UNE CONTRIBUTION A L’IMPLEMENTATION DU MANUEL DES PROCEDURES COMPTABLES ET FINANCIERES COMME DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE : CAS D’UN HOPITAL DE CASABLANCA AU MAROC

(1)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 1

UNE CONTRIBUTION A L’IMPLEMENTATION DU MANUEL DES PROCEDURES COMPTABLES ET FINANCIERES COMME DISPOSITIF DE

CONTROLE INTERNE : CAS D’UN HOPITAL DE CASABLANCA AU MAROC

A CONTRIBUTION TO THE IMPLEMENTATION OF THE ACCOUNTING AND FINANCIAL PROCEDURES MANUAL AS AN INTERNAL CONTROL

MECHANISM: CASE OF A HOSPITAL IN CASABLANCA, MOROCCO

KOUMETIO MIREILLE

Enseignante chercheure à la Faculté des Sciences économiques et gestion, Université de Ngaoundéré, Cameroun

MEKAM GRANGE

Faculté des Sciences économiques et gestion, Université de Ngaoundéré, Cameroun

Date de soumission: 05/03/2021

Date d’acceptation: 10/06/2021

(2)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 2 RESUME

L'existence et l’utilisation au sein de l’Hôpital Universitaire International Cheikh Khalifa d'un manuel des procédures comptables comme dispositif de contrôle interne dûment rédigé et validé par la direction générale est un signe extérieur d'une gestion rigoureuse, saine et efficace. La rédaction de ce manuel obéit à un objectif général qui est celui de la mise en place d'un outil d'orientation et d'appui du contrôle interne et externe. De cet objectif général découle plusieurs objectifs spécifiques tels que : assurer une permanence des méthodes, de traitements et des opérations. Ce manuel améliorer la productivité du personnel, en ce sens que l'agent ne perdra plus son temps inutilement à rechercher le type de traitement à effectuer pour une opération donnée. Ceci est très difficile dans un environnement hospitalier ou chaque agent défini le mode de traitement des opérations dont il a la charge. La fiabilité des informations produites naîtra donc du fait que la subjectivité de l'agent est limitée par le cadre défini par ce manuel des procédures comptables, et ce manuel de procédures facilitera l'intégration des nouvelles recrues dans le service comptable. En effet, aucune ressource humaine ne doit être indispensable en entreprise. C’est ainsi qu’à partir d’une démarche longitudinale de recherche-action au sein d’un hôpital de Casablanca au Maroc, cette étude décrit et analyse l’implémentation du manuel des procédures comptables et financières au sein du processus financier.

MOTS CLES : MANUEL DES PROCEDURES, PROCESSUS, CONTROLE INTERNE

ABSTRACT

The existence and use within the Cheikh Khalifa International University Hospital of a manual of accounting procedures duly drafted and validated by senior management is an outward sign of rigorous, sound and effective management. The drafting of this manual has a general objective, which is to set up an orientation and support tool for internal and external control.

From this general objective follows several specific objectives such as: to ensure a permanent way of processing operations. This manual improves staff productivity, in that the agent will no longer waste time unnecessarily looking for the type of treatment to be performed for a given operation. This is very difficult in an environment where each agent defines the mode of processing the operations for which he is responsible. The reliability of the information produced will therefore arise because the subjectivity of the agent is limited by the framework defined by this accounting procedures manual. In addition, this procedures manual will facilitate the integration of new recruits into the accounting department. Indeed, no human resource must be indispensable in business. Thus, based on a longitudinal action-research approach within a hospital in Casablanca, Morocco, this study describes and analyzes the implementation of the accounting and financial procedures manual within its financial process.

KEY WORDS: PROCEDURES MANUAL, PROCESS, INTERNAL CONTROL

(3)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 3 INTRODUCTION

Alors que le contrôle de gestion, l’inspection, l’audit externe, l’audit interne et le Risk Management sont des fonctions à part entière au sein de l’entreprise, le contrôle interne quant à lui n’est pas une fonction, mais plutôt un ensemble de dispositifs à mettre en œuvre aujourd’hui par les responsables de tous niveaux en entreprise pour maîtriser le fonctionnement de ses activités. Il est en effet une partie intégrante de toutes les fonctions sans exclusion. Depuis les deux dernières décennies, le COSO est une référence incontournable dans le domaine du contrôle interne à travers le monde. A titre illustratif, il tient compte de l’évolution de l’environnement économique et réglementaire dans lequel évoluent ces organisations. Ce qui expliquent son rôle important dans la technologie, la prévision et la maitrise des risques nouveaux, les exigences de reporting au-delà de la simple communication financière. Le contrôle interne des entreprises en général et des établissements hospitaliers en particuliers mérite une adaptation aux enjeux d’aujourd’hui et de demain. Aussi, les entreprises se doivent de s’inscrire dans un processus d’amélioration continue de la qualité de leurs produits et/ou services, avec notamment la mise en place en leur sein d’un ou plusieurs dispositifs de contrôle interne à l’instar du manuel des procédures.

Cette étude s’intéresse en effet au contrôle interne d’un service comptable et financier et est une contribution au processus de mise en place d’un outil visant l’amélioration de ce contrôle interne au sein de l’Hôpital Universitaire International Cheikh Khalifa – HUICK de Casablanca au Maroc. L’exercice s’inscrit dans un processus d’accréditation de l’hôpital. Il convient avant toute chose d’apporter quelles précisions sur ce concept. La Société Internationale pour la Qualité des Soins Médicaux (ISQua) définit l'accréditation comme : « Un processus d’auto- évaluation et d’évaluation externe par des pairs utilisé par les établissements de santé pour évaluer leur performance de façon adéquate par rapport à des normes préétablies et utiliser des méthodes visant à améliorer le système de soins de façon continue » Elle ajoute ceci : « L’accréditation est une reconnaissance publique de la conformité d’un établissement de santé par rapport à des normes d’accréditation, et qui a été prouvée à travers une évaluation externe et indépendante » Ainsi, l’accréditation de hôpitaux (AH) est un processus d’auto-évaluation et d’évaluation externe par rapport à des normes préétablies reconnues par les professionnels du métier. Elle est considérée comme un instrument qui doit inciter les établissements hospitaliers à examiner à la fois leur fonctionnement (aspect organisationnel) et les prestations fournies aux usagers (aspect clinique) de manière à améliorer constamment leur performance. Il s’agit d’une des approches les plus importantes pour améliorer la qualité des structures de soins. Éventuellement, elle servira comme un outil de reconnaissance et de catégorisation de l’établissement.

