção coordenação e controle (FAYOL, 2010).Segundo ele, nenhuma das cinco primeiras funções tem o condão de “formular o programa geral de ação da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenador os esforços, de harmonizar os atos” (FAYOL, 2010, p. 25), tal como possui a função administrativa. Para ele, essa função de administração era muito mal definida e delimitada. Daí o seu embate com as faculdades de engenharia da época para que se reduzisse o ensino de habilidades técnicas, como por exemplo a da Matemática, para se ensinar administração aos alunos.

Fayol (2010) decompôs a função administrativa no que ele chamou de cinco elementos: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Vejamos:

a) Previsão: Para Fayol, administrar é prever; é antecipar-se ao futuro e preparar-se para ele. Para tanto, a previsão tem que se constituir em um verdadeiro “programa de ação”, no qual se estipula passo-a-passo as etapas a vencer para se atingir os objetivos e metas da empresa. Cabe ao administrador implementá-la, envolvendo e coordenando todas as demais funções da empresa. Ele chegou a explicitar que tais previsões podem ser anuais, decenais ou até mesmo especiais. Para Fayol a ausência de um “programa de ação” ou mesmo a existência de um mau “programa de ação” significa um dirigente frágil ou mesmo incapaz.

b) Organização: é dotar a empresa de recursos humanos e materiais, além de matérias-primas e ferramentas/maquinários para atingir os seus objetivos sociais, de acordo com o “programa de ação”. Para Fayol, o que faz a diferença são as pessoas e não a estrutura material da empresa. Por isso listou dezesseis “missões administrativas” que o administrador deve desempenhar relativamente ao seu “corpo social”. Dentre elas destacamos aquela na qual o administrador tem que velar pelo cumprimento do “programa de ação” e para que haja um engajamento do corpo social aos seus objetivos e metas propostos; considerou ainda a necessidade de se definir claramente as atribuições de cada um e de se formular decisões claras e precisas aos subordinados; caberia também concatenar ações e coordenar esforços; manter a disciplina, entre outras atividades.

c) Comando: é a arte de fazer o corpo social atuar, funcionar, da melhor maneira possível. Para Fayol o exercício desse elemento da administração exige algumas características pessoais, tais como, conhecer e se envolver com o corpo social; dar bom exemplo; incentivar a iniciativa dos comandados.

d) Coordenação: visa estabelecer um funcionamento harmônico entre “todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso”. Por ele tenta-se dar um equilíbrio entre as várias funções da empresa (técnica, financeira, comercial). Para Fayol a coordenação funciona bem quando, por exemplo, o serviço de abastecimento provê o que lhe compete; o de conservação mantém em boas condições de uso o seu material; o serviço de segurança garante a proteção devida aos recursos humanos e materiais e etc. Para tanto, Fayol vê como muito importante a realização de reuniões semanais entre os vários chefes ou supervisores, de modo que o diretor- executivo tenha uma visão do todo e possa equalizar eventuais disparates. Essa reunião semanal entre os chefes ou supervisores com o diretor teria a importância de um “programa de ação” (previsão).

e) Controle: verificação se tudo está saindo de acordo com o programa adotado e com as ordens dadas. Ou seja, implica em monitorar se o programa adotado está sendo cumprido no dia-a-dia. Fayol destaca outro ponto: o controle tem que ser feito em tempo útil, isto é, no momento adequado. O controle que tarda ou é feito a destempo não se presta a tanto. O controle tem que ser feito por alguém competente e imparcial, de modo que a verificação do cumprimento do programa adotado por ser realmente eficaz e cumpra as suas finalidades.

Coube a Fayol (2010) também enunciar os Princípios da Administração que, com certos ajustes e adaptações ao mundo atual, se constituem em postulados ainda válidos. São eles:

1º) Divisão do trabalho; 2º) Autoridade e responsabilidade; 3º) Disciplina; 4º) Unidade de comando; 5º) Unidade de direção; 6º) Subordinação do interesse particular ao geral; 7º) Remuneração do pessoal; 8º) Centralização; 9º) Hierarquia; 10º) Ordem; 11º) Equidade; 12º) Estabilidade do pessoal; 13º) Iniciativa; 14º) União do pessoal.