Chapitre 1. Entreprendre au Maroc au XXIème siècle : acteurs, dispositifs et
4. Le Maroc, nouvelle « start-up nation » ? Modèles d’entrepreneuriat et « lutte de
4.4 Bailleurs de fonds et hétéronomie des associations : logiques d’un développement
Un des risques, dans cette dernière sous-section, est de tomber dans une vision manichéenne qui consisterait à penser que les associations d’entrepreneuriat ne sont que les agents soumis à des bailleurs de fonds et partenaires institutionnels qui ne leur laissent aucune marge de manœuvre. Cependant, il est difficile d’occulter le caractère asymétrique de la relation qui unit ces associations aux donateurs, qu’ils soient publics ou privés, et des différentes formes de contrôle dont elles font l’objet. Malgré elles, ces associations, limitées par les fonds et le temps, se retrouvent dans une position de négociation constante sur leurs actions et de justification quant à la recherche de finalités propres. À la fois dans la manière dont elles sont sélectionnées par les bailleurs (4.4.1) et dans leurs modes opératoires sur le terrain (4.4.2), elles sont une des portes d’entrée au Maroc des discours économiques dominants, ce qui relativise l’autonomie de la société civile sur ces questions et le caractère endogène de la promotion de l’entrepreneuriat start-up ou « social ».
4.4.1 La sélection des associations
S’intéresser aux financeurs et partenaires revient dans un premier temps à examiner les principes de sélection à l’œuvre : pourquoi ces derniers choisissent-ils de financer une association plutôt qu’une autre ? Quels critères retiennent-ils et quelle capacité ont les acteurs de terrain à les satisfaire ? A priori, le fait que les associations de start-up ou proches de l’« entrepreneuriat social » disposent d’autant de partenariats et de sources de financement
97 témoigne de leur inscription dans une forme d’orthodoxie internationale, prompte à séduire les partenaires les plus influents (au premier rang desquels les firmes multinationales et leurs fondations82). Pour autant, cela dépend aussi de la capacité qu’ont les acteurs de terrain à séduire, donner des garanties ou tout simplement parler le bon langage et appliquer les bonnes recettes, capacité qui ne se distribue pas aléatoirement au sein de la société civile. Un grand bailleur de fonds national sur les questions d’entrepreneuriat reconnaît la mainmise d’une « élite associative », concentrée dans les associations promouvant la start-up, sur les ressources nationales. Sa responsable décrit le processus d’attribution des financements aux associations d’entrepreneuriat, au travers de l’appel à projets que la fondation a lancé :
« Dans cet appel à projets on s’était donné comme objectif une cinquantaine de dossiers,
et sur cette cinquantaine une trentaine qu’on financerait. Finalement on a reçu 200 dossiers, dont une cinquantaine, un quart, était non-éligible. Enfin, hors sujet… C’est des gens qui envoient peut-être sans lire. Et les 150 autres, on a eu une commission technique qui vraiment est rentrée dans le fond de chacun de ces 150 dossiers. Ils ont tous reçu une note, un avis, pour que finalement on en retienne 16 pour financement. Et le gros gros gros enseignement qu’on en a tiré c’est qu’on ne sait pas comment faire. […] On ne sait pas accompagner les entrepreneurs. On n’a pas de compétences, il n’y a pas d’expertise. Il y a beaucoup de volonté […] mais voilà il n’y a pas de méthodologie. […] Il n’y a pas quelque chose de formalisé, de structuré. Et puis c’est très… vieille école, à l’ancienne. »
Et lorsque j’interroge l’enquêtée sur les critères appliqués pour sélectionner ces associations, cette dernière répond :
« Ça peut paraître facile mais être capable de monter un projet en posant le contexte, les
objectifs, les résultats à atteindre, de se projeter dans le temps, de formaliser tout ça. »