Nous focalisant sur les aspects organisationnels, il ressort de la synthèse de différents travaux effectués sur le contrôle interne que ce dernier est un processus mis en œuvre par la direction, les cadres, et le personnel, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant aux objectifs tels que l’optimisation des processus et des activités de l’organisation afin de fournir un travail efficace, à un cout minimal, tout en limitant au maximum les erreurs et les risques et en garantissant la protection du patrimoine.

Cette recherche a donc pour objet d’analyser au sein de la fonction Comptable et financière d’un hôpital de niveau III à Casablanca au Maroc, les zones de défaillance et leur

(4)

criticité, et contribuer à la mise en place d’un le manuel des procédures comptables et financières comme outil du contrôle interne. Nous avons à cet effet été amenés à nous poser la question de savoir comment le manuel des procédures comptables et financières en tant qu’outil du contrôle interne peut-il garantir la qualité des flux d’informations financières et des états financiers de synthèse produits par la fonction comptable et financière de l’hôpital? De cette question principale, a découlé conformément aux critères du référentiel d’accréditation HAS, les questions subsidiaires suivantes :

• Les activités du Département Financier de l’hôpital sont-elles schématisables ou schématisées au moyen d’un organigramme ?

• Les activités de chaque service du Département Financier et principalement celles du service Comptabilité sont-elles matérialisées par des procédures claires, formalisées, validées et diffusées ?

• Existe-t-il une réelle séparation des taches au sein du Département Financier en général et du service Comptabilité en particulier ?

• Le Service Comptabilité s’aligne-t-il aux exigences prescrites dans le cadre comptable relatif au Plan Comptable Général Marocain ?

• L’importance d’un manuel des procédures comptables et financières est-elle bien comprise, accueillie et inclue dans les pratiques professionnelles quotidiennes des agents du Département Financier ?

• Les ressources matérielles et humaines nécessaires au bon fonctionnement des services sont-elles disponibles au sein du Département Financier ?

L’objectif principal de cette étude étant de s’assurer de la qualité des informations comptables et financières produites au sein de l’hôpital et de leur conformité légale au cadre comptable marocain. Ce travail présente à la fois un intérêt scientifique, méthodologique et pratique dans son domaine et dans son contexte. Il s’agit en effet d’un apport indéniable à la fois pour les chercheurs-acteurs car elle permet d’expérimenter le processus d’implémentation du contrôle interne au sein d’une organisation hospitalière et pour l’établissement de santé concerné car ses professionnels disposeront et bénéficieront désormais de l’existence d’un manuel des procédures comptables et financières, ils s’approprieront de cette logique de travail, et participeront au processus d’amélioration continue de la qualité au sein de l’hôpital ; pour la direction de l’hôpital car elle satisfera l’obligation légale de tenue des livres comptables et de production des états financiers de synthèse conformes à la réglementation en vigueur dans la région, et il disposera également d’outils de gestion et de suivi en temps réel de ses opérations financières.

De nombreux travaux existent sur la question de mise en place du manuel des procédures comme outil du contrôle interne, et reposant en général sur l’exploitation de bases de de données, l’administration de questionnaires ou, plus rarement les entretiens avec ou interviews auprès des dirigeants des entreprises concernées ((HENRY & al (2001) ; BERGER (2007) et NGÜYEN (1999)).

La restitution de ces travaux s’articulera à cet effet autour de trois (3) principales parties : une première partie qui portera sur l’état de l’art sur le contrôle interne et le manuel des procédures au sein des organisations (1), une seconde partie sur la présentation du cas et

(5)

l’analyse-diagnostic de l’état des lieux (2), et une troisième partie sur la discussion et la proposition des recommandations pour la mise en œuvre d’une solution durable (3).

1. FONDEMENTS THEORIQUES DU CONTROLE INTERNE ET DU MANUEL DES PROCEDURES EN ENTREPRISE

1.1. GENESE

--- La publication de la loi « Foreign Corrupt Practices Act » (FCPA) en 1977, aux États Unis, représente le début du la mise en place du contrôle interne. La loi avait pour objectif la lutte contre la corruption et exigeait que les entreprises mettent en place des programmes de contrôle interne. Dans les années 1980, le sénateur américain Treadway a initié une importante recherche sur le sujet. Il a réuni les compétences d’un certain nombre de professionnels représentant l’IIA (Institute of Internal Auditors), de quelques cabinets d’audit externe et de grandes entreprises américaines. Ainsi s’est créée aux États-Unis la

«Commission Treadway », qui constitue actuellement, un Comité universellement connu sous le nom de COSO. Ce dernier a initié une réflexion en trois étapes ; le COSO1 dans les années 1980, le COSO2 en 2004 et le COSO 3 en 2013. L’objectif de ce référentiel est en réalité de limiter au maximum les tentatives de fraudes dans les rapports financiers des entreprises. Le modèle émerge, suite à la loi Sarbanes-Oxley « la loi SOX », qui a rendu obligatoire l’évaluation du contrôle interne pour les sociétés faisant appel à l’épargne publique.

➢ Définition

En 1977, l’ordre des experts comptables de France avait défini le contrôle interne comme

« l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ». À ce titre le contrôle interne constitue l’un des éléments du contrôle organisationnel. Pour le Consultative Committee of Accountancy de Grande-Bretagne donne en 1978 la définition suivante : « Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées. » Cette définition est relayée la même année par l’American Institute of Certified Public Accountants, « Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et Procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la direction ».

L’ensemble de ces travaux avait été édité dans un ouvrage intitulé « The Internal Control Framework » traduit en Français sous le titre « La pratique du contrôle interne ». Cet ouvrage définit ce qu’il faut entendre par « contrôle interne », vocabulaire qui a subi une mauvaise traduction, la plus mauvaise que l’on ait pu trouver pour le terme anglo-saxon « internal control », oubliant que pour les Anglo-Saxons « to control » veut dire « maîtriser » ou « vérifier

(6)

», alors que c’est l’inverse pour les pays de langue française. Le contrôle interne, comme le confirme la Commission Treadway, n’a aucun rapport direct avec un quelconque système d’inspection ou de vérification ; c’est la réponse à la question « comment faire pour maîtriser au mieux ses activités ? ». Au terme de ses travaux en 1992, le comité a pu répondre à la question et donner la définition suivante : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs, et qui est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité ». Nous retenons trois points de cette définition : le contrôle interne est mis en œuvre par tout le monde, il ne concerne pas seulement le monde des entreprises, il ne garantit pas l’atteinte des objectifs mais aide à les réaliser ».

