L'éthique comme instrument de motivation du personnel de l'entreprise

Dans une préface à un ouvrage portant le titre révélateur d'''Ethique et performance de l'entreprise - morale et réussite"s, E. BALLADUR qui, en 1977, avait accédé à la présidence de GSI, écrit: <<L'éthiqueà l'intérieur de l'entreprise se traduit par une efficacité accrue».

En cela, il se situe dans un courant composé de praticiens de haut niveau (chefs d'entreprise, managers, consultants, professeurs, chercheurs, gourous ...) qui,

4 IBAL Bernard, "L'éthique en entreprise: un idéal sans idéologie", Le Monde, mercredi Il septembre 1991, page VI

5Actes du colloque de Collioure, 17-19 octobre 1991, organisé par l'entreprise GSI, Ethique et performance de l'entreprise - morale et réussite, le cherche-midi éditeur, 1993

explicitement, admettent l'existence d'une corrélation entre éthique et performance de l'entreprise. Pour ces auteurs, l'éthique est devenue une condition nécessaire à l'efficacité de l'entreprise. D'ailleurs, cette croyance semble largement partagée désormais dans de nombreuses firmes, ce dont veut attester E. BALLADUR dans le même texte: «GSI n'est pas la seule àavoir compris le lien qui rattache la morale et le succès dans les affaires».

Cependant, si l'on admet l'existence de ce lien, se pose la question du biais par lequel l'éthique pourrait influencer les résultats économiques et financiers des entreprises.

A cette question, E. BALLADUR propose un premIer type d'explications: «Quand on crée un climat de confiance mutuelle fondé sur le respect des autres et l'autonomie des individus, on résout par le fait même plusieurs problèmes liés à la qualité du travail et l'on accroît la capacité d'offrir au client la qualité du service qu'il attend.»

Ainsi, l'éthique serait un excellent moyen de catalyser les énergies dans l'entreprise, d'y faire "converger les buts". On retrouve là la conviction de certains dirigeants d'entreprise. Ainsi, selon M. PECQUEUR, ancien président du groupe ELF Aquitaine, «l'expérience montre que les considérations éthiques rejoignent l'efficacité>/. C'est aussi l'un des postulats qui préside aux travaux d'O. GELINIER qui va jusqu'à intituler un de ses articles "Motiver par l'éthique de l'entreprise,,7. Pour lui, «les salariés sont stimulés lorsqu'ils travaillent dans une entreprise dont les buts sont clairs, les méthodes loyales, la mission utile» et, dès lors, <<jouerla carte des hommes ne répond pas seulement à un sentiment humain, mais aussi à une compréhension profonde des facteurs de réussite».

Ainsi, le lien entre éthique et performance est-il clairement évoqué par de nombreux auteurs français d'éthique des affaires. En cela, ils sont tout à fait au diapason de la tonalité de la littérature américaine de business ethics.

6PECQUEUR Michel, "L'éthique au quotidien", Revue française de gestion, juin-juillet-août 1989, p. 92-93 7GELINIER Octave, "Motiver par l'éthique de l'entreprise", Ressources humaines, Juillet 1991, nO24, page 7

A cet égard, T.V. PURCELL 8 est tout à fait typique de cette tendance lorsqu'il écrit : <<Institutionnaliser l'éthique implique une tentative d'incorporer formellement et explicitement l'éthique dans la vie quotidienne des affaires. L'éthique devient alors une composante de la politique de formation de l'entreprise, aussi bien à sa base qu'à sa tête. L'éthique devient également une composante de l'action quotidienne de chaque salarié. Institutionnaliser l'éthique implique de greffer une nouvelle branche sur l'arbre de décision de l'entreprise -une branche qui s'exprime en termes de right/wrong». Nous nous sommes gardés de traduire right/wrong afin de remarquer que ces termes sont utilisés de préférence à ceux de good/bad qui, eux, nous auraient vraiment fait entrer dans la sphère de la morale. En revanche, right/wrong nous montre que T.V. PURCELL envisage l'introduction de l'éthique dans l'entreprise comme l'application d'une procédure.

De même, C.S. Mc COY2. , avance que les organisations deviennent réellement compétitives quand leurs valeurs pénètrent tous les niveaux de

l'organisation. Ces valeurs ne servent pas simplement les buts de l'organisation mais agissent comme des sources de satisfaction personnelle et comme des instruments de cohésion du groupe. Dès lors, l'entreprise a, pour ses membres, tous les attributs qui conduisent à l'institutionnaliser.

