Le concept de phénomène successoral signifie que le propriétaire-dirigeant d’une entreprise familiale (EF) est confronté à la transmission de la propriété et de la direction de celle-ci. Pour ce faire, il dispose de trois modalités spécifiques, la succession par un membre de sa famille, la reprise par les salariés (RES) ou par un tiers, personne physique ou morale. Cet article1 s’attache à mieux appréhender les trajectoires favorisant ce choix, en soulignant les enjeux et les conséquences d’une telle perspective.
Groupe ESC Troyes
KATIA RICHOMME-HUET
Euromed-Management, École de Marseille
Entreprises familiales et phénomène
successoral
Pour une approche intégrée des modes de transmission
DOI:10.3166/RFG.200.161-179 © 2010 Lavoisier, Paris 1. Les auteurs tiennent à remercier Aude d’Andria pour ses relectures et ses commentaires avisés.
« Akio Toyoda, petit-fils du fonda- teur, devient P-DG de Toyota (…). Le remaniement de la direction de Toyota a enthousiasmé le mar- ché (+ 2,3 % pour le titre) et déclenché les spéculations des analystes » (Les Échos, 20 janvier 2009). La crise financière conduit les actionnaires à redéfinir leur stra- tégie et à repositionner les acteurs les plus pertinents pour gérer cette phase historique.
Selon Mousli (Alternatives Économiques, mai 2009), « si l’on fait appel à un Toyoda, (…), c’est bien parce que les membres de l’entreprise (…) reportent sur lui (…) le prestige de son père et de son grand-père.
Pendant quelques mois, il bénéficiera de la confiance et du respect de ses troupes, sans avoir à les gagner lui-même ». Face au court-termisme des marchés et à ses consé- quences économiques et sociales, le capita- lisme d’héritiers (Philippon, 2007) apparaît comme la forme organisationnelle idéale et les entreprises familiales (EF) semblent reconquérir les politiques2. Néanmoins, en France, la pérennité de ces organisations est actuellement fragilisée par deux facteurs concomitants : d’une part, l’âge des pro- priétaires-dirigeants qui appelle des solu- tions urgentes pour envisager la transmis- sion des entreprises (Oséo, 2005); d’autre part, la taille de ces structures familiales, puisqu’il s’agit essentiellement de micro- entreprises (Insee, 2004) reposant sur un modèle qui n’est pas celui de la grande entreprise, mais qui est généralement pour- voyeur d’emplois familiaux parfois souter- rains. En effet, c’est l’ensemble des EF qui
doit être associé à la problématique du phé- nomène successoral (De Freyman et al., 2008) et pas uniquement la frange extrême- ment réduite de ses plus belles repré- sentantes. L’enjeu de leur transmission (Haddadj et d’Andria, 1998 et 2001 ; Barbot et Richomme-Huet, 2007) est devenu aussi important que celui de la création ex nihilo, puisque le nombre total des entreprises visées approcherait plutôt les 60 000 cas par an « se répartissant (…) en trois popula- tions : 50 000 transmissions de micro-entre- prises (moins de 10 salariés) ; 5 000 trans- missions de petites entreprises (celles qui emploient de 10 à 50 salariés) ; 500 trans- missions d’entreprises moyennes (50 à 250 salariés). Ces dernières perdront fréquem- ment leur caractère familial à cette occa- sion » (Oséo, 2005, p. 8). De fait, la conjonction d’une impréparation de la transmission et de l’accroissement du nombre d’entreprises concernées limite les chances de préserver l’équilibre et/ou la viabilité de la structure dans le giron fami- lial. Comme le constatent les études le plus récentes (Oséo, 2005 ; Transrégio, 2006 ; PwC, 2007/2008 et KPMG, 2008), de plus en plus de successions se transforment en cessions en dehors du cadre familial (91 % en France selon Transrégio), ce qui multi- plie d’autant les risques d’échec et plaide pour des réponses plus larges en termes de transmission (Oséo, 2005). Or, dans leur champ, les EF sont généralement question- nées sous un angle successoral (Le Breton Miller et al., 2004), puisque leur définition inclut la volonté de continuité à travers les
2. « Les entreprises familiales, ancrées dans leur territoire, (…) sont moins susceptibles de délocaliser. [Elles] sont gérées de manière plus patrimoniale, avec un horizon de long terme [et] développ[ent] un modèle de capital patient, performant sur de nombreux critères. » (Hervé Novelli, secrétaire d’État chargé du Commerce, de l’Artisanat, des Petites et Moyennes entreprises, de Tourisme et des Services, discours du 9 octobre 2008).