Les définitions sont variées : « dispositifs », « moyens », « procédés », « systèmes » mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. On perçoit bien que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas d’une fonction, mais d’un « ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ».

Le contrôle interne a trois (3) dimensions : une dimension culturelle, une dimension universelle, et une dimension relative.

1.2. LE CONTROLE INTERNE ET LES THEORIES CLASSIQUES

Différents courants de pensée et théorie traitent de la question du contrôle au sein des organisations. De nombreuses typologies de synthèse listent les différents types de contrôle.

La définition du système de contrôle interne d’entreprise renvoie aussi bien à la maitrise d’un processus qu’à sa vérification. La notion de contrôle interne est apparue au début XXème siècle avec les travaux de FAYOL (1916) et de TAYLOR (1957). Ces auteurs considérés comme des fondateurs de l’école classique du management, se sont attachés à énoncer des règles et principes visant à assurer un fonctionnement optimal de l’établissement. FAYOL (1916) s’est intéressé plus particulièrement aux problèmes de la direction des établissements, le « contrôle suivie » consistant à assurer le bon fonctionnement de l’organisation, à vérifier que les ordres sons correctement exécutés et, le cas échéant, à engager des actions correctives.

D’autres auteurs, GULICK, URWICK et Al (1937), FOLLET (1918), WEBER (1947), ont contribués au développement de cette théorie et ont énoncé divers principes, que CHARREAUX et PITOL BELIN (1992) résument ainsi : spécialisation des taches, standardisation des opérations, uniformité des procédures, limitation de l’éventail de supervision ou de contrôle, centralisation de la prise de décision, organisation par département. TAYLOR (1990) s’attache plus particulièrement à la gestion des postes de travail, accordant plus d’intérêt aux individus qu’aux groupes de personnes. Donc le contrôle interne permet de mesurer les écarts entre une norme préalablement définit et la performance effectivement réalisée.

1.3. LA CONCEPTUALISATION DU MANUEL DE PROCEDURES

Toute entreprise quelle que soit sa taille à besoin des procédures pour mieux assainir sa gestion. Le manuel de procédures permet à l'entreprise d'optimiser ses activités. Il est également un outil qui permet aux opérationnels d'une entreprise de connaître facilement l'exécution d'une tâche. Il sert aussi de référence lors de la revue des procédures du contrôle interne pour s'assurer que les procédures mise en place par l'entreprise sont respectées. Son élaboration nécessite l'engagement de tout le personnel de l'entreprise et une méthodologie

(7)

rigoureuse. Il convient de traiter tour à tour de sa définition, ses objectifs et son processus d’élaboration.

➢ Définition du manuel de procédures

Avant de définir le manuel de procédure, il est important de définir la procédure. Selon le dictionnaire LAROUSSE, une procédure est la manière de procéder, la marche à suivre pour obtenir un résultat ». Aussi, PAOLO (2008) va dans le même sens en disant que «la procédure est la manière spécifiée pour accomplir une activité ou un processus ». Nous pouvons dire simplement que la procédure est la démarche à suivre pour réaliser une activité.

Selon MIKAËL (2009), « Le manuel de procédures peut être défini comme étant un référentiel approuvé par la direction générale qui décrit de manière précise et détaillée le circuit de flux de documents et d'informations, les procédures d'autorisation et d'approbation, les différents niveaux de responsabilité et de délégation et enfin les dispositifs de sécurité à respecter ».

Le manuel de procédure s'adresse à tous les membres d’une entreprise et envisage pour chaque cycle d'activité et chaque niveau de responsabilité, l'ensemble des opérations de l'entreprise devant permettre de : garantir la sécurité des actifs ; respecter les lois et règlementations en vigueur ; garantir la fiabilité des informations comptables et financières.

➢ Objectifs du manuel de procédures

Selon HENRY et al (2001), le manuel des procédures vise à :

• Expliquer les modalités d'application des différentes procédures suivant les activités ou cycles de l'entreprise : techniques, comptables, financiers et administratifs ;

• Assurer l'uniformité des modalités d'exécution en les formalisant. Ce qui exclut les disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de manuel, dépendent le plus souvent du style, de l'expression personnelle déjà acquise, mais aussi de la culture des opérationnels ;

• Sauvegarder les actifs de l'entreprise par des procédures de contrôle interne performantes;

• Former le personnel ;

• Favoriser l'assimilation rapide des techniques spécifiques de l'entreprise pour le personnel nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain de temps considérable notamment lors des passations de service ou lors de la phase d'intérim pour le commissariat aux comptes ou les audits externes.

➢ Processus d'élaboration du manuel des procédures

La production d’un manuel des procédures est un projet de contrôle interne qui peut parfois s'étendre sur plusieurs années selon la taille de l'entreprise et la complexité de son organisation. En réalité, le travail n'est jamais achevé dans la mesure où l'hôpital comme tout organisme vivant, se développe et adapte son mode de fonctionnement aux évolutions de l'environnement. Pour son élaboration, l'hôpital doit disposer au préalable de plusieurs documents à savoir l'organigramme détaillé, la description des postes, la délégation des pouvoirs, le diagramme des flux d'informations. NGÜYEN (1999). Il faudra aussi qu'elle définisse les objectifs recherchés du manuel de procédures et le champ d'application des procédures à rédiger.

(8)

Selon, HENRY & al (2001) ; BERGER (2007) et NGÜYEN (1999), les étapes du processus d'élaboration du manuel de procédures sont synthétisées dans le tableau suivant : (Confère Annexe2)

➢ La phase préparatoire :

Pour mener à bien la mission d'élaboration du manuel de procédures, il est nécessaire de bien comprendre le fonctionnement de l'entité afin d'assurer un parfait ordonnancement des activités et le respect des délais imposés. La phase de préparation permet à l'auditeur de connaître l'entreprise de façon générale. Le processus débute par :

• Des travaux préliminaires

• Inventaires des procédures existantes

• Découpage du processus

• La codification des procédures

• Dossier par procédure

Selon HENRY (2001), ce dossier comporte les points suivants : identification de la procédure (le nom, le numéro, la fréquence, événement déclenchant) ; les éléments d'enquête (nom du rédacteur, date et état d'avancement) ; la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes, imprimés collectés, états informatique, références techniques)

• Premiers contacts avec l'entité

• L'interview :

Selon HENRY (2001) les questions de l'interview portent sur les acteurs, sur les supports sur les faits et sur les délais : Qui fait quoi ? Comment et à quels moments ?