Il ajoute que l'institutionnalisation est l'établissement d'une VISIOn commune ou partagée de l'histoire, des objectifs et du caractère de l'organisation. L'institutionnalisation requiert :

11De développer une culture d'entreprise,

2/ De travailler à tous les niveaux de l'entreprise,

3/ D'intégrer la réflexion et les valeurs éthiques dans tout le processus de formulation et de création de la politique d'entreprise.

8PURCELL, T.V. "Institutionalizing Business Ethics : A case history" Business and Professional Ethics Journal, 1978, p. 31, souligné par nous

9Mc COY C.S. Management of Values. The ethical difference ln corporate po/icy and performance, Pitman

Cet auteur soutient également qu'institutionnaliser une éthique des affaires dans une entreprise spécifique implique d'étendre cette institutionnalisation de l'éthique à toutes les structures à l'intérieur de l'entreprise. Ceci peut s'accomplir en acceptant l'hypothèse selon laquelle les valeurs et la totalité des considérations éthiques sont tout aussi importantes pour la performance que la technologie. les actifs et l'avantage compétitif.

Sur ce thème de l'instauration d'une éthique dans l'entreprise en tant que vecteur d'amélioration de la performance, K. HANSON10 va encore plus loin. Il affirme qu'une institutionnalisation de l'éthique dans Pentreprise permet d'abord de faire face aux impératifs suivants :

1/ Préparer les managers et la firme en tant qu'organisation à anticiper les dimensions éthiques des décisions;

2/ Analyser et s'assurer que des décisions prudentes sont prises avec respect pour les problèmes organisationnels à résoudre;

3/ Mener à la création de valeurs d'entreprise dans toute l'organisation; 4/ Autoriser les salariés à s'atteler à résoudre des problèmes complexes; 5/ Créer des politiques et des contrôles efficaces qui découragent des conduites non éthiques ou des conduites non compatibles avec les valeurs de l'organisation.

Dans tous ces raisonnements, la justification de pratiques éthiques dans l'entreprise est évidente et clairement affichée: si l'entreprise doit respecter des règles morales. c'est qu'elle y a intérêt pour toute une série de raisons.

Tout d'abord, l'éthique contribue à assurer un bon climat social au sein de Pentreprise. Ainsi, J. MOUSSÉ rappelle que: «si quelques entreprises comme IBM, Shell ou les Ciments Lafarge publient des codes de comportement à l'intention de leur personnel, ce n'est qu'un texte prescrivant une attitude très générale ou précisant une

IOHANSON, K. "Institutionalizing Ethics in the corporations" in Hoffman Moore and Fedo (eds), Corporate

exigence particulièrement importante pour le bon fonctionnement de l'ensemble : il faut servir le client, il faut proscrire les dessous-de-table. L'expérience prouve que

cette exigence contribue à de meilleurs rapports au sein du personnel» Il

Mais un bon climat social ne se limite pas à l'absence de tensions excessives au sein du personnel, encore faut-il que celui-ci fasse converger le sens de son action; «d'où l'obligation de rédiger un code souvent simpliste et vague dans son contenu, de manière à rassembler tout le personnel derrière les affirmations posées» 12.

Plus généralement, certains auteurs vont même jusqu'à conseiller de dépasser cette attitude passive, qui consiste à constater qu'un code d'éthique peut améliorer le climat social d'une entreprise, en tentant d'utiliser les valeurs du personnel et de les canaliser vers l'atteinte des objectifs qui lui sont dévolus : <<Dansun monde qui est en évolution rapide, réussiront surtout les dirigeants d'entreprise qui savent naviguer dans des eaux aux valeurs et objectifs multiples qu'on ne comprendra qu'au travers d'analyses éthiques. Les cadres se rendent de plus à l'évidence qu'il existe une relation étroite entre éthique et performance» 13. De plus, grâce à l'éthique, «chacun

trouve sa place et exerce ses responsabilités sans autre tutelle que la cohérence avec le projet commun. En veillant à ce que la constitution du projet d'entreprise s'intègre à la culture de l'entreprise et aux valeurs qui la sous-tendent, chacun est en mesure de situer son action individuelle et collective» 14.