Indirectement, c’est la question de la « professionnalisation » des associations qui affleure, mais surtout le fait que l’on attende d’elles qu’elles se comportent comme des entreprises et pensent en « projet ». La capacité à chiffrer des coûts et des objectifs, à remplir les différents termes de références, à se fixer des échéances et rationaliser le temps et l’argent, à produire des résultats que l’on peut facilement voir, quantifier et évaluer, tous ces éléments apparaissent valorisés par des bailleurs animés par la recherche du résultat (ou dit autrement, de « l’impact ») et qui aspirent à rentabiliser symboliquement ce qui peut s’apparenter à un investissement (dans une optique de RSE, par exemple). Ce n’est ainsi pas un hasard si les associations promouvant la start-up et l’« entrepreneuriat social », figures archétypales du
82 En outre, le rôle des fondations américaines dans la diffusion d’un « esprit d’entreprise » au sein des établissements d’enseignement supérieur dans les pays en développement a déjà été documenté, comme par exemple en Chine avec le développement des Business Schools. Voir à ce sujet : Soulas, T. (2017), « Une leçon de
soft power : le rôle des coopérations états-uniennes avec la Chine dans l’exportation de l’enseignement de la
98 « nouvel esprit du capitalisme » (Boltanski et Chiapello, 1999), occupent une place centrale parmi les entités sélectionnées par cette fondation, déjà (un peu) acquise à leur cause. Les proximités sont, en outre, nombreuses. La fondation en question revendique, à travers le discours de l’enquêtée, un ancrage à l’international (et surtout dans le marché international), des références – théoriques ou empiriques – anglo-saxonnes (le modèle américain de la Silicon Valley est la référence la plus communément partagée), un discours axé vers la technologie et la modernité, un champ lexical néo-managérial prônant l’action, l’adaptabilité et la flexibilité. Les locaux de la fondation ressemblent à ceux des incubateurs d’entreprises sociales ou de start-
up rabatais ou casablancais (grand espace en open space, forte digitalisation des lieux, etc.). Le
même univers de référence est convoqué (anglicismes, incitation à prendre des risques, se dépasser : « get out of your comfort zone », « be agile, be flexible »83). Des deux côtés les attentes semblent converger : en partie dans les finalités, en partie dans la façon de les exprimer et de les mettre en mots.
4.4.2 L’imprégnation des discours libéraux
La deuxième question qui se pose est celle des effets sur l’association, une fois la sélection effectuée, dans la mesure où le bailleur fixe un certain nombre de prérogatives, de lignes de conduites et d’orientations à tenir qui sont parfois en contradiction avec les aspirations sur le terrain et les spécificités locales. Comme le note Godin (2017, p. 18), en citant Larzillière et Galy (2010, s. p.)84, à propos des acteurs du développement :
« […] en effet, les objectifs fixés par les bailleurs de fonds, les mots d’ordre – qui changent au fil des modes – sont toujours en même temps « des valeurs et des normes qui préjugent de ce qui doit être prioritaire sur le terrain et de la façon dont il faut l’aborder, avant tout avis des populations concernées. Elles représentent de véritables grilles de lecture normatives de ces sociétés, une lorgnette qui se focalise sur certains aspects pré- transformés en problèmes et en exclut d’autres ».
Ce problème s’observe frontalement chez les associations qui revendiquent une idéologie alternative ou souhaitent valoriser d’autres formes d’entrepreneuriat. Un responsable associatif regrette par exemple que la « start-up » prenne toute la lumière, alors que lui cherche, à travers son association, « à installer un petit coiffeur, des petites crèches, des petits ateliers
de menuiserie » et dit ne pas représenter, à ce titre, la « priorité » des bailleurs de fonds. Pour
survivre financièrement, des associations comme la FJE ou le REMESS n’ont dès lors pas
83 Ces incitations étaient directement inscrites sur les murs de la fondation et visibles dès le premier regard par les visiteurs extérieurs.