➢ La phase de réalisation :

Elle est très importante car la qualité des procédures en dépend. Les étapes de la réalisation de manuel de procédure sont: d’évaluation des procédures existantes;

l’élaboration d'une cartographie des risques; et la conception du manuel de procédures proprement dit. Cette étape permet de définir les orientations du manuel de procédure à concevoir, c'est à dire les objectifs, le contenu, la forme et le champ d'application du manuel.

➢ Finalisation de la mission :

A cette phase, l'auditeur est en mesure d’émettre une opinion et rédiger les procédures qui constituent le socle du manuel de procédures. Les étapes de cette phase sont: la rédaction des procédures, la validation des procédures et du manuel, ainsi que la diffusion du manuel (BERGER 2007).

➢ Suivi évaluation

L'application des procédures doit nécessairement faire l'objet d'un suivi particulièrement attentif. Compte tenu des imperfections qu'elles peuvent comporter, cette période doit être conçue à l'image d'une phase de rodage. C'est à l'issue de ce rodage que l'on lancera les mises à jour et les premières améliorations substantielles. La mise à jour est importante et doit être rigoureuse. Le système perd tout son sens dès lors que l'on laisse en circulation des versions qui n'ont plus cours. Il convient donc de définir un circuit spécifique de préparation et de validation des nouvelles procédures (HENRY, 2001).

(9)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 9 2. METHODOLOGIE

Dans le cadre de ces travaux, nous avons opté pour une posture méthodologique de recherche-action par le biais d’une immersion d’une durée de deux ans dans un hôpital. Notre démarche a été une démarche en trois (3) principales étapes à savoir: la prise de connaissance de l’environnement de travail, l’identification et l’analyse des zones d’anomalies ou de risque, la proposition des pistes d’améliorations et des recommandations en vue de mettre en place des mesures correctives.

2.1. PRESENTATION DU CAS ET ANALYSE-DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

L’entreprise concernée par cette étude de cas est en réalité un hôpital universitaire international privé de niveau III qui souhaite garantir son label à travers une reconnaissance internationale, l’accréditation. Elle a opté dans les grandes lignes de ses objectifs stratégiques pour l’accréditation de la Haute Autorité de Santé (HAS). Cette accréditation comporte trente- sept thématiques pour lesquelles elle s’est donné le devoir de s’aligner aux critères de conformité. Cette accréditation vise à la fois l’Assurance Qualité (respect des normes), l’amélioration Continue de la qualité qui repose sur l’analyse organisationnelle et fonctionnelle de l’hôpital, la gestion des risques qui repose sur le repérage et le contrôle ces risques. Le but n’étant pas de garantir que la fonction visée par notre étude n'aura pas de défaillances, mais plutôt de produire et mettre en place un système essayant de s’assurer qu’elles se produisent le moins possible.

2.2 Présentation de l’environnement de travail 2.2.1 L’organisation de l’hôpital

L’Hôpital Universitaire International Cheikh Khalifa se présente sur le plan médical et infrastructurel comme la plus importante structure hospitalière de Casablanca. C’est un grand établissement hospitalier au statut d’hôpital Privé et à But non Lucratif, gouverné par un Conseil d’Administration et géré par un Directeur Général Financier de formation. Situé géographiquement dans la région de Casablanca Settat et inauguré le 14 mai 2015, l’établissement dispose d’une capacité litière fonctionnelle totale de 205 lits et d’une palette de services hôteliers de haut standing. L'établissement emploie 740 salariés et 130 médecins.

En plus de cette capacité d’hospitalisation, l’Hôpital Universitaire International Cheikh Khalifa offre un plateau technique très avancé notamment un bloc opératoire composé de huit (8) salles équipées de matériel de pointe et répondant aux normes internationales pour les vingt et deux (22) spécialités disponibles et réparties sur quatre (4) étages. L’établissement est Construit sur une superficie totale de 65.000 m² dont 47.200 m² construit. Sa mission principale est d’offrir des prestations médicales aux malades. L’HUICK a trois principales activités à savoir les prestations de soins médicaux aux patients, la formation et la recherche.

Le chiffre d’affaires annuel de l’hôpital est d’environ 360 millions MAD, soit environ 36 millions d’euros, dont 20 % environ provient d’une patientèle étrangère.

L’organisation, les compétences, les systèmes et les normes (méthodes, procédures et pratiques) représentent le socle du dispositif de contrôle interne et les fondamentaux de toute entité organisationnelle en la matière.

(10)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 10 2.2.2 Fonctionnement de l’hôpital

L’Hôpital Universitaire International Cheikh Khalifa est un établissement hospitalier Privé à But non Lucratif, gouverné par la Fondation Cheikh Khalifa. Les organes de décision sont le Conseil d’administration, instance délibérative de la Fondation aux compétences importantes, et la Direction Générale.

Cette organisation basée sur une départementalisation selon les spécialités des professionnels, a joué en faveur d’un cloisonnement entre les différents services, en créant au sein de chaque département ou direction une forme de concentration des pouvoirs donnant lieu à une forme organisationnelle hiérarchique de type « supervision directe » dans laquelle toutes les informations convergent vers les échelons supérieurs pour une prise de décision centralisée. La coordination entre ces différentes instances se fait par ajustement mutuel.

2.2.3 Présentation du Département Financier

Le département financier chapeaute le service Comptabilité, le Bureau des Admissions et des Facturations (BAF), ainsi que le service des recouvrements et conventions au sein de l’hôpital. Il est composé de plusieurs collaborateurs, défini les différentes missions qui incombent à son département et en porte la responsabilité. Les missions du Département Financier et de ses différents services cités en sus consistent à contrôler la comptabilité de l’hôpital et la bonne gestion de sa trésorerie, développer des outils d’aide à la prise de décision, valider la solvabilité de l’hôpital en collaboration avec le Département Budget et Contrôle de Gestion, sa capacité à rembourser ses dettes, anticiper la stratégie de développement financier de l’hôpital avec l’aide du Département Budget et Contrôle de Gestion (BCG) et les différents investissements et financements nécessaires. Il communique également avec les services fiscaux et sociaux. La proposition de l’organigramme du Département Financier.

