Externaliser aide à rationaliser en souplesse son organisation en absorbant les varia- tions de charge et en apportant au moment opportun les compétences dont on a besoin. Forme la plus médiatisée de l’externalisation, la délocalisation vers les pays à bas salaires, qui semblait s’imposer par son argumentation économique. Il faut bien évidemment y regarder de plus près.
Le seul argument financier, si tant est qu’il soit démontré, ne peut entraîner un recours incontrôlé à un mode de fonctionnement dont les caractéristiques intrinsèques (distance géographique, langue, différence culturelle) préfigurent la complexité.
Quelle folie pourrait pousser un directeur du système d’information à délocaliser ...
... ce qui n’est pas délocalisable.
Nous parlons ici du patrimoine applicatif de l’entreprise, de ce qui est stratégique, cri- tique pour son activité, qui relève de son intelligence, de son savoir faire, et dont elle doit garder le contrôle permanent. Quels gains pourrait attendre le DSI d’une délo- calisation «sauvage», par rapport aux risques qu’il encourt ?
Ce qui se passe en réalité est bien connu : avant toute décision d’externaliser, il y a une réflexion à mener sur le rôle du systè- me d’information dans l’entreprise, sur ce que l’entreprise en attend, et sur son évo- lution. Les capacités des services informa- tiques internes sont passées au crible. Le DSI évalue les prestataires extérieurs en fonction de besoins identifiés ; soit pour déléguer des prestations très bien délimi-
tées, spécifiées, totalement et facilement contrôlables ; soit pour bénéficier d’une expertise ou de compétences qu’il n’a pas.
Si les gains financiers demeurent une moti- vation importante, n’oublions pas que le DSI recherche avant tout à assurer la qua- lité de ses services et à augmenter la per- formance stratégique du système d’infor- mation. Des équipes motivées et compé- tentes sont alors incontournables.
Qu’au terme de cette démarche straté- gique - à laquelle il peut s’avérer utile d’as- socier des experts extérieurs - soit prise la décision d’externaliser ou de délocaliser une partie des applications, il est nécessai- re que les enjeux et les risques aient été bien pesés.
Le ROI de la délocalisation quant à lui, reste très difficilement mesurable. Dans l’enquête* réalisée très récemment par Unilog et IDC, il apparaît que près de la
moitié des entreprises interrogées ne savent pas évaluer les économies procu- rées par des prestations externalisées.
De plus, l’étude révèle que le niveau moyen observé de gain d’une délocalisa- tion est de 10%. Ainsi, il apparaît rapide- ment que d’autres méthodes de réduction des coûts, moins risquées que la délocali- sation lointaine, sont également suscep- tibles de répondre à ces problématiques.
S’il se confirme que l’externalisation est la réponse adéquate aux nouvelles problé- matiques économiques des entreprises et que l’usage de la délocalisation se développe, la voie du succès passe par l’application de méthodes rigoureuses de pilotage et de contrôle des prestations externalisées. Il est alors salutaire de travailler en partenariat avec un prestataire expérimenté dans les solutions d’externali- sation, qui saura accompagner le DSI dans ses choix stratégiques et répondre à ses demandes en y allouant les ressources les mieux adaptées.
* «Mythes de l’offshore et réalités de l’externali- sation» portant sur 200 entreprises en France, Allemagne et Grande Bretagne
(Unilog - IDC - Juillet 2004). ■
Publi Reportage
Externalisation
Solutions
& Perspectives
avec Unilog
01 INFORMATIQUE n°1788 - 29 octobre 2004
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Des économies difficiles à évaluer.
”Seules 5 % des entreprises se montrent vérita- blement optimistes, espérant réaliser près de 50 % d’économie en externalisant.
Les espérances en la matière sont donc assez réalistes, se situant à moins de 20 % en grande majorité. Par ailleurs, 36 % des entreprises ne savent pas estimer les gains de l’externalisa- tion. En outre, parmi les entreprises qui ont réa- lisé des estimations, près d’une entreprise sur trois a avoué ne plus savoir, in fine, quelles ont été les économies réalisées”.