Mais l'éthique ne se limite pas à ses conséquences sur le climat social; il est généralement admis qu'elle peut induire certains comportements de la part du personnel. Un salarié ayant bien assimilé les valeurs d'une entreprise trouvera en elles le soubassement de son action. L'entreprise pourra trouver ainsi le moyen de standardiser les comportements, de rendre les salariés mieux anticipables dans leurs

IlMOUSSÉ Jean, "Le chemin de l'éthique", Revuefrançaise de gestion, mars-avril-mai 1992, p. 69, souligné par

nous

I~ORSON! Jacques, "L'enseignant de gestion face à la morale d'entreprise", Revuefrançaise de gestion, juin-

juillet-août! 989, p. 1] 1

13 Mc COY C, Management of Values, Boston, Pitman, 1983, cité par Bergmann A. "Ethique et gestion" in

Encyclopédie de gestion, Vuibert, p. 1116

décisions et leur exécution. A cet égard, A. BERGMANN s'interroge: <<Aquel moment et pour qui se posent alors les problèmes éthiques ? On demande à l'employé, quels que soient son rang et sa fonction, d'agir d'une manière impersonnelle, en se mettant à la place de l'entreprise et en identifiant ses propres intérêts à ceux de l'entreprise» 15. Et pour cela, le salarié doit à la fois accepter l'autorité des décisions des personnes ayant un rang hiérarchique supérieur et s'attacher à les mettre à exécution de la manière la plus diligente possible, ce que l'éthique doit contribuer à le conduire à faire: <<Au fond, le caractère exemplaire de nos dirigeants permet non seulement d'éviter que leur

statut soit contesté au sein de la ligne hiérarchique, mais encore la morale qu'ils prônent sert surtout d'adjuvant au service desfins qu'ils poursuivent» 16.

Ainsi, il apparaît que la relation entre éthique de l'entreprise et motivation du personnel peut être perçue selon trois axes majeurs:

1°) Pour certains, une entreprise qui exhibe à l'extérieur des valeurs qui motivent son personnel verra en retour celui-ci donner le meilleur de lui-même dans l'accomplissement de son travail. Mais il ne s'agit plus de laisser le soin au hasard de faire coïncider les valeurs portées par l'entreprise et l'éthique de ses membres. Par exemple, il est désormais admis que Levi-Strauss, dont l'article "Jean 50 1" était ressenti comme synonyme de libération des entraves sociales dans les année 1960, a dû en partie sa réussite à la motivation que ce produit évoquait auprès de ses jeunes cadres qui épousaient les valeurs que ce produit était supposé porter aux yeux de ses acheteurs. Ainsi, des "affinités électives" s'étaient constituées entre le personnel et les clients. Désormais, il s'agit de provoquer une telle adhésion; il est ainsi intéressant de constater que c'est exactement la stratégie suivie par Levi-Strauss qui est une des compagmes américaines les plus ouvertes : les membres des minorités (noirs, hispaniques, gays, etc ...) sont encouragés à y postuler pour un emploi; il existe un "conseil de diversité" qui rencontre le directeur général régulièrement; et Levi-Strauss

15 BERG MANN Alexander, "Ethique et gestion" in Encyclopédie de gestion, Vuibert, p. ] 117

16 ORSON) Jacques, "L'enseignant de gestion face à la morale d'entreprise", Revue française de gestIOn, juin-

d'expliquer qu'au-delà des implications en termes de recherches marketing que tout cela implique, cette compagnie y voit un moyen de motiver les salariés en leur montrant que l'entreprise pour laquelle ils travaillent porte les mêmes valeurs qu'euxI7.

De même, certains auteurs ont le même type d'argumentation malS cherchent un consensus entre les salariés et l'entreprise sur des valeurs plus traditionnelles. Ainsi, O. GELINIER rappelle que «l'entreprise doit respecter la liberté de conscience des salariés en leur permettant même une clause de conscience, car cela contribuera à augmenter la confiance de l'employé et, par là même, son implication pour la bonne marche de l'entreprise»18.

Ainsi, l'entreprise doit-elle donc se garder de ne rien faire qui aille contre les valeurs de ses employés (encore doit-on faire remarquer qu'il s'agit là des grandes valeurs humaines, objet d'un large consensus, car en ce qui concerne les valeurs de l'économie, la philosophie de la vie d'un patron et d'un syndicaliste, par exemple, s'opposent à peu près nécessairement).

2°) L'entreprise doit démontrer que son éthique la conduit à manifester de la considération à l'égard de ses employés. Ainsi, un suivi de carrière, de réels plans de formation, etc ... sont quelques unes d'un ensemble de mesures propres à convaincre le salarié d'avoir "en échange" une productivité élevée.