2.2.4 Analyse et diagnostic de l’existant

2.2.4.1 Le circuit des admissions et facturations au sein de l’hôpital

Le Bureau des Admissions et Facturations (BAF) est le service qui s’occupe de l’admission et de la facturation des patients au sein de l’Hôpital Cheikh Khalifa. Il comprend un front office et un back office. L’ensemble des agents sur le front office effectue les mêmes taches : l’admission du patient, la création du dossier patient, l’établissement des devis, l’établissement des demandes de prise en charge, les présentations des factures et les encaissements par chèques.

Par ailleurs, on y retrouve quatre (4) caisses, où les caissiers se chargent de faire des encaissements en espèces et les paiements par cartes bancaires.

Le traitement des factures cependant se fait au back office, pour les patients déjà admis. Les agents du back office se chargent de la pré-facturation, de la facturation, du montage des dossiers d’expédition, du traitement des dossiers de prise en charge, et du recouvrement.

2.2.4.2 Points faibles décelés dans le circuit d’admission-facturation

➢ La facturation du patient est réalisée à la sortie du patient et non en temps réel et lourdeur du processus de facturation, dû à la complexité du circuit du patient qui alourdit les délais pour l’obtention des informations patients

(11)

• Absence de référentiel ou de guide opératoire validé par la direction générale

• Insuffisance de communication entre les différents services et Système d’information peu interopérable car interfaçage réduit entre les différents services

• Dispositifs de signalement au guichet incompatibles avec la logique de guichet unique (car suivant ce principe, tous les agents sont supposés être polyvalents et dons le patient peut s’adresser à n’importe quel guichet)

2.2.4.3. Points à consolider du circuit d’admission-facturation

• Volonté de mise en place du système de guichet unique (tous les agents BAF peuvent faire les admissions et les facturations)

• Système d’information permettant d’apparier les données médicales du patient avec ses données administratives et sociales, garantissant ainsi l’exigence de traçabilité et de sécurité des informations

• Système d’information permettant de réaliser des devis pour les patients

• Liens relationnels du service de recouvrement avec les organismes de prise en charge pour faciliter les échanges

• Disponibilité des formulaires en fonction des modes de prise en charge (et des organismes)

• Disponibilité de fiches techniques

• Présence des conventions avec les mutuelles

• Volonté de polyvalence des agents aux guichets

2.2.5 Le circuit des achats et des stocks au sein de l’hôpital 2.2.5.1 Procédure d’achat appliquée à la pharmacie et aux petits achats

La pharmacie est l’une des entités les plus importantes de l’Hôpital Cheikh Khalifa dans la mesure où elle constitue à elle seule près de 30% du chiffre d’affaire de l’hôpital. Elle mérite donc une attention particulière : on retrouve deux (2) principaux circuits à savoir le circuit médicaments et le circuit dispositifs médicaux.

Qu’il s’agisse du circuit médicaments ou du circuit dispositifs médicaux, ceux-ci passent par un ensemble d’étapes à savoir : la commande, la réception, la saisie et le rangement.

• La commande : elle se fait normalement tous les trois (3) mois, notamment les mois de janvier, avril, juillet et octobre. Les quantités commandées sont fonction des prévisions de consommations établies sur la base des consommations antérieures, en prévoyant toujours une marge supplémentaire correspondant à une consommation sur deux mois, ceci en guise de prévision d’une éventuelle rupture de stock. Il y’a cependant quelques exceptions : il peut arriver qu’un produit finisse en stock avant la date prévue de la prochaine commande, à ce moment il faut le recommander instantanément. Par ailleurs pour certains produits spécifiques (chers, non urgents, rarement consommés, …), la commande se fait en fonction de la présentation du besoin. Le document associé à cette étape, et qui doit être signé et cacheté par le responsable est le bon de commande.

• La réception : La réception des médicaments et dispositifs médicaux passe par plusieurs vérifications avant son rangement dans les rayons ou les salles de stockage. Il s’agit premièrement de vérifier qu’une commande a effectivement eut lieu relativement aux produits livrés, de vérifier leur qualité, de vérifier leur quantité, de vérifier la date de péremption et de les ranger dans les rayons ou dans les salles de stockage. Les documents

(12)

associés à cette étape, et qui doivent être signés et cachetés par les responsables sont le bon de livraison pharmacie, et le procès-verbal de réception.

• La saisie : La prochaine étape est la saisie de l’opération dans le logiciel AZ Clinique.

• Les médicaments et les dispositifs médicaux sont rangés dans les rayons ou dans les salles de stockage. Aussi, les documents associés sont rangés et archivés dans des cartons libellés et classés en mois. Il existe également des bons de sortie et des bons de retour médicament ou dispositifs médicaux.

2.2.5.2 Le circuit d’inventaires à la pharmacie HUICK

L’inventaire physique des stocks est l’opération consistant à compter manuellement le nombre de produits de chaque type présent dans la pharmacie à un moment donné. Il permet de vérifier si le nombre de produits effectivement en stock correspond au nombre inscrit dans la colonne « stock restant » de chaque fiche de stock. Les inventaires au niveau de la pharmacie se font annuellement. La procédure telle que recueillie sur le terrain est la suivante :

➢ Tracer ligne de couleur en dessous de la dernière opération enregistrée sur la fiche de stock. On peut utiliser un stylo de couleur différente (rouge) pour tracer cette ligne et noter les informations relatives à l’inventaire.

➢ Inscrire la date à laquelle l’inventaire a été effectué. Inscrire le mot "Inventaire physique" sur toute la largeur des colonnes.

➢ Compter le nombre d’unités du produit disponible sur les étagères et dans les magasins (par types). Le nombre d’unités décomptées constitue l’inventaire physique.

➢ Enregistrer le résultat de l’inventaire dans la colonne « stock réel restant ». Si le résultat de l’inventaire ne correspond pas au résultat attendu prévu par les fiches de stocks, c’est-à-dire au résultat initialement inscrit dans la colonne « stock restant », mentionner l’écart dans la colonne "écart".

➢ Mettre en évidence le résultat de l’inventaire, par une ligne de couleur.

➢ Si le résultat de l’inventaire ne correspond pas au résultat attendu, cherchez la raison des écarts entre l’inventaire et la fiche de stock et apporter des justifications dans la colonne

« observations ».