J
ean-Baptiste Quelquejay Directeur Outsourcing Unilog Avant la découverte de RightSourcing® - l’externalisation personnalisée selon Unilog - les entreprises utilisaient desméthodes d’externalisation disproportionnées, dites révolutionnaires, qui faisaient se dresser les cheveux sur la tête.
Externalisation du système d’information, outsourcing, délocalisation, infogérance, ... si nous faisions le point ?
focus
Unilog
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pour en savoir plus : www.unilog.com
Dans un contexte de fortes restrictions budgétaires, les entreprises européennes se mobilisent pour améliorer leur performan- ce. Comme les autres départements de l’entreprise, la direction du système d’information doit augmenter le niveau de service et réduire les coûts. Pas question de sacrifier la qualité parce que la complexité technique s’accroît ou que les technologies évo- luent trop vite. Il faut optimiser la gestion de ses ressources et savoir recourir à l’externalisation à bon escient.
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P
our les directions informatiques, la pres- sion est forte. Elles doivent en permanen- ce faire le grand écart pour allouer les moyens nécessaires aux projets stratégiques sans négliger les tâches quotidiennes. Elles sont tenues de maintenir leurs équipes au niveau de compétence nécessaire pour intégrer les nou- velles technologies, qui se succèdent à un ryth- me effréné. L’exigence de flexibilité n’a jamais été aussi urgente, et si l’on ne cherche plus aujourd’hui à réduire le budget de l’informatique, ce processus s’inscrit à l’évidence dans un contexte très strict de maîtrise des coûts.L’heure est à la gestion fine des ressources et des compétences.
Optimisation
par les ressources externes
L’appel aux ressources externes apporte la flexi- bilité nécessaire. De la sous-traitance totale ou partielle de projets aux contrats de maintenance applicative, on est passé à l’externalisation (ou outsourcing). Diverses formules se sont succé- dées et combinées : externalisation globale, externalisation partielle, centres de services, infogérance et plus récemment délocalisation (offshore).
Au début de la vague d’externalisation, l’objectif des entreprises était la réduction immédiate des coûts. Cette époque est révolue. La recherche d’économies se fait maintenant dans la durée.
Les entreprises cherchent plutôt à s’assurer qu’elle vont conserver le contrôle de leur système d’information externalisé, avec comme objectif d’atteindre un modèle de fonctionnement plus flexible et performant au terme d’un ou deux ans.
Sur le plan technique, il a été plus simple d’externaliser les infrastructures que les applica- tions. Les offres de gestion d’infrastructures (IMS : Infrastructure Management Services) sont nombreuses et pratiquement « standardisées».
Elles peuvent être comparées les unes aux autres. Leur coût est attractif parce que la ges- tion des infrastructures est bien maîtrisée et peu consommatrice de ressources humaines. Enfin, l’infrastructure n’est pas un élément de différen- ciation entre entreprises.
En revanche, le patrimoine applicatif touche à
l’intelligence et au savoir-faire de l’entreprise.
Confier le développement et la maintenance de ses applications à un prestataire extérieur (AMS : Application Management Services) est plus cri- tique et mérite quelques garanties (compétences, ressources, expérience). L’optimisation des pro- cessus de l’entreprise dépend fortement de la qualité du logiciel. Le prestataire choisi doit pro- poser des personnels qualifiés, maîtrisant le métier de l’entreprise cliente, motivés et impli- qués dans leur mission. Toutes ces conditions doivent pouvoir être vérifiées tout au long de la coopération. La langue et la culture des interve- nants étant des éléments clés de différenciation.
Externaliser en douceur
Le DSI qui veut externaliser est face à de nom- breuses interrogations : que peut-on externaliser ou que faut-il externaliser, comment procéder, comment choisir son partenaire, comment éva- luer les volumes, les délais, les coûts prévision- nels, comment définir le niveau de service atten- du, comment interfacer les études et la produc- tion, comment assurer la supervision optimale des travaux, comment se déroulera la mainte- nance ?… Il n’existe pas de réponse type.