générations de la famille ou des familles propriétaire(s) (Chua et al., 1999). Nous proposons d’aller au-delà de cette unique modalité pour nous adapter à la réalité des chiffres énoncés. De fait, la littérature entrepreneuriale francophone encourage les chercheurs et les praticiens à envisager aussi un recours à la reprise par des tiers personnes physiques (RPP) depuis les thèses de Siegel (1989), Deschamps (2000) et De Freyman (2009) ou par des salariés à l’initiative de Donckels (1995) et Estève (1997), tandis que le management straté- gique offre des écrits conséquents sur le rachat d’une organisation par une autre, à partir de la notion initiale de croissance externe (Paturel, 1978) adaptée aux entre- prises patrimoniales (Trehan, 2000). Cet article s’interroge donc sur les modes de transmission concevables pour les EF dans une approche intégrée. Nous analysons pre- mièrement la transmission pour en formali- ser une configuration actuelle des connais- sances. La deuxième partie synthétise les approches statique et dynamique des choix offerts aux dirigeants et aux successeurs, tandis que la troisième théorise les trajec- toires réelles des modes de transmission.
I – LA PROBLÉMATIQUE DES MODES DE TRANSMISSION DANS
LES ENTREPRISES FAMILIALES La contribution des EF aux économies nationales remonte à des centaines d’an- nées (Neubauer et Lank, 1998 ; Allouche et Amann, 2000), mais ce n’est vraiment que dans les deux dernières décennies que
la question de leur continuité s’est posée en Europe. Cette première partie présente la distinction relativement classique opé- rée entre les trois modes de transmission à des individus que sont la succession, la reprise par une personne physique (RPP) et celle par les salariés (RES) (Haddadj et d’Andria, 1998 et 2001 ; Barbot et Richomme-Huet, 2007).
1. La transmission interne à la famille : la succession par un héritier3
La succession semble être l’option qui s’impose spontanément au dirigeant inter- rogatif quant à la projection de son départ : quoi de plus naturel que de chercher à trans- mettre à sa descendance le fruit d’une vie de labeur ? (Handler, 1989). En effet, plus de la moitié des chefs d’EF (Transrégio, 2006) continuent de cultiver cette fibre conservatrice et familiale (Hirigoyen, 1987), si bien que celle-ci intervient dans la manière même de penser et conduire le développement des affaires. Cette volonté se traduit parfois par un réflexe népotique, fondé sur une obsession de continuité géné- rationnelle, et peut néanmoins conduire à une déperdition individuelle et sociale (Drozdow, 1998). Environ un tiers des EF survivent à une transmission de deuxième génération, et seulement 10 à 15 % d’entre elles y parviennent en troisième génération (Beckhard et Dyer, 1983 ; Ward, 1987).
L’existence de ce népotisme intrafami- lial pose la question plus générale des influences relationnelles sur la viabilité des entreprises à transmettre (Richomme-Huet et De Freyman, 2005). Il est maintenant
3. Pour une recension plus exhaustive ou un approfondissement sur les grandes organisations, le lecteur se plongera avec intérêt dans les ouvrages de Cadieux et Brouard (2009), de Phan et Butler (2008), de Le Breton-Miller et Miller (2005).
avéré que le choix d’un héritier expose la sphère familiale aux circonstances fragili- santes d’une succession mal négociée (Sharma et al., 2001).
Bien que la nécessité d’anticiper très tôt cet événement stratégique(Barach et al., 1988) et de le gérer au même titre que tout pro- cessus planifié au sens de Barnes et Hershon (1976), beaucoup trop d’acteurs continuent de négliger des préparations pourtant « nécessaires au double maintien de l’harmonie familiale et de la continuité de l’entreprise » (Lansberg, 1988, p. 120).
Cependant, réussir une succession suppose qu’une assonance préalable entre deux volontés ait été rencontrée : celle d’un diri- geant à transmettre son entreprise à ses enfants et celle des enfants à vouloir et/ou pouvoir la reprendre (Haddadj, 1998), ce qui génère une complexification des rap- ports entre l’ensemble des protagonistes.
En effet, le renversement de mentalité des nouvelles générations les conduit à user de leur pouvoir décisionnel contre leurs parents (Bauer, 1993 ; Stavrou, 1999). De
même, certaines résistances subsistent tou- jours quant à la possibilité de féminiser4la problématique successorale (Barnes, 1988), accentuant la raréfaction du relais généra- tionnel(Bizaguet, 1991). Enfin, de ce rap- port naissent des influences et des difficul- tés affectives qui viennent contrarier les décisions initiales et qui peuvent remettre en cause le processus le mieux planifié. Les volontés personnelles de l’héritier et du pré- décesseur sont donc prépondérantes dans la construction d’un contexte propice à une succession : 1) celle de l’héritier, sans laquelle parler de succession familiale n’a aucun sens et 2) celle du prédécesseur sans laquelle le processus risque de s’éterniser dans une situation de statu quo préjudi- ciable à l’entreprise (Cater et Justis, 2009).
Si ces desseins divergent, alors il serait judicieux que le chef d’entreprise se tourne rapidement vers d’autres alternatives, afin de maintenir une logique de transmission.