99 d’autre choix que de s’associer à des projets mettant en avant, plus ou moins explicitement, la terminologie et les méthodes liées à l’entrepreneuriat start-up. Nous pensons ici au très conséquent projet SwitchMed (20 millions d’euros de budget), financé par l’Union européenne et coordonné notamment par l’ONU/ONUDI, et qui entend, entre autres, « former les start-ups
et les éco-entrepreneurs »85 du bassin méditerranéen. Alors qu’il met en avant les idéaux collaboratifs et les formes alternatives d’entreprendre, le REMESS se retrouve ainsi intégré à ce projet européen dont les formations reposent sur des méthodes et dispositifs standardisés, comme le business canvas ou le lean start-up86.
Même chez les associations plus proches de l’idéologie start-up, le rapport au financeur peut s’avérer être source de contraintes. Les associations demeurent en effet dans une situation de dépendance financière, avec tout ce que cette asymétrie implique. Un responsable d’incubateur social rabatais, financé par une fondation européenne, évoque cette contrainte de la sorte :
« La difficulté ce n’est pas nécessairement avec le bailleur de fonds tout court mais avec tout le système. Si tu regardes un peu le business model classique des associations, le client n’est pas le bénéficiaire, le client c’est le bailleur de fonds. On essaye de vendre un produit au bailleur de fonds et les bénéficiaires deviennent secondaires dans ce modèle économique. Donc ça instaure d’un côté, on va dire, des relations de pouvoir qui sont un peu perverses, entre l’association, le bailleur de fonds et les bénéficiaires, et ce n’est pas un modèle durable, pour les trois acteurs que je viens de souligner. Parce que les bailleurs de fonds ils ne peuvent pas financer à perpétuité, ils ont des fonds limités, ils ont leurs propres priorités. […] Parfois les bailleurs de fonds vont changer d’approche, vont changer de stratégie, c’est-à-dire : "on finance plus ce type de projet", mais [nous] on a peut-être toujours besoin de ce type de projets. Donc, comment l’association va réussir à financer ses activités si voilà… je ne sais pas, tel type de projet n’est plus sexy pour un bailleur de fonds ? »
Ces acteurs de la société civile sont ainsi pris en tenaille entre un État régulateur, se « déchargeant » sur eux mais les contrôlant toujours, et des bailleurs de fonds nationaux et internationaux, qui sous couvert de coopération fournissent un cahier des charges parfois drastique, normalisent des manières de faire et de voir, évaluent les projets à l’aide d’indicateurs plus ou moins co-construits et soumettent les relais locaux aux lois de la concurrence. Bien qu’il soit souvent conscientisé par les acteurs, le risque de « l’instrumentalisation » est présent, tout
85 Voir : https://www.switchmed.eu/fr/about_us, page consultée le 7 mars 2019.
86 Voir : https://www.switchmed.eu/fr/corners/start-up/actions/action4, page consultée le 7 mars 2019. Le business
canvas, ou « matrice d’affaires », est une projection simplifiée des produits de l’organisation en fonction de ses
ressources. Le lean start-up est une approche développée par Éric Ries (entrepreneur américain) au sein de l’industrie des nouvelles technologies qui consiste, sommairement, à baser le développement d’un produit/service sur de nombreux allers-retours avec les consommateurs. Cette méthode est très pratiquée par les « startuppers ». Voir par exemple : Mueller, R. et K. Thoring (2012), « Design Thinking vs. Lean Startup: A comparison of two user-driven innovation strategies», Leading Innovation through Design, International Research Conference.
100 comme celui de ne pas échapper aux logiques de marché. À titre d’exemple, le responsable cité
supra parle de « clients », de « bénéficiaires », de « business model de l’association », etc.,
autant de termes empruntés à la terminologie gestionnaire. La plupart d’entre eux désirent néanmoins gagner leur autonomie financière, pour pouvoir mener des programmes qu’ils définissent en interne, mais la démarche n’est pas aisée87.
L’analyse du champ institutionnel, à partir de données de mars 2017, montre le succès que rencontre l’« entrepreneuriat social », modèle à la convergence de nombreuses idéologies et qui permet d’entrevoir des sources de financement multiples (l’association Injaz en est une illustration). La Figure 4 et la Figure 5, extraites de la Figure 3, permettent de faire ressortir deux différences majeures quant au développement de l’ESS et de l’« entrepreneuriat social » au Maroc.