Chaque entreprise devra créer son modèle à la lumière de ses priorités, de ses compétences internes et de ses expériences passées.
En France et en Allemagne, les entreprises pré- fèrent une approche sélective et progressive, avec des prestataires capables d’apporter leurs conseils dès le début de la relation et de s’impli- quer dans la démarche d’optimisation du client.
A contrario, les anglo-saxons sont plus radicaux et externalisent davantage de façon globale leurs services informatiques. Cette approche globale qui existe depuis plus de dix ans n’a tou- jours pas la préférence des Français.
Ce qui est nouveau, c’est la demande des entre- prises d’externaliser par grands domaines appli- catifs, et non plus seulement par les infrastruc- tures. Les sociétés spécialisées dans la TMA (Tierce Maintenance Applicative) et qui ont une expérience de l’externalisation sont des parte- naires avisés. Leur expérience de la «prise en charge» des problématiques métiers de leurs clients leur a appris à agir sur le patrimoine applicatif pour fournir le service attendu aux meilleures conditions de délai et de prix.
La délocalisation : vraie fausse approche de l’externalisation ?
L’objectif de l’externalisation, c’est de confier au prestataire la gestion des moyens et de se concentrer sur le niveau de service attendu. La localisation de ces moyens n’est donc plus du domaine de préoccupation de l’entreprise. Peu importe le lieu où ces moyens sont situés, dans la même région, dans le même pays, dans un pays étranger proche ou à l’autre bout du monde. Ce qui nous amène à porter un regard critique sur l’engouement actuel pour le phéno- mène offshore.
La décision de la localisation ou de la délocalisa- tion des ressources appartient au prestataire, qui la justifie en fonction des orientations élaborées avec le client et des obligations contractées à son égard. Une approche consistant à imposer au prestataire une obligation de localisation de moyens biaise la donne : en plus d’apparaître comme une ingérence dans son organisation, elle affaiblit le poids de son engagement sur les objectifs.
Bien sûr, d’un point de vue strictement écono- mique, la délocalisation se présente comme une perspective incontournable et il convient de la maîtriser pour l’utiliser à bon escient. Mais à tra- vers l’étude réalisée par Unilog et IDC sur les DSI européennes, les premiers retours d’expérience mettent clairement en avant le fait que le domai- ne d’utilisation optimale de l’offshore est étroit, essentiellement focalisé sur les gros développe-
ments applicatifs réalisés par les éditeurs de logiciels, et que le niveau réel d’économies constaté est inférieur à 10% dans la majorité des cas. La préférence des entreprise européennes, y compris anglaises, en matière d’externalisation, se porte vers des centres de services nationaux, qui privilégient la langue et la proximité culturelle comme facteurs clés de réussite et de réactivité.
Les clés de la réussite
En amont du processus d’externalisation, la réflexion doit porter sur le rôle du système d’in- formation, ses objectifs et ses priorités. De là découlera la définition de ce qui va pouvoir être confié à l’extérieur. Puis viendront l’élaboration des critères de pilotage et la détermination des conditions de la réversibilité. La recherche du prestataire peut s’intégrer dans ce processus. Il pourra alors intervenir dans cette phase de ratio- nalisation.
Une fois l’externalisation décidée, le client définit des systèmes de mesure qualitatifs et quantita- tifs par rapport au niveau de qualité de service attendu. Il appartient alors au prestataire de rem- plir sa mission avec la réactivité et la flexibilité nécessaires, et de fournir des tableaux de bord réguliers adaptés aux besoins de chaque res- ponsable de service.
La rigueur du pilotage est indispensable au suc- cès de la collaboration.■
« En matière de système d’information, la recherche accrue de performance
répond à des logiques qui dépassent
tout ce que l’on avait connu jusqu’à présent »
Dans les grandes organisations, le système d’information est désormais perçu comme un levier d’amélioration des pratiques métier. Les applications qu’il gère servent à supporter l’activité de l’entreprise et contribuent à accélérer son développement. De la performance de ces applications dépend le renforcement de l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur ses marchés. Dans ces conditions, les attentes des utilisateurs en matière de qualité de service, de disponibilité et de réactivité ne cessent de croître.