Pour limiter la déperdition d’EF en mal de successeur, nous préconisons de les céder, en second choix, à leurs salariés, à des tiers
4. Les études démontrent plutôt la prépondérance des fils ou des neveux alors que l’analyse des dyades ou des triades successoralesdepuis Dumas (1989) donne du crédit aux conclusions de Ward (1987) pour qui les filles sont de meilleures successeur(e)s que les fils grâce à leur relationnel familial et leur capacité de résolution de conflits.
Tableau 1 –Représentation des modalités de transmission pour une entreprise familiale
Choix n° 1 Choix n° 2
Modes Succession Cession
Transmission Interne à la famille Externe à la famille
Interne à l’entreprise Interne à l’entreprise Externe à l’entreprise
À qui ? À un héritier À un ou À un tiers, À un tiers,
plusieurs salariés personne physique personne morale
Littérature Succession RES RPP Croissance
Externe
ou à d’autres structures (tableau 1). Cette dernière option ne donnera pas lieu à déve- loppement dans cet article.
2. Les transmissions externes à la famille : le rachat de l’entreprise par un salarié (RES) ou la reprise par une personne physique (RPP) extérieure à l’entreprise
Lorsque le prédécesseur et/ou l’éventuel héritier refuse la succession, le ou les can- didats suivants dans une logique de conti- nuité de l’entreprise avec un maintien des valeurs ou de la vision initiale seraient son ou ses salariés. D’inspiration anglo- saxonne (issue du Leverage Management Buy Out5ou LMBO) et introduite en France en 1984, le RES (ou MBO) est une moda- lité connaissant une côte assez basse auprès des dirigeants de PME (Bah, 2006), puisque seuls 16 % de ceux-ci l’ont envisa- gée en France (Grant Thornton Internatio- nal, 2002). En effet, selon Estève (1997), les cédants se forgent des certitudes fon- dées sur des croyances, que ce soit en l’in- solvabilité des employés ou en leur manque d’envergure pour réussir ce projet com- plexe. Pire, ils se placent généralement dans une situation absurde où, pour ne pas inquiéter les salariés en annonçant leur départ possible, ils ne peuvent pas les infor- mer de leur intention de vendre. En consé- quence, la confidentialité viscérale de ces opérations réduit les opportunités puisque l’ignorance des salariés infirme les chances d’une transmission à un membre de l’entre- prise et, surtout, prive cette dernière d’une modalité qui facilite sa survie (Oséo, 2005).
Logiquement, les salariés éligibles ont en
principe une connaissance particulièrement aiguë des produits, des marchés et des par- ties prenantes(Bah, 2006). Ils ont participé activement à la gestion de l’entreprise et ont su développer un certain attachement à son égard (Catry et Buff, 1996), en tant que garde rapprochéedu cédant. Cette solution favorise le sentiment de préserver les emplois et de devancer le rachat par un concurrent décidé à restructurer l’en- semble. Néanmoins, des vecteurs de diffi- cultés demeurent comme la gestion com- plexe du repositionnement au sein de la structure, le jugement des autres salariés et le jeu de pouvoir entre les nouveaux diri- geants (Ciampa et Watkins, 1999). C’est pourquoi l’EF sans successeur appartient rarement à ses salariés (23,5 %) et finit plus souvent dans les mains d’un repreneur per- sonne physique (42,5 % selon Oséo, 2005).
La solution externe n’est pas pour autant plus facile : le taux d’échec, situation d’in- solvabilité rendant inévitable le dépôt de bilan d’une entreprise, est deux fois supé- rieures à celui d’un RES, et plus de trois fois supérieures à celui d’une succession familiale (Oséo, 2005). La complexité de cette modalité tient pour beaucoup au
« dosage permanent entre l’existant à pré- server et le nouveau à intégrer, entre ce que l’on peut conserver et ce qu’il est nécessaire de changer » (Dokou et Gourdon-Cabaret, 2006, p. 4). D’une manière peut-être plus générale encore, elle souffre de cette parti- cularité faisant « qu’un nouveau dirigeant entre physiquement dans les murs d’une entreprise qu’il peut ne pas connaître, et [où] il a affaire à des salariés habitués à la façon de travailler du cédant » (Deschamps,
5. LeBuy Outsignifie qu’une acquisition est faite avec maintien, et le plus souvent avec participation financière à la reprise, de l’équipe dirigeante en place.
2002, p. 176). Pour Siegel (1989, p. 6-7), il convient néanmoins de désacraliser la reprise par une personne physique en pro- voquant une quadruple prise de conscience.