➢ Il se peut que le nombre réel de produits stockés soit supérieur ou inférieur à celui qui est indiqué sur la fiche de stock. Quelqu’un peut avoir oublié d’enregistrer un mouvement sur la fiche de stock aussi : déterminez qui était de service, rectifiez la fiche de stock concernée et mentionnez-le sur la fiche en question « rectifiée ».

➢ S’il manque une fiche de stock, cherchez-en la raison et établir une nouvelle fiche de stock. Indiquer par la mention « fiche de remplacement » qu’il s’agit d’une fiche de remplacement. Si vous retrouvez l’ancienne fiche, mettez-la à jour en y reportant toutes les informations enregistrées sur la fiche de remplacement, puis détruire la fiche de remplacement.

➢ Archivez les anciennes fiches de stock et conservez-les pendant la durée de cinq ans minimum afin d’anticiper les variations probables de stock. Ces fiches contiennent des informations utiles sur les consommations de médicaments, dispositifs médicaux et autres produits pharmaceutiques en fonction des saisons, des épidémies ou d’autres causes.

• Produire le rapport de gestion du stock.

(13)

Les documents associés à la procédure d’inventaire au niveau de la pharmacie sont la fiche de stock, la fiche d’inventaire, le rapport d’inventaire, le registre des entrées et le registre des sorties journalières.

2.2.5.3 Limites dans la procédure d’inventaire

La participation à l’opération d’inventaire des stocks au sein de l’Hôpital Universitaire International Cheikh Khalifa, a été l’occasion de relever quelques limites dans la pratique. Ces limites ont été identifiées à la fois sur le plan méthodologique, sur le plan organisationnel et opérationnel.

Sur le plan méthodologique, contrairement à la note d’instruction qui préconisait l’arrêt total de toute activité, précisément de tout flux de matériels pendant la période d’exécution de l’inventaire, des sorties de stocks ont néanmoins été constatées à l’occasion de cet exercice d’inventaire. Ce qui augure une mauvaise prévision de consommations au niveau des stocks. Sur le plan organisationnel, l’absence d’un plan détaillé et exhaustif des référence de tous les matériels, article et dispositifs médicaux, les défauts d’organisation de la gestion des stocks d’articles et de produits au sein des zones de stockage et du magasin, les insuffisances dans le système de contrôle interne (notamment les ressources matérielles, les procédures de gestion opérationnelle, …) et la qualification insuffisante de certains personnels des services concernés sont autant de limites d’ordre organisationnel qui ont entravé le bon déroulement de cet exercice d’inventaire physique des stocks. Sur le plan matériel et technique, l’on note deux principales insuffisances liées d’une part à la qualité des ressources disponibles (une seule et unique imprimante dédiée à l’impression du type d’étiquettes souhaité) et la quantité de ressources matérielles (insuffisance d’imprimantes, comparée au temps disponible et au volume élevé d’étiquettes à imprimer). Ce qui a constituait un frein considérable dans la phase d’étiquetage pourtant très importante dans ce processus d’inventaire. Sur le plan logiciel, l’absence des références de nombreux articles dans le logiciel SAGE a été un frein non pas des moindre dans ce processus d’inventaire dans la mesure où, pour contrer à cette difficulté, il a fallu en créer progressivement, au fur et à mesure de l’exécution des comptages. Tâche qui a s’été révélée très fastidieuse.

2.2.6 Le circuit de gestion de la paie au sein de l’hôpital

La gestion de la paie se fait en collaboration avec le Capital humain, qui est l’une des fonctions fondamentales et incontournables de toute organisation avec quatre (4) volets : le volet administration des ressources humaines, le volet développement (intégration et insertion du personnel, de son évaluation et de sa mobilité), le volet capital humain et le volet paie.

2.2.6.1 Présentation du circuit de paie

La procédure de paie commence avec le contrat de travail de l’employé, sur lequel figure son salaire brut négocié avec le Département Capital Humain sur la base d’une grille de salaire qui est fonction de l’expérience de l’employé et de son diplôme. Les informations fixes sur l’employé sont saisies dès son intégration au sein de l’hôpital sur le Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH), sur la base de son dossier administratif dument constitué à l’intégration. Par la suite, les données variables du personnel devant permettre le calcul de la paie sont progressivement saisies au fil du mois sur le SIRH (congé sociaux (naissances circoncisions, mariages, maladie d’un proche « conjoint, parent ou enfant », …), congés de

(14)

maternité, congés de paternité, absences, mariages, gardes, heures supplémentaires, astreintes, STC « Soldes Tous Comptes pour les employés sortant », etc. …). Ces données passent par trois niveaux de vérification : d’abord par les agents du DCH qui vérifient la réalité et la conformité des informations à l’aide de pièces justificatives, puis par le responsable du service et enfin la validation automatique se fait par le système d’information. Une fois les données vérifiées, validées et saisies dans le logiciel, le SIRH peut permettre de générer et d’éditer l’imprimé de l’état des salaires du mois. Ce dernier est validé par le responsable du service, puis signé par le Directeur général accompagné de l’ordre de virement et de l’état des soldes Tous Comptes (STC). Puis l’ordre de virement est signé par la Direction Administrative et Financière (DAF) de la Fondation Cheikh Khalifa et déposée à la banque pour le paiement des salaires. Parallèlement, le DCH envoie au service comptable un fichier Excel appelé l’export comptable personnels, qui est une fiche détaillée des données relative à la paie du mois, afin d’effectuer les enregistrements comptables y relatifs.

2.2.6.2 Analyse du circuit paie

L’analyse du circuit paie révèle que le traitement de la paie se fait tous les mois, à partir du 10 jusqu’au 24 ou 26 de chaque mois. Le traitement de la paie au Département Capital Humain concerne le personnel et les médecins permanents. Tandis que celui des médecins vacataires est géré par la Direction Médicale. L’outil de gestion utilisé est le Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH). L’outil de gestion utilisé pour la paie est le SGBD Excel et l’ERP SAGE 1000. La responsable du DCH fixe les niveaux de rémunération selon la grille salariale de l’hôpital. La direction générale décide de l’octroi des avances sur salaires.

Les responsables de chaque service après validation de la direction de soins autorisent les heures supplémentaires. Le chargé de la paie à travers le SIRH réalise les calculs de la paie. La Direction Générale autorise le paiement ou le virement des salaires. Les données de base sont enregistrées et centralisées dans le SIRH. Le paiement également est centralisé.