01 INFORMATIQUE n°1788 - 29 octobre 2004
Jean-Baptiste Quelquejay est Directeur Outsourcing d’Unilog, qui prône une approche personnalisée de l’externalisation.
A l’heure de la course à la performance, le système d’information doit adopter de nouveaux modèles pour être encore plus réactif et encore plus flexible
Géométrie variable pour externaliser
efficacement son système informatique ) ) )
l’externalisation en question
le point de vue
du consultant
Face à un projet d’externalisation,
les entreprises attendent avant tout
un accompagnement dans le changement ) ) )
L’avis de Marc Laporte,
Directeur Général du cabinet d’études IDC.
01 INFORMATIQUE n°1788 - 29 octobre 2004
C’est ce qui ressort des conclusions de l’enquête « Mythes de l’offshore et réalités de l’externalisation» menée conjointement par le cabinet d’analyses IDC et Unilog auprès de 200 responsables informatiques français, alle- mands et anglais. Cette étude met en lumière la différence de pratiques selon les secteurs, les pays, les métiers et les attentes des entreprises face à des phénomènes nouveaux tels que l’offshore.
Marc Laporte, Directeur Général d’IDC revient sur les principaux enseignements de cette enquête.
l’externalisation en question
le point de vue de l’expert
La perception de l’infogérance évolue dans les entreprises européennes. Longtemps justifiée par la recherche d’une baisse des coûts, elle apparaît aujourd’hui davantage comme un levier d’amélioration de la performance du système d’information et comme un moyen d’accélérer les projets prioritaires identifiés par les DSI.
L’externalisation est en croissance partout en Europe. En France la progression est même plus élevée que dans les autres pays européens. Comment expliquez-vous ce phénomène qui faisait encore peur il y a quelques années ?
Cette évolution des mentalités correspond à un contexte de fortes pressions sur les directeurs informatiques. Celles-ci se déclinent sur deux axes. Ils sont confrontés d’une part aux inévi- tables problèmes opérationnels et d’autre part à la nécessité croissante d’aligner la stratégie informatique sur celle des objectifs métiers.
Or jusqu’à récemment, on assistait à un net déséquilibre en faveur des premiers. Cela s’ex- plique par l’impossibilité pour l’entreprise d’être confrontée à une défaillance opérationnelle d’une partie - quelle qu’elle soit - du système d’information. Si la technologie ne marche pas, les directeurs informatiques en sont non seule- ment directement responsables mais c’est pré- judiciable au fonctionnement de l’entreprise.
Cette responsabilité est bien sûr toujours d’ac- tualité. Mais le climat économique actuel récla- me une optimisation des coûts et davantage de flexibilité aux entreprises. Cela se traduit pour les directions informatiques par des exigences plus fortes en termes de contribution à la croissance et à la performance de leur entrepri- se. Or, les journées n’étant pas élastiques, il devient donc de plus en plus crucial pour elles de faire un choix entre la charge quotidienne de l’opérationnel et les aspects stratégiques de leur mission. C’est pourquoi l’externalisation c’est à dire la possibilité de déléguer sous cer- taines conditions la gestion d’une partie du sys- tème d’information continuera à représenter une tendance forte.
Comment les entreprises vivent-elles aujour- d’hui cette prise de décision ?
Elles en sont au stade de recherche d’un équi- libre entre les parties du système d’information dont elles souhaitent garder la maîtrise d’œuvre en interne et celles dont elles ne souhaitent conserver que la maîtrise d’ouvrage. Le mode qui prédomine actuellement est celui de l’exter- nalisation sélective : elle débute avec certains processus et continue avec d’autres. La pro- portion de contrats d’infogérance globale est en effet en nette régression : il n’existe plus de mariage pour 20 ans.