D’une part, l’ESS est largement tributaire des institutions publiques marocaines, et dans une moindre mesure d’ONG et de sociétés privées, tandis que les associations d’« entrepreneuriat social » bénéficient, elles, en priorité de partenariats, plus lucratifs (Kreitmeyr, 2016), avec des sociétés privées (en atteste l’épaisseur des liens sur le graphe). Leurs sources de partenariats sont aussi plus variées (fondations, ONG, banques, etc.).
87 Le MCISE à Rabat, par exemple, multiplie les prestations pour développer des fonds propres (consulting, formations, location de locaux, espace de co-working payant, etc.).
101
Figure 4: Principaux liens unissant les associations d'« entrepreneuriat social » aux autres acteurs du champ de l’entrepreneuriat
Source : l’auteur, à partir du logiciel Géphi.
D’autre part, les principaux acteurs soutenant le développement de l’« entrepreneuriat social » sont en grande partie étrangers (les fondations Drosos ou Mowgli, des ONG comme Ashoka ou Social Good, le groupe Citigroup, etc.), tandis qu’ils sont majoritairement marocains pour les acteurs de l’ESS.
Figure 5: Principaux liens unissant les associations de l'ESS aux autres acteurs du champ de l’entrepreneuriat
Source : l’auteur, à partir du logiciel Géphi.
D’autres associations demeurent optimistes sur leur faculté à faire changer de philosophie les bailleurs de fonds et préfèrent alors se concentrer sur les marges de manœuvre dont ils disposent ou croient disposer. C’est en tout cas ce qu’exprime un responsable
102 d’association de sensibilisation à l’« entrepreneuriat social », lorsque je reviens sur les partenariats tissés par l’association avec des firmes multinationales comme Samsung ou Unilever :
« Quentin : Des fois [les partenariats noués par l’association] c’est avec des entreprises qui ne sont pas des incarnations d’entrepreneuriat social.
Enquêté : Pas du tout…
Quentin : Du coup, c’est du pragmatisme ? Enfin, vous essayez de faire changer les choses en travaillant avec eux ?
Enquêté : Justement ! Nous, en fait, c’est comme une nouvelle religion, on est en train de convertir les gens de l’intérieur.
Quentin : D’accord… Mais il n’y a pas le risque inverse ?
Enquêté : Non, parce que quand ils viennent ils voient. Et ça, ça commence un peu à… [Il ne finit pas sa phrase]. Tu sais c’est comme si c’est… [longue hésitation] une contamination, quand tu vois les jeunes qui font les choses, tout ça, toi ça faisait 10 ans que t’es dans un bureau et que tu ne bouges pas. »
En fin de compte, plutôt que celle de l’« instrumentalisation », la question qui se profile est de savoir d’où vient ce mouvement associatif et sous l’action de quelles personnes ces structures émergent. Plusieurs associations sont d’origine anglo-saxonne (Endeavor, CEED, Enactus, etc.) et/ou française (NUMA Casablanca, Espace Bidaya, etc.) et ne font que reproduire des modèles (internationalisés) qui existent déjà dans leur pays d’origine. Elles appliquent un mode opératoire identique et participent de la sorte à normaliser les pratiques, autour de standards occidentaux. Par ailleurs, les porosités entre sphère publique et associations, mais surtout secteur privé et associations sont nombreuses. Parmi les créateurs d’associations ou d’incubateurs de start-up marocains, plusieurs sont issus de grandes familles proches du
Makhzen, ou héritiers d’empires commerciaux ancestraux. Tous sont a minima hautement
diplômés, ont fait un séjour plus ou moins prolongé en France ou aux États-Unis, et représentent une certaine « élite associative »88, la seule capable de « connecter les organisations internationales » et les bailleurs de fonds autour de ces questions, comme l’a montré Cohen (2017, p. 53) à propos de l’« entrepreneuriat social ».
