Évènements au sein de l’entreprise

En amont de la RC, on remarque, dans la majorité des cas, des bouleversements au niveau de l’entreprise : un rachat, une modification de l’emploi concernant les horaires, le lieu de travail, l’organisation logistique, un important changement dans le management ou une diversification qui échoue. Parfois même, les situations se cumulent. Dans de rares cas, il peut arriver, au contraire, que l’absence de changement pousse le salarié à proposer une RC.

Rachats, ventes ou fusion

- La salariée travaille en tant que serveuse dans un bar restaurant depuis cinq ans. L’entreprise n’étant pas suffisamment rentable, au bout de trois ans, en 2008, pendant la crise, son fonds de commerce est racheté. La nouvelle propriétaire conserve tout le personnel soit trois serveuses et la même organisation. Les premiers mois, l’ensemble de l’équipe est motivé pour « relancer l’affaire ». Mais suite au changement de propriétaire, l’activité, déjà peu florissante, subit une nette baisse.

- La salariée travaillait au supermarché depuis son ouverture, en avril 2006. Durant les quatre ans où elle y a travaillé, l’établissement a été vendu et racheté 3 fois. Le projet d’ouverture du magasin a connu un retard important. Les premiers employeurs s’étaient lancés, entre temps, sur l’achat d’un supermarché beaucoup plus grand et ils n’ont pas pu conserver les deux affaires. Ils ont donc vendu. Le deuxième couple, après des difficultés avec le groupe, se séparent du magasin au bout d’un an. L’établissement est en portage par le groupe quelques mois, puis est racheté par un nouveau couple en novembre 2009.

62

- L’entreprise spécialisée dans les fermetures (portes, portails, volets roulants) est rachetée en 2007 suite à une liquidation. Les deux anciens associés s’étaient engagés sur de trop gros chantiers, des problèmes de gérance sont survenus ainsi que des conflits.

Modification de l’organisation du travail

- L’établissement de fabrique de ciment modifie son organisation : les salariés passent au 4/8. Il y a donc quatre salariés de trop. La direction en a reconverti pour licencier le moins possible de personnel. Les CDD, quant à eux, n’ont pas été reconduits.

- Avant son retour de congé parental, la salariée est avertie pas ses collègues des changements d’organisation prévus au supermarché. En effet, la nouvelle direction demande aux employés de travailler six jours sur sept et non plus cinq comme auparavant. L’employeur annonce à la salariée les nouveaux horaires effectifs début août (soit un mois avant son retour et contrairement aux engagements pris) : elle devra commencer tous les jours à 6h au lieu de 8h..

- En 2009, toute la logistique d’un groupe change : les dépôts régionaux ferment et sont remplacés par un dépôt central dans le nord. C’est la fin des arrangements avec les clients en cas de casses ou d’éléments manquants à la livraison des équipements. S’ensuivent beaucoup de mécontentements et de conflits avec les acheteurs. À cela, s’ajoute en 2010 le changement du logiciel de vente pour lequel le personnel doit se former.

Changement de management

40% des salariés interrogés mentionnent un changement dans le management de leur entreprise.

- Environ quatre mois avant le départ du salarié interviewé, un nouveau supérieur arrive pour tenter de redresser l’établissement en difficultés financières. Les relations sont rapidement extrêmement conflictuelles puisqu’il réorganise tout le fonctionnement en force, sans consulter les ouvriers.

63

- À partir de 2008, nouvelle politique interne au sein de l’association dans laquelle la salariée est responsable de secteur. L’association entreprend une démarche qualité en 2008 puis la certification en 2009. La concurrence se fait sentir sur le département avec l’arrivée des entreprises commerciales de services à la personne. La direction recrute une Responsable des services et un Assistant Ressources Humaines. À partir de 2008, la pression est importante : les pratiques entre les différents secteurs du département doivent être harmonisées rapidement ; « Le climat devient très dur ». À partir de 2009, le CA vote la démarche de certification. Les constats de la nouvelle politique interne sont négatifs pour la salariée : contrôle par le système informatisé qui « tourne à l’obsession » ; rigidité (au siège, le personnel ne doit plus communiquer dans les couloirs, la pause-café se fait en deux temps : personnel administratif d’un côté et personnel gestionnaire de l’autre afin de limiter la proximité avec les intervenantes) ; plusieurs avertissements sont envoyés au personnel ; la rentabilité. La détérioration des conditions de travail apparaît donc de façon évidente.

