Un exemple de contractualisation évolutive : la relation entre General Motors et Fisher Body L'un des exemples le plus souvent repris à l'appui des thèses de Williamson est celui de la relation entre General Motors et Fisher Body* : en 1919, General Motors avait signé un contrat avec le fabricant de carrosseries Fisher, stipulant la fabrication exclusive de carrosseries pour General Motors, Cela obligeait Fisher à mettre en place des moyens de production spécifiquement conçus pour la fabrication de carrosseries convenant aux automobiles produites par General Motors.
De plus cette dernière demandait à Fisher de localiser ses usines à proximité des usines d'assemblage de General Motors, afin de réaliser des économies de transport et de stockage. On a done, pour Fisher, la nécessité de faire un investissement dans des actifs physiques spécifiques et en un lieu spécifique.
Fisher s’opposa à la colocalisation de son activité et répugna à signer un contrat de court terme, craignant d’être à la merci de General Motors lors du renouvellement : autrement dit, Fisher redoutait un comportement opportuniste de General Motors. General Motors répugna également à signer un contrat de court terme, car elle aussi craignait d’être à la merci de Fisher au moment du renouvellement du contrat (General Motors redoutait un comportement opportuniste de Fisher).
La solution, dans un premier temps, fut la signature d'un contrat de long terme (dix ans), comprenant une formule spécifique de fixation des prix durant cette période. Cependant, après 1919, la demande s’était considérablement modifiée, les prix contractuellement fixés parurent trop élevés à General Motors. Le contrat de long terme n’était donc pas parfaitement adapté, à cause de l’impossibilité de prévoir les clauses adaptées à l’évolution des prix (incomplétude des contrats). De ce fait, General Motors absorba Fisher en 1926, ce qui lui permit de supprimer les coûts de transaction liés à cet accord.
* Cet exemple est développé dans Klein, Crawford et Alchian (1978, p. 309-310).
O. Bouba-Olga, L’économie de l’entreprise, Seuil, collection Economie, 2003.
Quelques définitions de la firme-réseau
« la firme réseau regroupe contractuellement un ensemble de firmes 1) juridiquement indépendantes 2) reliées verticalement 3) au sein duquel une firme-pivot ou firme-noyau ou agence centrale coordonne de manière récurrente des opérations d’approvisionnement, de production et de distribution » (B. Baudry et V. Chassagnon Les théories économiques de l’entreprise, La découverte, collection Repères)
- un réseau d’entreprise est défini par l’INSEE comme « un ensemble d'entreprises entretenant entre elles des relations formelles qui prennent la forme de contrats (de franchise, de concession, etc.) entre les unités et non de liens financiers, ce qui les différencie des groupes. Les contrats précisent l'étendue des actions communes sans aller jusqu'au contrôle. »
Représentations schématiques de l’analyse de la firme comme fiction juridique
B. Baudry, V. Chassagnon, Les théories économiques de l’entreprise, La Découverte, collection Repères, 2014.
Un exemple d’application de l’analyse d’Edith Penrose
O. Bouba-Olga, L’économie de l’entreprise, Seuil, collection Economie, 2003.
Le cercle vicieux de la bureaucratie décrit par Michel Crozier
Centralisation des decisions
Conflits entre categories hierarchiques et pression forte des pairs dans chaque
categorie Developpement
de pouvoirs paralleles Multiplication
de regles impersonnelles
1
Impersonnalité des règles
2
4 3
5
La psychologie du manutentionnaire de gueuses de fonte selon Taylor
Mais maintenant il nous faut dire que l'une des premières caractéristiques d'un homme qui est capable de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu'il est si peu intelligent et si flegmatique qu'on peut le comparer, en ce qui concerne son aptitude mentale, plutôt à un boeuf qu'à toute autre chose. L'homme qui a un esprit vif et intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce métier en raison de la terrible monotonie d'une tâche de ce genre. En conséquence, l'homme qui est le plus qualifié pour manutentionner des gueuses de fonte est incapable de
comprendre la science réelle du mode d'exécution de ce genre de travail. Il est si peu intelligent que, par exemple, il ne comprend pas le mot « pourcentage » et, en conséquence, il doit être entraîné par un hommeplus intelligent que lui-même pour qu'il acquière l'habitude de travailler en concordance avec les lois de cette science avant de pouvoir accomplir sontravail avec succès.