A cette externalisation sélective, qui se généra- lise dans la plupart des pays européens, s’ajou- te une spécificité française qui est l’externalisa- tion « controllante ». Elle se traduit par la volon- té de maintenir un contrôle des opérations tant au niveau de la gestion qu’à celui des moyens engagés. Elle diffère en cela de la pratique anglo-saxonne nettement plus focalisée sur le niveau de service rendu par le prestataire que sur les ressources qu’il utilise.
Peut-on recenser un ensemble de bonnes pratiques du côté des entreprises devenues maîtres d’ouvrage ?
Il n’existe pas de solution unique. Tout un ensemble d’éléments doit bien sur être pris en compte et savamment pesé tel que l’aspect géographique : est-ce que j’externalise dans mes locaux, dans ma ville ou à l’international, par exemple. C’est une question qui est aujour- d’hui au centre des débats. Il y a bien d’autres aspects plus importants à prendre en compte comme le périmètre du système d’information ou l’identification des processus susceptibles d’être externalisés. Par contre, il y a des règles absolues. Par exemple, il faut être convaincu
que l’externalisation mène à une catastrophe si elle est envisagée comme une solution à un pro- blème que l’on n’a pas réussi à résoudre en interne. La maîtrise totale des processus dont on délègue la gestion à un prestataire extérieur représente un pré-requis. Pour y parvenir, le niveau d’urbanisation du système d’information est relativement élevé.
Cela étant, de gros progrès ont été accomplis par les entreprises en matière notamment de pilotage. Elles ont aujourd’hui nettement plus conscience des investissements qu’il faut enga- ger pour faire vivre et mener à bien un projet d’infogérance et de la nécessité de formaliser les relations avec son ou ses partenaires. C’est sans doute une des plus importantes conditions de la réussite.
N’y a –t-il pas également un effort à faire de la part des prestataires ?
Bien sûr mais ils ont déjà parcouru une partie du chemin : les offres sont aujourd’hui beaucoup plus flexibles qu’il y a cinq ans. Cette évolution est perceptible à travers la progression du taux de renouvellement des contrats. Les projets sont plus courts mais aussi plus nombreux.
Parallèlement, le taux des réversibilités ou des ruptures de contrats augmente également. Ce phénomène ne doit pas être vu comme un échec de la pratique de l’externalisation mais plutôt comme un signe de maturité du marché.
Si on prend l’exemple de la Grande-Bretagne, qui a le taux d’externalisation le plus élevé, on voit que le nombre de ruptures de contrats est également le plus important d’Europe.
Cela dit, les entreprises expriment très forte- ment des attentes en matière de conduite du changement de la part de leurs prestataires d’infogérance. Si ces attentes se situent un peu
en amont du périmètre traditionnel d’un contrat d’infogérance, il représente une demande à laquelle devront satisfaire d’une manière ou d’une autre leurs fournisseurs.
Le mode de relations entre entreprises maîtres d’ouvrage et prestataires maîtres d’œuvre amène inévitablement à parler de l’évolution des pratiques d’externalisation face à la croissance de l’offshore. Que peu- vent-elles en attendre ?
Il faut bien comprendre que l’offshore est un phénomène économique doublé d’un phéno- mène culturel et ce dernier aspect est souvent sous-évalué. Ce n’est pas un hasard si les pro- jets d’offshore britanniques se pratiquent avec des prestataires indiens, si en Allemagne on tra- vaille avec des prestataires situés dans les pays de l’est et si, en France, on choisit plus facile- ment des partenaires dans le Maghreb. La proximité culturelle et linguistique représente une demande primordiale des entreprises qui veulent mettre en place des projets offshore.
Cela étant, l’offshore est majoritairement prati- qué par les grandes voire très grandes entre- prises et de façon plus notoire dans des secteurs comme la banque et les télécoms.
80% des entreprises françaises aujourd’hui font appel à des prestations nationales. ■
Publi Reportage
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Depuis 10 ans, vous êtes à la tête de la direction informatique d’Essilor et à ce titre vous avez initié une politique d’ex- ternalisation qui se poursuit aujourd’hui.