2.2.7 Le circuit de gestion de la régie au sein de l’hôpital 2.2.7.1 Présentation du fonctionnement de la régie

La régie constitue le service chargé de toutes les opérations de trésorerie au niveau de l’HUICK. L'ensemble des sommes d'argent disponibles en caisse ou placées sur des comptes bancaires constituent la trésorerie. Indispensable à la gestion de l’hôpital, car concernant la circulation d'argent, la bonne gestion de la trésorerie permet de contrôler les entrées et sorties d'argent avec pour principal objectif d'optimiser l'équilibre financier de la structure. En plus de garantir la présence d'une liquidité suffisante pour chaque échéance financière, la trésorerie doit être capable d'optimiser la rentabilité des fonds disponibles et d'apporter une certaine sécurité aux paiements. Le régisseur en charge de la trésorerie se doit d'avoir la meilleure gestion possible des finances de l’hôpital en veillant scrupuleusement à référencer, à l'aide d'outils tels que des tableaux, tous les flux financiers qui animent quotidiennement la vie de l’hôpital.

Le service régie de l’Hôpital Cheikh Khalifa comprend trois (3) principaux sous-circuits à savoir : le sous-circuit caisse, le sous-circuit chèques bancaires et le sous-circuit cartes bancaires. La régie centrale se charge de centraliser les recettes de toutes les régies caisses espèces, chèques et cartes bancaires. Pour cela il utilise un tableau Excel qui lui permet de faire le suivi des différents flux émanant de chaque régie.

(15)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 15 2.2.7.2 Diagnostic du circuit de la régie

Le circuit régie-caisse-espèces est défini par le processus suivant : présentation de l’ordre d’encaissement, identification du dossier patient dans le logiciel AZ, rapprochement des montants de l’ordre d’encaissement et celui enregistré dans le logiciel AZ, si les valeurs présentent des anomalies, investigations et corrections, si non demande de règlement du patient (ou du membre de la famille ou de l’accompagnant responsable du patient), récupération du montant en espèce, comptage de la somme versée, saisie de l’encaissement dans le logiciel AZ, établissement du reçu, signature et cachet du reçu et remise du reçu au patient. L’Hôpital Cheikh Khalifa dispose au total de quatre (4) caisses dont trois (3) au BAF central et une (1) caisse en consultations. Chacune de ces caisses réalise entre 100 et 200 opérations journalières. Les horaires de travail des agents caissiers du BAF central sont de 07h à 19h30, avec un système de trois (3) rotations par jour, tel que défini ci-après : caisse 1 (7h – 15h), caisse 2 (9h – 17h30), caisse 3 (11h – 19h30). Chacun des agents caissiers ainsi que des agents non caissiers effectuant des encaissements élabore journalièrement un procès-verbal d’arrêté de caisse, ils font un rapprochement avec les liquidités physiques dont ils disposent, et ils l’adressent en fin de journée à la régie centrale. Cette procédure n’est cependant pas schématisée et matérialisée.

Le circuit régie-chèques bancaires est défini par le processus suivant : présentation de l’ordre d’encaissement, identification du dossier patient dans le logiciel AZ, rapprochement des montants de l’ordre d’encaissement et celui enregistré dans le logiciel AZ, si les valeurs présentent des anomalies, investigations et corrections, si non, demande de règlement du patient (ou du membre de la famille ou de l’accompagnant responsable du patient), récupération du chèque et vérification de la conformité de ce dernier, si non conforme, explication au patient pour corrections, si oui, saisie de l’encaissement sur le logiciel AZ, établissement du reçu, signature et cachet du reçu et remise du reçu au patient. La régie- chèques-bancaires, trois (3) types de chèques : les chèques E (chèques « encaissement »), les chèques D (chèques à date. Ils sont encaissables à la date déterminée par le chèque) et les chèques G (chèques de garantie des avances). Cette procédure non plus n’est pas schématisée et matérialisée.

Le circuit régie-cartes bancaires quant à lui se défini par la présentation de l’ordre d’encaissement, l’identification du dossier patient dans le logiciel AZ, le rapprochement des montants de l’ordre d’encaissement et celui enregistré dans le logiciel AZ, si les valeurs présentent des anomalies, investigations et corrections, si non, demande de règlement du patient (ou du membre de la famille ou de l’accompagnant responsable du patient), la récupération de la carte et insertion dans le TPE, la saisie du montant à encaisser, la validation du patient via l’insertion de son code PIN. En cas d’insuffisance du montant dû, un autre moyen de paiement est proposé au patient (espèces ou chèque bancaire). L’établissement du reçu, la signature et le cachet du reçu, la remise du reçu et de la quittance au patient. Les trois régisseurs (caisse espèces, chèques et cartes bancaires) ne travaillent point de façon indépendante : il existe une certaine complémentarité entre eux. Il existe cependant une spécialisation permettant d’attribuer des responsabilités aux différents régisseurs par mode de paiement. Cette procédure également n’est pas schématisée ni matérialisée. En plus des paiements en espèces, par chèques bancaires et par cartes bancaires, il existe un quatrième

(16)

mode de paiement assez rare et saisi par le service des recouvrements : il s’agit du mode de paiement par virement, qui se fait généralement par les organismes de prise en charge, ou exceptionnellement par les « parents » de patients vivant à l’étranger et désirant effectuer le paiement des frais de soins du patient.

3. ANALYSE DES RESULTATS ET PROPOSITION DE RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION

3.1 Présentation et discussion des résultats

L’évaluation du Département comptable et financier au sein de l’hôpital pour connaitre de façon adéquate ses performances par rapport aux normes préétablies nous a amené à utiliser des méthodes visant à améliorer de façon continue ses services via la mise en place d’un manuel des procédures comptables et financières. Il s’agissait de reconnaitre la conformité de l’établissement par rapport à des normes d’accréditation préétablies et reconnues par les professionnels de santé (HAS). L’instrument d’accréditation a aidé à inciter le département Comptabilité à examiner à la fois son fonctionnement (aspect organisationnel) et les prestations (aspect opérationnel) de manière à améliorer constamment ses performances, approche importante pour améliorer la qualité des services.

Depuis sa création en 2015, l’HUICK est encours de définition et de mise en œuvre des différentes normes et procédures opérationnelles afin d’établir des pratiques standardisées et des méthodes communes. Ces normes et procédures doivent être élaborées et/ou revues, et adéquatement formalisées afin d’assurer leur alignement avec les objectifs de l’organisation.