- Après le rachat de l’usine, la qualité des machines se dégrade. La finance prend le pas sur tout le reste : « je l’ai vue pourrir ». Quand le salarié entre dans l’entreprise en 1970 : 499 salariés et 10 cadres (« Bonne mécanique, bons produits »). Neuf à dix machines sont produites par an (« La machine, c’était une œuvre d’art, tout était brillant, rond ») pour différents secteurs : le nucléaire, l’aéronautique, l’automobile, etc. Après le rachat, la situation se dégrade : peu importe les imperfections, il faut bâcler et aller vite. Désormais, l’usine produit une à deux machines par semaine. Les anciens ouvriers qui avaient l’habitude de bien faire leur travail sont déstabilisés et souffrent. Au moment du départ du salarié, l’usine compte 250 ETAM (maîtrise et bureau) dont 90 cadres et 50 ouvriers en atelier et usinage. La sous-traitance (qui ne respecte d’ailleurs pas les conditions minimales de sécurité) devient courante. Au final, il reste trente machines à faire tourner pour sept salariés à force de ne pas remplacer les anciens (la politique interne étant de ne pas remplacer les départs à la retraite). L’effectif fait « peau de chagrin » notamment dans les ateliers où les personnels se retrouvent en souffrance. Parallèlement, l’usine se spécialise dans la fabrication d’un autre type de machines.

-Suite à son rachat par une société étrangère, une entreprise de métallurgie connait des changements dans ses méthodes de management et une réduction du personnel suite à la délocalisation en Chine de certains services.

64

-« Il y a eu une dégradation de l’ambiance de travail. Des audits ont eu lieu. Il y a eu un

changement dans les méthodes de management : moins de travail en équipes, individualisation et fin d’un mode de management paternaliste ».

- Un groupe pharmaceutique a connu des changements dans ses méthodes de management en 2008 avec la mise en place d’un plan de performance par le service Ressources Humaines.

- Monsieur X, opérateur en plasturgie a vu l’ambiance de travail se dégrader à partir de 2007. La direction a mis sous pression les salariés et a instauré des entretiens individuels au cours desquels des questions sur les collègues étaient posées. De plus, les heures supplémentaires (quasi-obligatoires) se multipliaient alors que les temps de repos se réduisaient. Sur certaines périodes, le salarié n’avait plus de week-end de repos. Les membres de la direction répétaient souvent la même formule : « je ne veux pas un train, je ne veux que des locomotives qui

avancent et qui entraînent »

-Mme. Y, vendeuse à temps partiel, était en désaccord avec le mode de management mis en place par l’enseigne pour laquelle elle travaillait : former des jeunes femmes « dociles » pour leur permettre d’exercer des responsabilités (responsable de magasin par exemple) en les sous-payant.

Changement au niveau du personnel dirigeant.

- Madame Z, responsable pédagogique, est devenue co-gérante de l’entreprise de formation pour adultes dans laquelle elle travaillait. En 2007, le directeur s’est retiré et a laissé sa place à trois co-gérantes dont la salariée. La co-gérance n’a jamais vraiment bien été définie et une hiérarchie (ne serait-ce que salariale) existait entre les trois co-gérantes. Les deux autres co- gérantes avaient un fort caractère et la salariée ne s’est jamais sentie l’âme d’une « guerrière », elle était plutôt la « plus arrangeante » des trois. Elle a connu un arrêt maladie pour burn out fin 2008. À partir de ce moment, l’ambiance s’est dégradée, puis elle a démissionné de la co-gérance au cours de l’année 2009.

65

-Madame D, la trentaine, chirurgienne dentiste, a connu quatre directeurs du service dentaire différents au cours de ses quatre années passées au sein du cabinet.