Approches par l’Ingénierie Dirigée par les Modèles

4.1.1 Planejamento

Como sistema aberto, as organizações influenciam seu ambiente e sofrem influências. O funcionamento adequado dos sistemas e uma interação saudável e adequada requerem uso das funções da administração: planejamento, organização, execução, controle, avaliação e acompanhamento. Essas funções serão descritas segundo as perspectivas dos autores: Antônio Cesar Maximiano, Richard L. Daft, Pedro Henrique Rodrigues de Camargo Dias, Greville Rumble, Carmenísia Jacobina Aires e Ruth Gonçalves de Farias Lopes, Ricky W. Griffin e Reinaldo O. da Silva.

Dentre as atribuições do gestor o Planejamento é a “função administrativa envolvida com a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las” (DAFT, 2005, p. 551). A concepção de Maximiano (2010) concorda, ao entender que o processo de planejamento é usado para administrar as relações com o futuro, usando aplicações específicas que envolvem a tomada de decisão. Outro foco do planejamento é a dimensão das competências intelectuais, refinadas a partir da inteligência que pode ser desenvolvida por meio de educação e experiência.

O Planejamento ocorre em três instâncias da instituição. O Nível Estratégico, realizado pela cúpula, abrange toda a organização. O Nível Tático é executado pelos departamentos. O Nível Operacional converte as metas das estratégias em ações, sendo que os setores operacionais se restringem a atividades e recursos específicos. Os planos podem ser classificados como temporários ou de finalidade singular (os que se extinguem “quando os objetivos são realizados”) e permanentes (aqueles que contêm “decisões programadas que devem ser usadas em situações predefinidas”) (MAXIMIANO, 2010, p. 82).

Em relação ao planejamento estratégico, Mintzberg (2004, apud DIAS, 2016) destaca que esse é instrumento que precisa ser formalizado e concorda que é responsável por produzir resultados para tomadas de decisão. Griffin (2007) salienta que as organizações, ao elaborarem seus planos ou estratégias de longo prazo e estabelecerem linhas de ação para períodos de maior abrangência, precisam considerar nos seus objetivos as análises das forças e fraquezas e questões técnicas de gestão, bem como contextos, evoluções tecnológicas, novas perspectivas de mercado, riscos oriundos de eventuais legislações, novas tecnologias,

concorrência, possibilidade de aumento da competitividade da instituição e oportunidades de colaboração.

Quando o administrador se desvia dos planos e das metas, as organizações tendem a ter problemas. Nesse sentido, é preciso que cada instituição defina sua missão, descrevendo sua razão de ser, seus valores e aspirações. Desse modo, “uma missão bem definida é a base do desenvolvimento de todas as metas e dos planos subsequentes” (DAFT, 2005, p. 155).

A implementação do planejamento estratégico exige o desdobramento das ações em outros dois níveis além da cúpula, que é responsável pela definição das estratégias conforme mercado, cenários, legislação e regulamentações. O desdobramento de planos estratégicos deve ocorrer nos níveis táticos e operacionais. Esse é responsável por verificar, dentre as ações estratégicas, quais serão de responsabilidade de cada departamento ou área. Na sequência, cada departamento ou área produzirá seus respectivos planos operacionais, que sintetizarão e especificarão ações ou tarefas. Os procedimentos adotados, objetivos e metas, previsão orçamentária, prazos e responsáveis pela realização precisam estar descritos no plano operacional (DAFT, 2005; MAXIMIANO, 2010; DIAS, 2016).

Griffin (2007) resume o planejamento como sendo o estabelecimento de objetivos de uma organização e o ato de decidir qual a melhor maneira de atingi-los. Para Daft (2005, p. 152), dentre as funções administrativas, “o planejamento é a mais fundamental. As outras se originam dele”. Além disso, considera-se que seja também a mais controversa de todas, pela dificuldade em avaliar o futuro e talvez controlar um ambiente turbulento. Contudo, permite respostas rápidas para situações de emergência com o uso de planejamentos de contingência e/ou administração de crise.

