La dématérialisation des services publics et la multiplication des données personnelles collectées par l’administration peuvent potentiellement conduire à des dérives comme des pratiques de surveillance généralisée. Si les entreprises du numérique sont tenus de respecter des obligations de loyauté vis-à-vis des utilisateurs (cf. volet I du rapport
“Assurer loyauté et liberté dans un espace numérique en commun”), l’État doit faire preuve d’exemplarité pour garantir les droits et libertés fondamentaux numérique.
Dans le respect de l’État de droit, il doit établir un cadre de confiance pour l’utilisation, l’échange et la conservation des informations personnelles des citoyens. Les recoupements de données doivent être limités et encadrés strictement. Cela suppose d’assurer à chacun un droit de regard sur l’utilisation de données personnelles collectées par l’administration, ainsi que de prévoir des garanties pour la protection de données.
18. Donner une nouvelle impulsion à la transformation numérique de l’action publique
La transformation numérique des pouvoirs publics ne peut s’effectuer uniquement par le biais d’un ensemble de normes, légales ou réglementaires, ni reposer sur la simple invocation d’un changement par le bas. Alors même que la feuille de route pour un gouvernement ouvert va être mise en place et que la Commission européenne s’apprête à publier sa stratégie numérique, la France doit plutôt réaffirmer la nécessité d’une vision stratégique de la transformation numérique à tous les échelons de l’administration.
Afin de promouvoir une acculturation de l’administration et ancrer une véritable dynamique de changement, l’impulsion de la transformation numérique de l’action publique doit être renforcée. Les instances de pilotage existantes ont déjà permis de dessiner des lignes directrices et des orientations stratégiques. Néanmoins la gouvernance de la transformation numérique de l’action publique reste encore éclatée, et les instances de pilotage sont trop souvent investies de pouvoirs et moyens insuffisants. Cela nuit considérablement à la cohérence, la visibilité et l’efficacité des actions entreprises.
C’est pourquoi le Conseil national du numérique suggère de développer une vision stratégique globale de la transformation numérique de l’action publique au plus haut niveau, à travers la co-construction d’une feuille de route comportant des priorités stratégiques à court, moyen et long terme.
Il s’agit de promouvoir une gouvernance souple et ouverte de cette transformation numérique, en fédérant les diverses initiatives des agents publics tout en préservant leur caractère spontané.
Dans ce cadre, une réflexion pourrait être menée sur l’évolution du rôle et des moyens du Secrétariat général à la modernisation de l’action publique (SGMAP) afin de donner une nouvelle impulsion à la stratégie numérique :
Le renforcement du rôle d’orientation stratégique du SGMAP pour-rait se traduire par la mise en place d’une équipe chargée de réfléchir aux grands enjeux de la transformation numérique de l’action publique et de pro-poser un ensemble de lignes directrices, co-construites avec l’ensemble des parties prenantes via des consultations ;
Le SGMAP joue également un rôle de fédération des acteurs et des initiatives dont l’importance pourrait être réaffirmée. Ainsi le déve-loppement des synergies entre le SGMAP et les différentes administrations pourrait donner lieu à une reconfiguration du réseau des correspondants du SGMAP au sein des ministères, voire à une extension à d’autres institutions publiques locales ou nationales. Une telle approche permettrait de favoriser laprise en compte systématique du numérique dans les stratégies de modernisa-tion de l’acmodernisa-tion publique, de renforcer la cohérence des acmodernisa-tions entreprises et d’augmenter le partage des bonnes pratiques.
Par ailleurs, il serait opportun de développer le rôle du SGMAP en tant que soutien des stratégies de transformation numérique.‐ Des équipes spécialisées pourraient être détachées de manière provisoire dans les directions ou les administrations
demandeuses afin de les soutenir dans le pilotage ou la mise en œuvre de leurs projets.
‐ La mise en place start-ups d’État, pourrait être systématisée. La méthode des start-ups d’État54 consiste à repérer un agent public ayant identifié un problème précis, puis à le doter d’une zone d’autonomie d’action, d’une équipe réduite, d’un budget pour développer une solution en quelques mois, en interagissant en permanence avec les usagers concernés. (cf. recommandation n°31 sur le développement des pratiques collaboratives)
Donner une nouvelle impulsion à la transformation numérique de l’action publique implique en effet de laisser une large place aux initiatives des agents publics ainsi qu’aux réseaux, collaborations et bonnes pratiques qui existent dans les différentes administrations. En aucun cas la mise en œuvre d’une gouvernance de la stratégie numérique ne doit éluder la nécessaire prise en compte de la construction “par le bas”
et conduire à une institutionnalisation qui serait facteur de rigidité.
En outre, elle ne doit pas aboutir à une centralisation des décisions, mais au contraire intégrer les dynamiques territoriales. Les acteurs publics déconcentrés et décentralisés doivent systématiquement être inclus dans la définition de la stratégie de transformation numérique de l’action publique. Il s’agit d’encourager, valoriser et faire converger les énergies territoriales en veillant à préserver une cohérence d’ensemble.
54 Une dizaine de startups d’Etat ont ainsi été montées l’an dernier. Elles ont notamment permis de développer l’application “Mes aides”, qui permet au citoyen de savoir rapidement à quelles aides de l’Etat il a droit ou encore l’outil “Marchés publics simplifiés” qui facilite l’accès des entreprises aux marchés publics. (Source : la revue Acteurs publics, n°114, p. 64)
LA TRANSFO
La Transfo est un programme expérimental et inter-administrations initié en 2011 par la 27e région, qui est une association “laboratoire de transformation publique”. Ce programme vise à prototyper avec les collectivités partenaires leur propre fonction « design & innovation » ou
« Labo ». À cette fin, une équipe pluridisciplinaire de résidents est intégrée au sein de l’administration pendant dix semaines sur une période de deux à trois ans pour jouer le rôle de laboratoire provisoire. Les résidents travaillent avec les agents, les élus, les citoyens et l’écosystème territorial sur un thème donné afin de tester « en situation réelle » la future fonction innovation, ses
méthodes, son équipe, son inscription dans l’organigramme etc.
Source : http://www.la27eregion.fr/transfo/