O. GELINIER insiste particulièrement sur la nécessité de «développer l'éthique personnelle et reconnue des dirigeants» 19. En effet, «un comportement

quotidien loyal et honnête est la première et indispensable expression d'une éthique des dirigeants qui se veut reconnue». Concrètement, celle-ci s'exprimera par des «actions visibles et méthodiques par lesquelles le dirigeant fait le mieux reconnaître

'h' 20

son et lque» .

17CUNEO Alice, "Diverse by Design: how good intentions make good business", Business Week, 1992, p. 72

18GELINIER Octave, L'éthique des aJJatres - halte à la dérive, Seuil, 1991, p. 158 19GELINIER, 1991, op. cit., p. 163

Ainsi, une bonne éthique interne, véritable paramètre de la gestion des ressources humaines, peut-elle constituer, selon O. GELINIER, un stimulus à l'expression d'une motivation forte en situation de travail.

3°) Les employés eux-mêmes doivent démontrer une éthique irréprochable dans le cadre de leur travail. C'est la signification majeure de "l'équation" deM. LE NET :

Ethique =Performance +Déontologie

Ainsi, à côté de la déontologie qui comprend l'ensemble des devoirs moraux qu'implique la fonction de chacun dans l'entreprise se pose, indissociablement, la performance. Selon l'équation de M. LE NET, un salarié qui respecterait impeccablement une déontologie professionnelle, mais dont la performance serait insuffisante, ne pourrait se réclamer de l'éthique.

L'éthique, dès lors, n'implique plus seulement une obligation de moyens maIS aUSSIune obligation de résultats. La performance devient consubstantielle de l'éthique: il n'est plus seulement demandé à chacun de "faire le maximum" mais il est également légitime d'exiger qu'il atteigne les objectifs fixés.

En résumé, cette équation revient à définir une entreprise éthique non seulement comme une organisation qui respecte ses devoirs mais comme une firme qui réussit. Et, dès lors, l'affirmation selon laquelle "une entreprise éthique est une entreprise qui réussit" est une tautologie.

Mais, pour bien saisir les enjeux que recouvrent toutes ces pistes de recherche visant à faire de l'éthique un facteur contribuant à une implication forte du personnel, il faut insister sur le fait que tout cela se conçoit dans un contexte économique où l'on demande de plus en plus aux salariés d'améliorer leur autonomie en situation de travail.

Ceci a des conséquences évidentes pour ce qui concerne le contrôle, qui est SI facile à faire dans un cadre taylorien où l'on peut aisément apprécier la

contribution de chacun, alors que dans ce nouveau contexte, où de nombreux paramètres qualitatifs sont à apprécier, l'évaluation est plus délicate. Ainsi, l'éthique peut aider à un certain auto-contrôle, le salarié s'astreignant à bien faire son travail. Ceci est d'autant plus important que la «fonction de contrôle, qui permet de réduire les effets des actes des "passagers clandestins" est dispendieuse parce qu'elle implique la création d'instruments de contrôle nombreux et perfectionnés»21 et que son coût augmente à mesure que les organisations se complexifient. Ainsi, «selon certains auteurs, le meilleur moyen pour tenter de réduire un tel coût consisterait à élever le niveau de moralité en abaissant le taux de parasitisme dû aux écornifleurs potentiels

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de la firme» .

Mais, surtout, une éthique personnelle assurée et en accord avec les valeurs de l'entreprise facilitera la prise de décision de la part d'un travailleur autonome ayant à apprécier par lui-même les conséquences de ses actes pour son entreprise.

Certains des partisans les plus déterminés de l'éthique de l'entreprise vont même jusqu'à mettre en exergue cet aspect des choses. Ainsi, B. IBAL23 affirme, en réponse à la question de savoir «comment se présente concrètement le recours à la morale» que c'est «d'abord le désir et la nécessité de considérer tout homme comme quelqu'un qui compte». Et il ajoute à l'appui de sa thèse que «d'ailleurs la complexification des rouages de l'entreprise et l'amélioration des compétences culturelles et professionnelles du personnel obligent au passage d'une logique de l'obéissance imposée à une logique de la responsabilité partagée}4.

21 ORSONI Jacques, "L'enseignant de gestion face à la morale d'entreprise", Re\'ue française de gestion, juin-

juillet-août 1989, page 112

)2Ibid,

n Bernard !BAL est président de l'UGICA-CFTC (Union générale des ingénieurs, cadres et assimilés de la CFTC)

24 !BAL Bernard, "L'éthique en entreprise: un idéal sans idéologie", Le Monde, mercredi II septembre 1991,

1.2. L'éthique dans la relation aux partenaires de l'entreprise: arbitrer entre un