Chez les repreneurs potentiels, pour que la reprise d’entreprise représente « un événe- ment tout à fait banal, s’ils sont avertis (…) des obstacles » ; chez ceux qui désirent transmettre, pour qu’ils sachent « qu’il existe des personnes susceptibles de reprendre » ; chez les organismes tiers, afin qu’ils puissent accompagner les acteurs et, enfin, chez les salariés, pour qu’ils accep- tent de coopérer pour en assurer la péren- nité, voire le développement. La substitu- tion d’un dirigeant à un autre n’est donc pas un événement neutre : il peut même devenir traumatisantlorsque celui-ci est issu d’un milieu étranger (Caby, 1998). Il apparaît que les repreneurs vont naturellement véhi-
culer deux inconvénients majeurs vis-à-vis des successeurs ou, dans une moindre mesure, des salariés : 1) ils n’ont pas une aussi bonne connaissance de l’entreprise (produits, marchés, concurrents, clients, personnel, technologie, organisation, etc.) et 2) ils ne disposent pas des réseaux sociaux à partir desquels s’acquièrent des informations spécifiques (Kotter, 1982). En contrepartie, ils bénéficient d’une connais- sance et d’un savoir-faire nouveau qui, mis au service du gouvernement d’entreprise, peuvent positionner la structure sur une nouvelle dynamique de développement.
Finalement, les trois modalités de transmis- sion qui peuvent concerner les entreprises familiales demeurent encore fortement dis- sociées (figure 1), avec une prépondérance des travaux sur la succession6, malgré une volonté de puiser dans des concepts com-
6. Selon Debicki et al.(2009), sur 291 articles recensés dans trente revues managériales entre 2001-2007, 15 % concernent les travaux sur la succession et aucune sur la RPP ou la RES à notre connaissance.
Figure 1 –La configuration actuelle des connaissances dans les trois modalités
muns notamment de la part d’auteurs spé- cialisés dans la reprise (Boussaguet, 2005 ; De Freyman, 2009). Or, les enjeux actuels nécessitent une prise en compte de l’en- semble des possibles.
II – POUR UNE MEILLEURE COMPRÉHENSION DU CHOIX DU MODE DE TRANSMISSION DE L’ENTREPRISE FAMILIALE Lorsque des observateurs et des analystes économiques commentent le défi de la transmission dans le monde des EF, la vision commune qui s’en dégage décrit souvent un scénario de passation de pou- voir entre des parents et des héritiers de lignée. La logique embrassée les conduit ainsi à reconnaître le caractère familial d’une entreprise à l’engagement de plu- sieurs membres d’une même unité dans la structure (idée déjà développée dans les travaux pionniers de Yamashiro en 1969 ou de Barry en 1975) et à leur intention de la transmettre à l’un de leurs descendants directs (postulat des recherches de Chur- chill et Hatten, 1987 ou de Handler, 1989).
Cette approche est pertinente a posteriori puisqu’elle englobe les EF actuelles, c’est- à-dire celles qui le sont au moment de l’étude. Rien ne dit que quelques années après, le(s) propriétaire(s)-dirigeant(s) n’ai(en)t pas eu à céder son (leur) organisa- tion pour cause de mésentente, maladie, décès, difficultés financières et/ou écono- miques (Barbot et Richomme-Huet, 2007).
De fait, les firmes en question sortiront alors du champ de l’EF mais continueront peut-être d’exister sous une autre forme (ou dans une autre famille) et de contribuer à la performance de l’économie nationale. C’est pourquoi nous souhaitons aborder la trans-
mission en général dans une approche inté- grée et inclure la variable temps dans ces réflexions, afin de produire une lecture a priori.
1. Le choix formalisé dans une approche statique : entre positions convergentes définitives et positions divergentes transitoires
Pour qu’une entreprise demeure familiale, il faut que le prédécesseur et le successeur s’entendent sur l’idée d’une succession avec un transfert du management et de la propriété. En effet, la majorité des EF sont de taille trop réduite (Insee, 2004) pour envisager de rémunérer un manager exté- rieur ou pour introduire un nouvel action- naire. Cela signifie que le propriétaire-diri- geant ne peut envisager qu’un seul choix : transmettre son affaire à son héritier, avec une volonté claire et déterminée, finalisée dans un processus planifié. Dans la réalité, le chef d’entreprise confronte potentielle- ment trois options : la succession évoquée, la cession à un tiers (personne physique ou morale) ou à un salarié et la cessation d’ac- tivité. En effet, tandis que plus de 50 % des dirigeants souhaitent transmettre à leurs enfants (Transrégio, 2006), seuls 9 % fina- lisent cette démarche (Oséo, 2005). Dans notre perspective de continuité, nous ne retenons pas la cessation d’activité comme hypothèse et, partant, nous proposons les quatre contextes initiaux de transmission qui se dégagent selon qu’il y ait ou non consensualité des harmonies (tableau 2).
Une lecture statique des volontés communes (positions I et IV) appelle une mise en route immédiate des processus propres au mode de transmission retenu, à savoir la prépara- tion de l’héritier à ses futures fonctions pour la succession (cf. mini-cas 1 et l’entreprise
Toyota, présentée en introduction) ou la mise sur le marché, plus ou moins discrète, de l’affaire familiale pour assurer une ces- sion avec ou sans accompagnement du repreneur (cf. mini-cas 2). Les positions sont considérées définitives dans la mesure où le dirigeant et l’héritier7de l’EF sont par- venus à s’accorder entre les voies de la suc- cession et celles de la cession.