4.1.2 Organização

A Organização é a segunda função administrativa e pode ser definida como “o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de planos”, conforme destaca Maximiano (2010, p. 83). É considerada também como o ordenamento das partes segundo algum critério. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação são consideradas decisões de organização. E podem ser constituídas pelas etapas descritas a seguir:

Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados; dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos; definir as responsabilidades pela realização do trabalho; definir os níveis de autoridade; desenhar a estrutura organizacional (MAXIMIANO, 2010, p. 83).

Para Griffin (2007), a organização é um processo que determina como as atividades e seus recursos (materiais, humanos e financeiros, por exemplo) devem ser agrupados. Essa função administrativa “está envolvida com a atribuição e agrupamento de tarefas em departamento”, com a “alocação dos recursos por setor e a distribuição deles para alcançar os objetivos estratégicos”. Conforme conclui Daft (2005, p. 551), a estratégia adotada pela empresa define o que fazer, e a organização define como fazer. Cabe aos gerentes conduzir a forma de organizar, atrelando recursos à necessidade de realizações.

Assim, a estruturação organizacional pode ser entendida como a síntese do processo de organizar porque “define como as tarefas são divididas, os recursos são distribuídos e os departamentos são coordenados” (DAFT, 2005, p. 546).

4.1.3 Execução

A terceira função administrativa, a Execução, compreende o processo de realizar as atividades planejadas que requerem “algum dispêndio de energia física ou intelectual”. Esse processo de execução não é distinto dos demais; pelo contrário, todos estão inter- relacionados (MAXIMIANO, 2010, p. 89). A natureza das atividades varia muito entre setores, departamentos e tipos de instituições. Como exemplos de execução, as atividades podem ser: elaborar planos; organizar equipes; realizar tarefa operacional como preencher um formulário; ministrar aula; escrever um livro ou preparar um trabalho escolar. Nesse caso, a execução das atividades baseia-se nos processos de planejamento e de organização, e os dados são considerados entradas. Os resultados do processo de execução são os produtos e serviços. A qualidade da execução implica o nível do resultado, caracterizando ou não se é eficiente e/ou eficaz.

4.1.4 Controle

O Controle está ligado à realização de objetivos, exigindo saber quais atividades precisam ser realizadas para isso. Griffin (2007, p. 31) assegura que essa função “consiste em monitorar o progresso da organização na busca por seus objetivos”. Maximiano (2010. p. 91)

“informa quais objetivos devem ser atingidos, o desempenho em comparação com os objetivos e o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos”. Controlar pode ser entendido como o processo de tomar decisões capazes de manter um sistema na direção de um objetivo, devendo se basear em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. Esse objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema e padrão de controle.

O Controle, para Daft (2005), é uma questão crítica para os gestores em todas as organizações que enfrentam desafios para melhorar atendimentos, minimizar tempos, reduzir etapas, tornar eficientes processos e procedimentos. Em contrapartida, possibilita melhorias em vários aspectos porque pode identificar e prevenir falhas. Existem três tipos de controle: pelo adiantamento de informações, simultâneo e pelo feedback.

O controle pelo adiantamento de informações tem como objetivo identificar e prevenir desvios antes de ocorrerem, foca nos recursos humanos, materiais e financeiros. Difere do controle simultâneo, que é caracterizado pelo monitoramento de atividades contínuas para certificar-se de que são consistentes em relação a padrões. Resolve os problemas à medida que acontecem, como no Programa de Qualidade Total, por exemplo. Contudo, o último tipo de controle, também chamado de pós-ação ou de saída, se dá pelo

feedback (DAFT, 2005).

Segundo Silva (2005), o feedback é a condição mais rápida de tornar a comunicação eficaz. Faz com que receptor e transmissor invertam seus papéis. Assim, esse processo consegue fazer com que o receptor entenda exatamente o que o transmissor deseja que ele entenda.

Um exemplo de controle pelo feedback ocorre no estado de Kentucky, nos Estados Unidos, onde as escolas são analisadas anualmente por meio de avaliações de desempenho. Isso consiste em rever os relatórios das notas, testes dos alunos, taxas de desistência e de assiduidade. A partir dos resultados apresentados, o “Estado recompensa as escolas com notas altas” e envia consultores para trabalhar naquelas cujas notas caíram (DAFT, 2005, p. 479).