L'auteur à la certitude d'avoir mis en lumière le fait que, même dans le cas de la forme la plus élémentaire du travail qui soit connue, il existe une science et que, quand l'homme le plus qualifié pour accomplir ce genre de travail a été convenablement choisi, quand la science de la méthode d'exécution du travail a été mise au point et quand l'ouvrier convenablement choisi a été entraîné à travailler en appliquant cette méthode scientifique, alors les résul obtenus doivent nécessairement être considérablement plus grands que ceux qui sont possibles dans le système « de l'initiative et des stimulants ».
Frederick Winslow Taylor, La Direction scientifique des entreprises, 1911.
La naissance de la sociologie du travail en France
• La sociologie du travail prend corps et se développe en France à partir des années 1950.
Georges Friedmann et Pierre Naville en sont les principaux instigateurs.
C’est dans le cadre d’une démarche empirique revendiquée qu’ils se rendent directement dans les usines, sur les lieux mêmes de la production, pour observer au plus près le travail des ouvriers. Leur objectif est de mesurer les effets engendrés par la taylorisation généralisée de l’appareil productif et la rationalisation du travail sur les ouvriers. Dans ses différents travaux, Georges Friedmann montre, à partir d’enquêtes empiriques menées dans plusieurs pays industrialisés dont la France, les Etats-Unis et l’URSS, que la mise en place du travail à la chaîne a pour conséquence de déposséder les ouvriers de leur savoir- faire pour les contraindre à se soumettre à des tâches répétitives et parcellaires. Ce mouvement entraîne une perte progressive des qualités du métier d’ouvrier puisqu’il n’a plus à suivre un apprentissage spécifique pour apprendre son métier, dont la compétence se résume désormais à supporter une accélération de la charge de travail. Il cite de nombreux exemples dont celui de l’horloger « qui connaît la “montre”.
Il est aujourd’hui un artisan ou un réparateur. L’ouvrier de
définies une fois pour toutes et qu’il répète au long de sa journée de travail ». Mais pour autant, Georges Friedmann ne se résout pas à un déterminisme technologique qui rendrait toute évolution impossible. Selon le sociologue, les effets de la mécanisation peuvent être limités par une politique volontariste dans laquelle les responsables de l’organisation du travail occuperaient une place centrale pour permettre son évolution.
Aussi, Georges Friedmann critique les travaux de l’école des relations humaines : « En adossant ces recherches à la notion d’une “structure sociale” de l”‘entreprise” considérée comme une unité séparée (…) l’équipe des chercheurs d’Hawthorne reconstruit les préoccupations intéressées des leaders de l’industrie. Ils serviraient ainsi toutes les mesures par lesquelles un patronat novateur cherche depuis des décennies à combattre et neutraliser des courants centrifuges »9. La sociologie du travail, telle que Georges Friedmann la conçoit, ne se limite pas à étudier le fonctionnement de l’entreprise mais la société industrielle dans sa globalité.
• Le travail au cœur du social : Évolution du travail ouvrier aux usines Renault (Alain Touraine)
C’est à partir d’un programme de recherche établi par Georges Friedmann qu’Alain Touraine analyse les évolutions du travail, non seulement dans le cadre de l’entreprise mais surtout en les reliant à l’environnement social dans sa globalité. Dans L’Évolution du travail ouvrier aux usines Renault (1955), il met en évidence le fait que ces évolutions sont liées non seulement à la situation du travail mais aussi et surtout à l’environnement dans lequel se situe l’entreprise. Aussi, il montre que l’histoire de l’industrialisation peut se décomposer en trois phases.
- La phase A se caractérise par la prépondérance des ouvriers qualifiés, possédant une connaissance approfondie de leur métier et placés sous la responsabilité de contremaîtres, eux- mêmes ouvriers très expérimentés. Ce cadre de travail où l’ouvrier bénéficie d’une certaine autonomie le pousse à se percevoir comme étant un acteur central dans la société industrielle. C’est parce qu’il a une conscience de soi-même qu’il peut participer à la construction du syndicalisme ouvrier ;
- La phase B correspond à une désintégration du système précédent. Les ouvriers qualifiés doivent progressivement se retirer du cœur de la production au profit des ouvriers spécialisés. Cette situation a pour conséquence d’accentuer te contrôle des ingénieurs et des techniciens sur les ouvriers et de limiter ou de réduire la marge de manœuvre de ces derniers ;
- La phase C est le moment où l’ouvrier n’agit plus sur le produit mais se limite à contrôler le fonctionnement de l’appareil de production. Les ouvriers se rapprochent des techniciens et partagent des perceptions liées à une fonction. Il ne s’agit plus alors pour eux de remettre en cause le système mais de s’assurer une place dedans.