Mini-cas 1. L’entreprise familiale idéale (cas LPA)
Bien que diplômé en sciences physiques, Roland a dû reprendre sans préparation l’en- treprise de son père, situation qu’il n’avait au départ pas envisagée. Il s’est juré alors que lors de sa propre succession, son fils aurait tous les atouts pour lui succéder dans l’activité de plombier chauffagiste. Avec un Tableau 2 –Une approche statique et « planifiée » des choix de transmission d’une EF
Conditions classiques d’une succession
(I) Position convergente définitive Conditions pour une cession
ou propices à l’indécision et au statu quo
(III) Position divergente transitoire
Conditions pour une cession ou propices à l’indécision
et au statu quo
(II) Position divergente transitoire Conditions classiques d’une cession d’affaires
(IV) Position convergente définitive Propriétaire-Dirigeant de l’EF
Désir de confirmer
Refus de confirmer
Héritier(s) possible(s)
Désir de succéder Refus de succéder
7. Afin de faciliter le raisonnement, nous ne prenons qu’un seul propriétaire-dirigeant associé à un seul héritier, même si la réalité peut être beaucoup plus complexe et multiplier les acteurs.
MÉTHODOLOGIE
Notre recherche a suivi une procédure classique en sciences de gestion (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003), en se basant sur le recueil de données qualitatives viaune vingtaine d’entretiens non directifs, à consigne ouverte (récits de vie). L’orientation qualitative de cette technique la destine prioritairement aux chercheurs désireux de comprendre à la fois les milieux et les processus sociaux à partir des expériences de personne(s), de groupe(s) et/ou d’organisa- tion(s) (Deslauriers, 1991). À partir de ces expériences de terrain, nous disposons d’un maté- riel narratif fiable et valide (Blanchet et al., 1998), extrait des retranscriptions enregistrées des entretiens de dix dirigeants d’EF et de neuf successeurs ou repreneurs de ces mêmes petites entreprises dans le secteur des métiers. Nous en proposons de mini études de cas afin d’illustrer les situations théoriquement déterminées selon les positions des deux protago- nistes retenus, à savoir le dirigeant de l’EF et l’héritier désigné.
DUT chauffage/climatisation, Alexandre a acquis des compétences techniques et ges- tionnaires. Il a réalisé ses stages à la fois dans l’EF mais aussi chez des concurrents, pour gagner en légitimité et crédibilité, ce qui avait fait défaut à son père à ses débuts.
Le processus de transmission est en cours.
Ses parents viennent de faire modifier les statuts de l’entreprise, qui passe d’entreprise individuelle à SARL avec une prise de par- ticipation équivalente pour les parents, une part moindre pour Alexandre et un « dédom- magement » pour sa sœur, que personne ne souhaite voir s’investir.
Mini-cas 2. Le repreneur extérieur
« déguisé » en salarié repreneur (cas RCC)
En 2005, la menuiserie RCC fêtait son siècle d’existence. Créée en 1905 par Paul, l’entreprise a permis à la famille de vivre et aux deux enfants de découvrir leur passion pour le bois. En 1945, la succession se fait grâce à l’envie commune des deux fils de Paul d’exploiter ensemble l’EF, pendant vingt ans, après avoir travaillé autant avec leur père. Après plus de quarante années de labeur, les deux frères se résolvent à prépa- rer la cessation de l’activité car aucun des enfants ne semble désireux de poursuivre.
L’année 1963 aurait dû être celle de la fin de l’entreprise. Le seul héritier, Robert, fils d’Auguste et petit-fils de Paul, est déjà sala- rié dans une grande entreprise. Finalement, avec sa femme, ils se décident pour une car- rière d’indépendants.
Mais quand l’heure de leur retraite a sonné, la question de la transmission de l’EF se pose à nouveau. Aucun des enfants ne sou- haite reprendre et les parents cautionnent leurs choix de carrières hors de l’EF. Cepen-
dant, l’EF demeure prospère, emploie sept salariés et remplit son carnet de com- mandes. Robert et sa femme décident de se tourner vers un repreneur extérieur.
En 1999, ils proposent à Gilles de l’embau- cher comme salarié de l’entreprise, tout en préparant sa reprise en tant qu’associé dans la SARL créée à cet effet. Au fil des années, le transfert de propriété et de direction s’ef- fectue progressivement jusqu’à la prise de retraite définitive des époux RCC en août 2007. La femme de Gilles est venue le seconder à mi-temps, pour l’instant.