Quelles en ont été les principales étapes ? Depuis le début, nous pratiquons l’infogéran- ce de manière très sélective. La première externalisation date de 1995 et concernait notre activité d’impression de masse. A cette époque, il n’y avait aucun cadre référentiel : nous découvrions une pratique nouvelle au fur et à mesure que nous avancions. Très vite ont suivi d’autres projets d’infogérance concernant d’abord les machines, la hot-line, la gestion du parc de micros, la tierce main- tenance applicative, etc. Notre dernier contrat date de l’été 2004 où nous avons confié la gestion de notre centre serveur à un prestataire avec de très grandes exigences en matière de continuité de service. Jusqu’à aujourd’hui, nous n’avons connu aucun échec et aucun contentieux avec nos four- nisseurs. Certes, nous ne parlons pas enco- re le même langage, mais nous progressons dans ce domaine. Les avancées actuelles en matière d’IT Gouvernance devraient per- mettre de part et d’autre de mieux s’entendre sur les concepts et le découpage des activi- tés informatiques.
Quels ont été les objectifs qui chaque fois ont présidé à la décision d’externaliser un processus ?
Mes critères pour externaliser une activité sont pratiquement les mêmes depuis dix ans.
En premier lieu, le coût des prestations n’a jamais été prépondérant. Je recherche d’abord chez un fournisseur des compé- tences appuyées par des méthodes, des outils et des process solides. Il doit pouvoir investir pour développer un métier donné, en l’occurrence le mien.
Ensuite, je recherche un niveau de service matérialisé par les fameux SLA (service level agreement). Pour parvenir à l’évaluer correc- tement avant de l’imposer à un fournisseur, il faut connaître et maîtriser parfaitement le processus que l’on souhaite externaliser et surtout ne pas chercher à travers un contrat d’infogérance à se débarrasser d’un problè- me.
Ces contrats sont toujours délicats à prépa- rer et il faut en soigner tous les aspects. Mais il vaut mieux passer six mois à étudier le niveau de service attendu et une semaine sur les conditions financières de ce contrat plutôt que le contraire.
Bien sûr, l’intérêt économique pour l’entrepri- se représente un point clé d’une opération de ce type, mais j’ai toujours essayé de mesurer son impact davantage sur la stratégie à moyen terme qu’à court terme. Cela s’est traduit concrètement par une clause de réduction progressive des coûts. En d’autres termes, un contrat d’externalisation n’est pas fait pour boucler un budget difficile.
Avec le recul dont vous bénéficiez, pou- vez-vous estimer le retour sur investisse- ment de cette politique d’infogérance?
En 1993-1994, la Direction informatique comprenait 150 personnes. Elle en compte aujourd’hui moins de 100 ; le chiffre d’affaires d’Essilor a plus que triplé et notre exposition internationale s’est considérablement amé- liorée. Il s’agit donc pour moi d’une nécessi- té. Plus précisément, l’externalisation permet d’optimiser les coûts grâce à un pilotage plus efficace de l’investissement, à la mutualisa- tion des compétences, à l’industrialisation qui se traduit par la mise en œuvre de stan- dards et de procédures et enfin par la forma- lisation de ce qui se fait à l’intérieur de l’en- treprise : en effet, les contrats de prestation et d’assurance qualité nous forcent à écrire qui fait quoi. Cet effort de formalisation porte en soi des économies : il s’agit d’un langage commun à tous.
L’offshore prend une place importante dans les débats autour de la gouvernance de l’entreprise. Que pensez-vous de cette nouvelle pratique ?
Je suis favorable à l’offshore moins pour rechercher une réduction des coûts que pour des raisons stratégiques. Cette position s’ex- plique par l’expérience que possède Essilor en matière de développement international.
Au début des années 1980, le groupe avait toutes ses usines basées dans l’Hexagone et le marché français représentait 80% de notre chiffre d’affaires. Lorsque la direction généra-
le a décidé d’ouvrir des usines aux Etats-Unis puis aux Philippines et en Thaïlande, je vous laisse imaginer les réticences auxquelles nous avons dû faire face de toutes parts.