O que torna o sistema de controle eficaz para tomada de decisão são informações corretas e precisas sobre padrões de desempenho e o desempenho real, necessitando que os gestores decidam quais informações são essenciais, como deverão obtê-las, quem deverá partilhar e como deverão responder por elas. Além disso, é preciso estabelecer padrões ou modelos, tipos de mensurações e medidas de monitoramento (DAFT, 2005).

Ainda neste âmbito, Aires e Lopes (2009) colocam a gestão incumbida pelas ações de direção e coordenação dos processos e dos componentes sistêmicos. Elencam que a

direção deve ser responsável pelo desencadeamento e manutenção das ações, reorientando-as coletiva e continuamente. A coordenação deve ser capaz de articular tanto pessoas, como estruturas e recursos, a fim de possibilitar uma melhor direção para os processos, de forma a alcançar os objetivos, inclusive utilizando-se da contribuição de todos os envolvidos. Ou seja, no contexto do sistema educacional da EaD, a coordenação pode significar ordenar e articular ações de um programa, curso ou disciplina cujas atividades sejam simples ou complexas devido à diversidade das ações que esta demanda, pois envolve, entre outros, atores distintos; sistema e contexto.

É preciso buscar sintonia com as diretrizes gerais e dar unidade à diversidade, mediante articulação em qualquer que seja o nível de coordenação: macro; médio e micro (MEDEIROS, 2007 apud AIRES; LOPES, 2009, p. 238). Salientam ainda que a “ação de coordenação ganha sentido no trabalho integrado, no planejamento participativo, no acompanhamento colaborativo, compartilhado e democrático”, o que exige conhecer o grupo e parceiros, inteirando-se de suas características e demandas, a fim de se criarem canais de comunicação, estimular e favorecer um clima organizacional saudável, visando à superação de conflitos, compartilhamento de ideias, pontos de vista e proposição de soluções integradas. Sobre gestão participativa, enfatizam a necessidade de reforçar que a gestão deve ser democrática e emancipatória, balizada nos critérios de liberdade, participação dos interessados, utilizando-se de autonomia e criatividade e diálogo, mediante novas alternativas teórico-práticas.

Além da direção e coordenação, Aires e Lopes (2009) consideram outras duas variáveis igualmente importantes para uma gestão eficiente: avaliação e acompanhamento.

4.1.5 Avaliação e Acompanhamento

Segundo Aires e Lopes (2009, p. 238), a Avaliação, como dimensão do acompanhamento em sistemas de EaD, “deve ser compreendida no âmbito da prática educacional e realizada sob dupla perspectiva a avaliação do programa de formação e avaliação da aprendizagem”.

A avaliação do programa, segundo Aires e Lopes (2009), deve contemplar três fases: diagnóstico, processo e impacto, necessitando verificar o alcance das políticas, metas, finalidades etc., a fim de reduzir incertezas e melhorar a tomada de decisão em relação às ofertas. Quanto à avaliação da aprendizagem, os autores recomendam que sejam observados

os aspectos inerentes à sua natureza, para que sua realização inclua reconhecimento dos saberes prévios dos integrantes do grupo e saberes construídos de forma coletiva e colaborativamente, a partir de experiências e práticas, prevendo a construção de novos conhecimentos. Assim, é possível que a avaliação abranja também os aspectos qualitativos do programa.

O acompanhamento é outra variável e um dos pressupostos que Aires e Lopes (2009, p. 248) descrevem para gestão de programas de formação ou cursos à distância. Tem por finalidade tornar viável o alcance dos objetivos propostos e requer “a elaboração de um plano específico pela instituição, segundo definições prévias das atribuições, características e competências de cada subsistema e atores responsáveis”. Deve ser realizado nos níveis institucionais macro e médio. O macro se refere à coordenação e liderança dos processos decisórios, conforme o desenho organizacional, e o nível médio diz respeito relativamente às ações do professor e tutor, ou seja, procedimentos didático-pedagógicos diretamente relacionados aos estudantes.

Essas funções administrativas possibilitam ao responsável institucional realizar uma gestão com maior qualidade, buscando para seus sistemas e subsistemas canalizar investimentos, concentrar esforços e otimizar recursos.