Les positions II et III peuvent, en revanche, être plus complexes à traiter, aucune des deux ne permettant réellement aux acteurs de trancher quant à un devenir de l’EF. En effet, la divergence de choix des protago- nistes conduit à deux stratégies opposées : d’une part, le prédécesseur qui refuse une succession à son descendant va chercher un repreneur dans un climat d’hostilité fami- liale ; tandis que, d’autre part, l’héritier qui préfère une voie extra-parentale va se voir
« harceler » par ses ascendants pour reprendre le flambeau, ce qui est préjudi- ciable à la prospection d’une solution de remplacement. Dans les deux positions, le contexte général est rarement propice à la sérénité, il peut même s’avérer très mau- vais conseiller. Sauf à vouloir que l’EF périclite avec le maintien d’un dirigeant vieillissant, ces positions sont par défini- tion transitoires car tôt ou tard, une déci- sion convergente devra être prise et le statu quoabandonné. Dans les faits, les scéna- rios possibles sont multiples, allant d’une décision contrainte par un événement majeur comme la disparition soudaine du chef de famille (11 % selon Oséo, 2005) à la proposition tout aussi inattendue d’un
concurrent prêt à financer sa politique de croissance externe (25 % des opérations de reprise, Oséo, 2005).
2. Le choix formalisé dans une approche dynamique : entre éléments
déclencheurs et sources d’influence L’approche statique est commode à bien des égards, à l’image de la vision générale qu’elle procure à celles et ceux qui com- mencent à s’interroger sur le choix du mode de transmission d’une EF. Les positions convergentes, plutôt standard, y sont réunies, avec des options pouvant finale- ment paraître évidentes (I et IV), au point
parfois de douter de l’intérêt de pousser plus loin l’analyse. Elle pêche néanmoins par sa capacité à rendre compte des diffé- rents niveaux de maturation dans la prise de décision (réflexion plus ou moins poussée) et à souligner l’importance du contexte (plus ou moins maîtrisable) dans l’évolu- tion des positions divergentes transitoires (II et III). La complexité de la décision à prendre, mais aussi son impact à venir sur la santé économique et sociale de l’EF, plai- dent pourtant en faveur d’une analyse et d’une compréhension plus approfondies du processus de transmission. La variable temps est à cet effet incontournable, tout
Figure 2 –Une approche dynamique des choix de transmission des EF
Sources d’influence
Sources patrimoniales (SP)
Sources opérationnelles (SO)
Sources morales (SM)
Sources émotionnelles (SE)
Sources familiales (SF)
comme la migration vers une approche dynamique. L’intérêt de celle-ci est de visualiser plus facilement les scénarios à même de déboucher sur la conduite d’une
succession ou d’une cession d’EF dans un contexte donné. En effet, les conditions dans lesquelles une EF peut être transmise sont évolutives et, à ce titre, de nombreux
Tableau 3 –Les sources d’influence sur le choix du mode de transmission8
Modification des textes durant la période
(exemple de la Loi sur la modernisation de l’économie, 2008) Les sources d’influence selon l’acteur
Héritier(s) Parent(s)
Coût de la succession (à supporter pour pouvoir prendre la relève) Volonté de garder le patrimoine dans la sphère familiale(par son intermédiaire)
Expériences professionnelles (entrée opérationnelle différée) Connaissance du milieu (coût d’investissement moindre) Socialisation intergénérationnelle effective
(contexte familier souvent maîtrisée)
Sens du devoir et du sacrifice (loyauté et/ou culpabilisation) Sens du risque et des défis (traits de personnalité entrepreneuriaux)
Envie de prouver et peur de décevoir
(besoin de se réaliser)
Goût du pouvoir et de la réussite sociale(opportunité de carrière difficile à retrouver)
Obstination familiale(entêtement de la famille à vouloir le
convaincre)
Pression du conjoint (favorable ou non au projet et à ses implications).
Solutions de conservation de revenus et/ou de création de son propre patrimoine (volonté de disposer du fruit de son travail)
Socialisation anticipée(intégration d’un salarié au profil de repreneur) Timing du processus(charge et temps de travail nécessités par la formation)
Capacités extérieures (pas besoin de faire ses preuves au détriment de l’EF)
Attachement à la continuité (peur d’une dénaturation externe)
Responsabilités envers les salariés (intérêt supérieur de l’entreprise)
Symbolisme(garantie sur le maintien de symboles forts comme le nom de l’EF, recherche de générativité)
Gestion du deuil(garder son objectivité)
Conflits familiaux (exaltation des tensions familiales)
Corps social (soutien des collaborateurs)
8. Notre volonté est bien de présenter les sources d’influence dans un souci de compréhension et d’exhaustivité, et non pour réaliser une recension de la littérature.
vecteurs ont le pouvoir d’influencer, à n’im- porte quel moment du processus, la déci- sion des principaux protagonistes, que celle-ci soit consensuelle ou divergente (cf.
figure 2). Ainsi, le caractère définitif d’une position n’est jamais totalement vérifié, même lorsque la volonté de maintien de l’EF dans le giron familial (double accord) ou de cession (double refus) est commune.