Le (néo)libéralisme, en tant que soubassement de l’idéologie start-up, n’a pas de mal à pénétrer tous les interstices de ces associations, dans la mesure où elle est déjà partagée par ses créateurs/responsables qui en constituent les portes d’entrée premières. Ils sont, sur ce point,
88 Sur ce point, cela n’est pas propre au champ de l’associatif lié à l’entrepreneuriat mais concerne l’ensemble de la société civile marocaine, comme l’a montré Catusse (2010).
103 assez peu en contradiction avec un État (cf. point 3.3) qu’ils accusent pourtant parfois de tous les maux mais surtout de ne pas aller assez vite, et encore moins avec les bailleurs de fonds internationaux, structures au sein desquelles certains ont d’ailleurs été socialisés professionnellement. Ces associations sont des vecteurs de l’intégration du Maroc dans l’économie libérale de marchés, intégration largement consentie et encadrée par l’État lui- même, dont elles prolongent ici l’action. De par leur proximité au terrain et les formations qu’elles dispensent, elles instillent un message qui, nonobstant les divergences idéologiques originelles, trouve de nombreux points d’accroche.
Conclusion partielle
Au fil des entretiens réalisés avec les représentants associatifs et institutionnels (n=18, cf. annexe 8), nous avons retrouvé l’expression d’une critique récurrente sur le manque d’une « culture de l’entrepreneuriat » – au sens restreint d’« esprit d’entreprise » – qui tranche avec les représentations rémanentes communes (l’idée, évoquée en point 2.3 de ce chapitre selon laquelle l’entrepreneuriat serait « une affaire de Marocain »). Cette critique apparaît transverse à tous les acteurs institutionnels d’aide à l’entrepreneuriat, même chez ceux d’apparence les moins à-même de la partager. Ainsi, par exemple, un responsable d’association qui vient en aide aux migrants précarisés via la création de microstructures considère que le développement des PME est freiné par l’absence d’une « culture de l’entreprise » au Maroc, dont le principal responsable demeurerait selon lui l’université qui n’a pas de « rapport avec la réalité » et qui n’« inculque » pas aux étudiants « la prise de risque ». Un responsable d’association d’ESS prétend même ne rien « pouvoir faire » pour les jeunes qui ne « désirent pas avancer », ou qui n’ont pas cette « flamme entrepreneuriale ». Pareil discours se retrouve, cette fois de manière plus attendue, chez un bailleur de fonds finançant des projets de start-up qui considère que la première nécessité au Maroc est de changer de « mindset » et notamment « sortir de l’attitude
d’assistanat où l’on attend que l’autre apporte une réponse, vers une attitude d’autonomie où l’on va chercher la réponse soi-même ».
L’idée que le problème (et/ou la solution, selon les points de vue) serait d’ordre culturel est présente dans d’autres pays du Maghreb et du Moyen-Orient et repose sur divers clichés (Marchesnay et al., 2006), largement relayés par les programmes de promotion de l’entrepreneuriat (cf. Krafft et Rizk, 2018, pour une analyse critique de ces derniers). Les anthropologues ont pourtant depuis longtemps déconstruit ce préjugé ethnocentrique, en
104 historicisant le fait entrepreneurial et éclairé la pluralité de configurations sous lesquelles il avait existé partout dans le monde (Ellis et Fauré, 1995).
Ces discours responsabilisant nous semblent être symptomatiques du système dit « néo- libéral » et de l’analyse qu’en faisait en son temps Foucault. L’individu devient l’acteur principal et est perçu comme autonome : la critique se concentre sur lui – et non plus sur l’État ou sur les entreprises – et les solutions se trouvent en lui seul. En somme, le pouvoir institué demeure conforté, au moins à court terme, par la diffusion de ces rhétoriques prônant l’individualisation et la prise en main de soi par soi. Il perpétue ainsi « les conditions de sa non- contestation » (Chapus, 2018b, p. 91).