Pour Alain Touraine, le taylorisme et le fordisme ne sont donc qu’une des étapes dans l’évolution des systèmes productifs, qui passeraient de la phase B à la phase C.
https://sociologie.savoir.fr/les-debuts-de-la-sociologie-du-travail/
#La_naissance_de_la_sociologie_du_travail_en_France Un exemple de système d’action concret
Prenons ici l'exemple de l'OS qui fait de petits réglages Sur sa machine, réglages qui, selon la définition des fonctions, relèvent du travail du régleur. L'OS le fait pour plusieurs raisons : mieux connaître sa machine, se l’approprier, avoir une vraie responsabilité, se conformer à la norme du groupe qui dévalorise l’ouvrier incapable de faire ses réglages, pouvoir se débrouiller en l'absence du régleur, arriver donc à faire sa production malgré des aléas imprévisibles, se faire bien voir du régleur, du chef d'équipe, mais en même temps avoir un certain pouvoir sur eux, etc. Finalement, la liste de ces objectifs, qui pourrait être allongée à l'infini, n’a pas une importance majeure. D'une certaine manière, ils se ramènent, pour l'OS, à gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le régleur et le chef d'équipe. Il a un comportement stratégique. De son côté, le régleur, acceptant de faire faire les réglages, le fait également pour beaucoup de raisons : faire faire par d’autres les petits réglages qui l’intéressent peu, se reposer (éventuellement), être disponible dans le cas des réglages longs et difficiles sur certaines machines complexes, avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d’autres machines plus performantes dans d’autres parties de l’usine. On vient d’énumérer ses objectifs, et il pourrait — comme l'OS — en avoir beaucoup d’autres. On peut également proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d'équipe, responsable hiérarchique de l'OS et du régleur, tolère ces comportements : donner des responsabilités à l'OS, ne pas mécontenter le régleur, obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine de l'OS est réglée et parce que le régleur peut se consacrer à de longs réglages sans être dérangé, etc. Là aussi, ce sont ses objectifs qui sont énumérés. On notera au passage que ces objectifs sont conjointement des objectifs personnels et une manière de résoudre les problèmes concrets posés par les aléas du travail quotidien.
Ces trois acteurs ont bâti un système concret d’action. Ce système — l'OS se débrouille et ne fait appel au régleur que pour les gros problèmes — est celui grâce auquel la production sort sans trop d’aléas. Leur entente pour résoudre ces questions pratiques se fait selon un mode le plus souvent informel, sur une acceptation de positions et de comportements réciproques. À ce stade, on est dans le domaine du système, non dans celui de l’acteur. Crozier et Friedberg notent que, s’il fallait modifier la situation, il serait absurde de se lancer dans une recherche du coupable.
Supposons que les réglages ne soient pas très bons et que la qualité de la pièce en souffre, donc celle du produit. Le supérieur hiérarchique doit intervenir, mais comment ? Il aurait tort de vouloir modifier la situation en s’attaquant d’abord aux personnes. Il devra peut-être le faire, mais après avoir compris les raisons d'existence du système comme, par exemple, les impondérables de la fabrication qui demandent, pour être résolus, une certaine improvisation des acteurs sur le terrain.
Mais le chef n’aboutirait qu’à décourager les individus et à dérégler le système s’il réprimandait l'OS qui s'occupe de ce qui ne le regarde pas, le régleur qui ne fait pas son travail, le chef d'équipe qui ferme les yeux sur tout cela. Ce qui, en général, se fait dans les entreprises où l’accent est mis sur le fait, pour l'individu, d'assumer ses responsabilités, donc sur la recherche du coupable, côté responsable. Or le chef hiérarchique doit faire d’abord une analyse stratégique (quels acteurs ?) et une analyse systémique (pour quelles raisons ce système ?). Faute de quoi il jouera au Gribouille, se mettra tout le monde à dos et empêchera son atelier de fonctionner normalement.
Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Points, Seuil, 2014.