Des éléments ou événements déclencheurs (Barbot et Richomme-Huet, 2007), plutôt brutaux en règle générale, sont toujours à même de détourner parent et héritier de leur décision initiale (situation A). Nous retrou- vons, entre autres, les facteurs identifiés par Shapero et Sokol (1982) avec les déplace- ments négatifs « push » (divorce, licencie- ment, insatisfaction, maladie, décès), posi- tifs « pull » (partenaires, mentor, pairs, collègues de travail, etc.) et les situations intermédiaires (sortie d’école, etc.). L’ab- sence de volonté commune est à l’origine d’une complexité encore plus grande. En effet, un acte de gestion aussi important que celui-là est rarement conduit dans la préci- pitation et la désorganisation, ce qui sug- gère un temps de maturation (pouvant atteindre plusieurs années, voire même une décennie) que les acteurs de la succession mettent parfois à profit pour faire évoluer leur position (situation B). L’expérience montre que ce serait déformer la réalité suc- cessorale que d’associer le refus initial d’une des parties (parent ou héritier) à un événement figé dans le temps, d’où l’im- portance des sources d’influence pouvant diriger l’EF vers l’une ou l’autre des moda- lités de transmission (tableau 3).
En outre, l’identification des sources d’in- fluence paraît d’autant plus indiquée que les membres de la sphère familiale n’ont pas toujours, consciemment ou non, l’ensemble
des paramètres nécessaires à une bonne prise de décision.
III – VERS UNE APPROCHE INTÉGRÉE DES MODES
DE TRANSMISSION
L’approche dynamique montre qu’il existe plusieurs scénarios pour parvenir à la valida- tion définitive du mode de transmission d’une EF. Les décisions prises suivent ainsi des trajectoires propres à chaque sphère familiale, ce qui a pour effet de différencier les EF en fonction de leur capacité à arrêter précocement ce dossier épineux. La compré- hension de ces contextes décisionnels, géné- ralement différents les uns des autres, ne doit pas être négligée car ils expliquent qu’une EF puisse être mise en danger à l’heure du retrait du dirigeant (mauvaise évaluation des modes de transmission, informations insuffi- santes, défaut d’objectivité, etc.).
1. Des modes de transmission issus de l’urgence, du consensus
et de la réflexion
Pour aller dans le sens de leur meilleure appréhension, nous suggérons de regrouper les principaux scénarios aboutissant au choix d’un mode de transmission selon l’origine des trajectoires de décision (figure 3).
Les huit scénarios possibles sont associés à des trajectoires de décision bien particu- lières : en fonction des circonstances dans lesquelles un mode de transmission est fina- lement arrêté, il devient possible d’avoir une lecture plus précise de son déroulement probable. En entrant dans le détail, ces tra- jectoires sont au nombre de trois, à savoir : – Les trajectoires issues du consensus: les scénarios où le consensus guide le choix du mode de transmission produisent des condi-
tions favorables à la bonne gestion de cet événement stratégique (Barach et al., 1988). En effet, en sachant très tôt si l’EF est programmée ou non pour le rester, et en l’absence d’éléments déclencheurs faisant basculer la trajectoire dans l’urgence, la sphère familiale se donne les moyens d’éva- cuer les fausses pistes de sa réflexion (suc- cession ou cession) pour se concentrer exclusivement sur la collecte d’informa- tions ciblées. La nature des difficultés porte plus sur des considérations opérationnelles que sur le maintien de la cohésion familiale.
– Les trajectoires issues de la réflexion : dans ces scénarios, le processus de décision est plus houleux, avec un désaccord initial au sein de la sphère familiale sur la pro- grammation d’une succession. Qu’il y ait,
au bout du compte, maintien ou révision des positions (cf. figure 2), un choix est arrêté pour que l’avenir de l’EF soit assuré.
Reste qu’il s’agit là de trajectoires problé- matiques car le contexte d’indécision est suffisamment installé dans le temps pour fragiliser l’EF, la cellule familiale et la transmission elle-même (particulièrement en cas de maintien des décisions du parent ou de l’héritier). Le changement d’avis peut parfois s’avérer salutaire, surtout si les sources d’influence à l’origine du retourne- ment ont été alimentées par une recherche active d’informations (balayage complet des modes pour le parent et des options individuelles pour l’héritier).
– Les trajectoires issues de l’urgence: cer- tains scénarios voient une accélération du
Figure 3 –Représentation des trajectoires de décision du mode de transmission
processus de décision suite à la soudaineté d’un élément déclencheur tel que la maladie de l’un ou le chômage de l’autre. Il n’y a aucun postulat de volonté commune pour être soumis à ces événements. Néanmoins, la dangerosité de ces trajectoires est réelle parce qu’elles génèrent un déséquilibre important, soit en renversant une décision commune avec des dispositions amorcées (parachutage de l’héritier aux principaux postes à responsabilité ou délai donné à un salarié pour réunir les fonds par exemple), soit en précipitant une décision alors que les incertitudes n’ont pas été levées (connais- sance partielle des paramètres, à l’image de doutes encore présents sur la capacité du parent à lâcher prise ou celle de l’héritier à s’imposer pour diriger l’EF). La prépara- tion de la transmission en est ainsi d’autant moins bien assurée.