Avec le recul, je peux vous dire que nous serions morts aujourd’hui si Essilor n’avait pas sauté ce pas et franchi l’Atlantique. A certains moments, il faut savoir prendre des décisions courageuses. Le résultat de cette stratégie, nous pouvons le mesurer aujour- d’hui : Essilor est numéro un, très loin devant les autres et nous avons créé des emplois en France. De plus, nous avons changé la struc- ture de l’emploi en interne. Au début des années 1980, 80% des effectifs d’Essilor en France étaient des ouvriers : la proportion s’est aujourd’hui inversée au profit des cadres et des agents de maîtrise.
Cette expérience nous permet aujourd’hui de nous lancer dans l’offshore en connaissance de cause, c’est-à-dire de signer des contrats là où nous connaissons la culture et où nos usines sont déjà implantées depuis dix ou quinze ans. La vraie réalité de l’offshore, dont le terme est marqué quelque peu négative- ment, est qu’il faut être près des marchés : pour être présent sur des marchés comme l’Inde, le Brésil, la Russie ou la Chine, il faut avoir les moyens de production. Les entre- prises qui survivront sont des entreprises glo- balisées, et la globalisation passe par la mise en place de moyens de production.
Il existe une autre pratique de l’offshore qui consiste à demander aux prestataires de faire des propositions de réduction des coûts et de s’organiser en fonction, mais il faut être certain d’être capable de combiner un servi- ce de proximité et un logiciel.
Quels bénéfices retirez-vous de ces contrats en offshore ?
Nous pratiquons ce type d’externalisation de manière très sélective. Nous avions déjà un contrat de TMA en France, que nous avons transféré en offshore : nous avons donc pu comparer à périmètre équivalent. Nous avons également réalisé des développe- ments sur des projets déjà chiffrés, ce qui nous a permis de comparer. En réalité, gagner entre 15% et 20% est déjà très satis- faisant. En effet, les phases de transfert de
compétences sont rarement prises en comp- te dans l’évaluation des projets. Or elles ont un coût. De manière générale, les projets d’offshore sont souvent conduits sous le seul angle de la réduction des coûts. Or nous sommes obligés de former en permanence les personnels.
Allez-vous continuer - voire intensifier - la pratique de l’externalisation au sein du groupe Essilor ?
Cette décision dépend avant tout de la matu- ration des métiers : avec 23 000 collabora- teurs, nous n’avons pas la possibilité de développer toutes les compétences internes sur tous les métiers de l’informatique.
Je mène tous les ans un projet d’externalisa- tion sélective, ce qui réduit d’une part la charge de travail globale et d’autre part l’im- pact social : cette façon de procéder nous permet en effet de reclasser les personnes, notamment dans le cadre des départs mas- sifs à la retraite de la génération du Baby Boom. Nous allons donc continuer et essayer de développer les métiers car nous sommes demandeurs. A cet égard, je ne comprends pas les directions qui ne souhai- tent pas se séparer de l’exploitation de leur salle machine. ■
01 INFORMATIQUE n°1788 - 29 octobre 2004
Quels sont les critères justifiant un recours à l’infogérance ? Comment gérer les relations avec ses prestataires ? Quel peut en être le retour sur investissement ? Pourquoi se lancer dans l’offshore ?
Pour ESSILOR, ”la vraie réalité
de l’offshore est qu’il faut être près des
marchés, y avoir des moyens de production” ) ) )
A ces questions essentielles qui se posent à tous les managers de l’informatique, Didier Lambert, DSI et membre du comité exécutif du groupe Essilor, apporte ses propres réponses, fruits d’une riche expérience en matière d’externalisation.
l’externalisation en question
la parole aux utilisateurs
Publi Reportage
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Didier Lambert, DSI et membre du comité exécutif du groupe Essilor bénéficie d’une grande expérience en matière d’externalisation.