Le système de régulation des relations pour la préparation annuelle du budget d’une agence commerciale
[...] dans un domaine différent comme celui de la préparation annuelle du budget d’une agence commerciale, qui va voir qui et comment ces salariés organisent-ils les premiers éléments de la préparation, éléments qui vont donner la forme du reste ? Même s’il est prévu que les directeurs d'agence doivent présenter à une date fixée, sous une forme déterminée, un document au directeur financier, ils ont tout intérêt à savoir ce qui paraît important aux yeux de ce directeur, comment le combiner à ce qui leur paraît important à eux qui ont forcément une vision différente des choses, etc. Pour obtenir ce résultat, ils construiront un système de relations entre eux, avec certains cadres du siège, etc. Ce système leur permet concrètement d'agir, de résoudre le problème difficile et important de la présentation des budgets, sur lequel ils ont une opinion fondée sur leur expérience.
Ils ont à avoir des relations et les organisent d’une manière qui fait système.
Philippe Bernoux, Ibidem
Un exemple de système d’alliance chez Renault
Lorsque, à la Régie Renault, il s’est agi, au début des années soixante-dix, de construire la nouvelle usine de Douai, deux conceptions s’affrontaient : une prônait la chaîne, l’autre les modules. Depuis les débuts de la rationalisation taylorienne, on avait cru que la meilleure manière d'organiser le montage dans une usine automobile était la chaîne. C'est toujours ainsi que l’on avait procédé et le dernier exemple était l’usine de Flins. Le montage était réalisé sur deux chaînes de montage parallèles, longues chacune de 500 mètres. Il fallut de graves conflits sociaux, un absentéisme allant jusqu’à 30 %, voire 50 % dans les ateliers, une qualité qui se dégradait de jour en jour pour que ce modèle soit remis en question. Dans le même temps et pour les mêmes raisons, Volvo, dans son usine de Kalmar, lançait un modèle de construction en modules qui connut un grand succès de curiosité pour sa nouveauté technicoorganisationnelle et parce qu'il accompagnait une réussite commerciale. Naturellement, la matérialisation chaîne ou modules entraînait une conception différente de l’organisation, un système de commandement, de communication, d’attentes et de rétribution assez contradictoire, On sait aujourd’hui que la direction générale se divisa en deux groupes de poids à peu près égal, chacun essayant de gagner à sa cause les membres de l’autre groupe. Le débat dura assez longtemps pour que, sur cette action, se cherchent et se créent de
nombreuses alliances. On peut ajouter que, si le choix du module l'emporta, même s’il connut bien des avatars par la suite, celui-ci ne représente pas une solution définitive. Il connut, comme en Suède, beaucoup de difficultés. On en conclura que tout choix organisationnel est contingent, lié à un ensemble de facteurs qui interagissent différemment selon les situations et que les acteurs prennent aussi différemment en compte.
Philippe Bernoux, Ibid
Extrait de l’ouvrage de Michel Crozier, La société bloquée, 1970.
« Si l'on veut faire bouger cette société bloquée qu'est devenue la société française, il faut absolument secouer le carcan que fait peser sur elle la passion de commandement, de contrôle et de logique simpliste qui anime les grands commis, les patrons, les techniciens et mandarins divers qui nous gouvernent, tous trop brillants, trop compétents et trop également dépassés par les exigences de développement économique et social...
Pour que la participation soit possible et efficace, il faut que les organisations passent d'un modèle rigide bureaucratique contraignant à un modèle plus souple et plus tolérant fondé sur la mobilité, la concurrence et la négociation. Il ne faut donc pas lutter pour contenir les organisations trop puissantes, mais combattre pour qu'elles se modernisent réellement.»
La typologie de l’identité au travail proposée par Renaud Sainsaulieu L’identité fusionnelle Travailleurs avec peu de
pouvoir de négociation (OS, employés de bureaux)
Identité collective, avec une forte solidarité horizontale et identification verticale au leader syndical.
L’identité de négociation Travailleurs avec pouvoir de négociation très fort
Identité individuelle. Les différences de sensibilité et d’opinions sont valorisées.
Les relations mêlent amitié, rivalité et alliance.
L’identité par affinité Travailleurs avec pouvoir de négociation intermédiaire, qui connaissent ou anticipent une mobilité ascendante
Groupe peu solidaire : des relations d’affinités peu nombreuses motivées par des objectifs professionnels.
Socialisation anticipatrice du groupe de référence que constituent les catégories supérieures (Merton).
Le modèle de retrait Travailleurs mal intégrés à l’organisation (ouvriers immigrés, jeunes peu qualifiés)
Le travail n’est pas perçu comme porteur d’identité individuelle. Construction de l’identité en dehors du travail