2. Vers une étude combinée
de la problématique de la transmission : le socle commun de connaissances La performance économique des EF, sou- vent jugée supérieure (Allouche et Amann, 2000), justifie l’intérêt que des pouvoirs publics peuvent avoir à veiller à leur bonne transmission. Aussi, au moment d’avoir à en décider, il est essentiel que les propriétaires dirigeants de ces structures soient en capa- cité de retenir la solution la plus indiquée, c’est-à-dire la moins pénalisante d’un point de vue économique et social, et qu’ils acceptent de se donner le temps d’échapper aux fausses certitudes. Or, nous venons de voir que les trajectoires issues de l’urgence et de la réflexion sont théoriquement celles qui exposent le plus ces organisations aux dangers de la transmission. En effet, elles aboutissent soit à des décisions rapides et précipitées, peu propices à favoriser un
relais optimal, soit à des périodes d’incerti- tudes pouvant s’installer et perturber l’équi- libre de l’EF. Aussi, c’est prioritairement autour de ces circonstances particulières que des efforts doivent être entrepris, notam- ment en vue de proposer des outils adéquats.
Les six scénarios concernés (cf. figure 2) reposent sur un contexte décisionnel où ce sont essentiellement des processus de col- lecte d’informations et de construction de convictions qui peuvent apporter la visibi- lité nécessaire au choix du mode de trans- mission le plus approprié. En conséquence, les acteurs, qu’ils soient dans l’indécision (sources d’influences) ou dans la confusion (éléments déclencheurs), ont besoin d’indi- cations et de renseignements non réduits à une seule option, mais à l’ensemble des modalités de transmission envisageables.
L’objectif est de pouvoir prendre une déci- sion en parfaite connaissance de cause, c’est-à-dire avec un maximum d’éléments à mettre en balance. C’est pour cette raison qu’il semble aujourd’hui recommandé, sur un plan théorique, de dépasser l’approche actuelle de la fragmentation pour dévelop- per une approche combinée de la probléma- tique générale de la transmission (figure 4).
L’idée d’un socle commun de connais- sances (SCC) permettrait en effet, dans cette optique, d’entrevoir une configuration de recherche où l’étude de chaque mode de transmission serait mise en perspective avec ce qu’il se fait sur les autres options (selon des thématiques spécifiques ou partagées).
L’approche inciterait à investir des problé- matiques diverses (modes d’entrée, sociali- sation, acquisition juridique, etc.) avec le souci permanent de les étendre, dès que cela paraîtrait pertinent, aux trois modali- tés. En procédant de la sorte, nous nous donnerions ainsi les moyens, à terme, de
pouvoir fournir aux acteurs une vision com- plète des différentes options entre les- quelles ils doivent choisir.
CONCLUSION
Dans une période particulièrement propice à la revanche de l’EF (Liaisons sociales magazine, avril 2009), les valeurs tradition- nellement associées de paternalisme et de népotisme cèdent la place à des notions de long-terme, d’identité, de morale, voire d’éthique et de développement durable. La réalité se situant certainement dans un juste milieu, il s’agit pour les pouvoirs publics et l’ensemble des acteurs de la transmission de relever le défi du renouvellement des propriétaires-dirigeants vieillissants. Cet article a établi que ce processus de régéné- ration du tissu économique nécessite un double accord, à la fois de la part du prédé- cesseur et aussi du successeur pressenti.
Inversement, dans le cas d’une mésentente entre ces deux parties, la voie que nous pro-
posons repose sur une meilleure appréhen- sion de l’ensemble des modalités de trans- mission existantes. En outre, les éléments déclencheurs et les sources d’influence témoignent de la nécessité d’une approche intégrée pour répondre aux positions diver- gentes et aux trajectoires d’urgence et de réflexion.
Cette recherche confirme, de la même façon, la nécessité d’une démarche contri- buant à mieux évaluer la portée que des actions extérieures (comme des pro- grammes de formations, des campagnes de communication, des regroupements de bourses de repreneurs, etc.) pourraient avoir sur les protagonistes de la transmis- sion. Il s’agit néanmoins d’une approche encore exploratoire, qui s’est construite sur la base d’une littérature aujourd’hui très dense, mais ciblée sur les champs des entreprises familiales et de l’entrepreneu- riat. Aussi, avant de chercher à l’enrichir par l’apport de nouveaux domaines (socio- logie, psychologie, etc.), qui pourraient, Figure 4 –Le socle commun de connaissances
par leurs regards et leurs connaissances complémentaires, développer des angles de lecture pertinents et utiles, nous pensons qu’il serait plus indiqué de commencer par lutter en priorité contre le fractionnement des trois littératures existantes. De cette manière, la communauté croissante des
chercheurs gravitant autour du sujet de la transmission d’entreprises pourrait conju- guer plus facilement leurs efforts pour tendre vers une meilleure compréhension d’une problématique aussi complexe et décisive pour la stabilité économique nationale.
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