Désormais incontournables dans tous les établissements de santé modernes, les systèmes d’information hospitaliers (SIH) sont des systèmes informatiques destinés à faciliter la gestion de l’ensemble des informations médicales, paramédicales et administratives d’un hôpital. Le SIH en voie d’être déployé actuellement au sein de l’hôpital Universitaire International Cheikh Khalifa est le « DxCare » qui comprend plusieurs modules relatifs aux différents aspects fonctionnels de la gestion de l’hôpital depuis la prise de rendez-vous jusqu’à la sortie du patient de l’hôpital, y compris « DxBilling » pour l’aspect financier notamment la gestion des facturations. Mais ce module n’est pour le moment pas encore opérationnel. Cependant, pour ce qui est de l’information financière générale, elle est gérée actuellement au moyen de trois outils (logiciels). Il s’agit principalement de : le SGBD (système de gestion des bases de données) Excel, l’ERP Sage 1000 et l’ERP AZ Clinique.

Les résultats des travaux sont décrits autour de quatre principaux axes :

➢ L’adéquation du contrôle : Ce premier aspect consiste à vérifier que le contrôle, tel qu’il est conçu, est adéquat pour couvrir le risque qu’il est censé couvrir. Le service Comptabilité dispose de deux (2) bureaux : une salle pour le responsable du service et une salle pour les collaborateurs. On y retrouve 3 agents en plus de la responsable du service, répondant également à l’exigence de séparation des taches. Un responsable pour la gestion de la comptabilité des Fournisseurs, un responsable pour la gestion de la comptabilité Clients, un responsable pour la gestion des Honoraires médecins et de la caisse, et un responsable du Service Comptabilité qui se charge de tous les autres aspects de la comptabilité (opérations diverses, trésorerie, liquidations, calcul des amortissements, rapprochement de la paie, contrôle des facturations, contrôle des achats, gestions des factures, contrôle des différences

(17)

entre les importation AZ et SAGE « environ 2000 factures par an », contrôle de toutes les taches des autres collaborateurs…). Ce qui constitue une surcharge de travail pour cette dernière et donc un point à améliorer au niveau du service Comptabilité.

• L’efficacité du contrôle : Ce deuxième aspect consiste à s’assurer que le contrôle est effectué. Il s’agit en l’occurrence de tester l’exécution des contrôles. Il convenait de sélectionner un échantillon et de vérifier la correcte exécution du contrôle. Nous avons pu faire un test d’efficacité au niveau du département Comptabilité avec les logiciels disponibles AZ, SAGE et Excel. Les tests se sont avérés en partie concluants quant à l’efficacité de l’ensemble de ces outils.

• La documentation du contrôle : Ce troisième aspect consiste à s’assurer que l’exécution des contrôles s’appuie sur une procédure écrite. La procédure doit être aisément accessible, comprise par l’exécutant du contrôle et actualisée, c’est-à-dire adaptée à l’évolution des processus. Le service comptable dispose de procédures, mais celles-ci ne sont pas écrites et ni formalisées dans des fiches de procédures. Nous avons cependant pu consulter et obtenir dans certains cas de nombreux documents associés à ces processus à savoir la demande d’achat, le bon de commande, la facture cachetée et signée « bon à payer » par le service achat et le service concerné, le bon de livraison, le procès-verbal de réception pour les produits pharmaceutiques et matériels et le procès-verbal de réalisation pour les marchés. Le point principal à améliorer réside donc dans la rédaction, la validation et la diffusion des procédures au personnel du service comptable.

• La matérialisation du contrôle : L’exécution des contrôles doit être matérialisée et la preuve doit en être conservée ; autrement dit, la preuve de leur exécution doit être disponible, faute de quoi, le contrôle sera considéré comme non effectué. La traçabilité est un critère important en matière de contrôle interne. Le service Comptable dispose de méthode de traçabilité des informations financières au moyen des documents associés à ses procédures, seulement ces procédures doivent être écrites et formalisées dans des fiches ou manuels des procédures. Ainsi, le service comptable devrait disposer de son propre manuel des procédures comptables, ce qui n’est pas encore le cas.

3.2 Propositions de pistes pour la mise en œuvre d’une solution durable

Sur la base de l’état des lieux que nous avons pu constater à l’occasion de notre visite à l’Hôpital Cheikh Khalifa et précisément dans le Département Financier, le Service Comptabilité, et compte tenu des anomalies que nous avons pu déceler à l’occasion des entretiens guidés par la grille d’accréditation, nous avons pu relever au sein de l’hôpital des points à consolider ainsi que des zones d’amélioration faisant l’objet des recommandations ci-après :

• Elaborer des politiques et procédures ainsi que les supports associés de gestion comptable et financière de l’établissement.

• Elaborer, faire valider et divulguer à l’ensemble du personnel l’organigramme de l’établissement.

• Elaborer, faire valider et divulguer à l’ensemble du personnel du service l’organigramme de chaque service.

• Elaborer et attribuer à chaque personnel une fiche de poste indiquant de façon précise les taches allouées à chaque employé.

(18)

• Constituer des comités de rédaction des procédures, choisir un animateur par comité, faire des revues documentaires, élaborer des programmes de rédaction, élaborer les procédures et les supports correspondant à chaque activité.

• Tester ces procédures et supports, les faire valider.

• Identifier le personnel cible à former le cas échéant, élaborer des programmes de formation, choisir l'animateur, organiser les ateliers de formation, suivre et superviser l'utilisation des procédures et des supports.

• Mettre à disposition du personnel toutes les ressources matérielles et humaines nécessaires au bon fonctionnement des services du Département Financier.

(19)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 19 CONCLUSION

La problématique de cette étude portait sur l’analyse au sein de la fonction Comptable et financière d’un hôpital de niveau III à Casablanca au Maroc, les zones de défaillance et leur criticité, et contribuer à la mise en place d’un manuel des procédures comptables et financières comme outil du contrôle interne. A l’occasion d’une immersion dans l’organisation et d’une observation participative, nous avons été amenés à prendre connaissance de l’environnement de travail à travers un questionnaire administré au personnel, complété des quelques sources d’information secondaires disponible, identifié et analysé les zones d’anomalies et de risque, proposé des pistes d’améliorations et des recommandations en vue de mettre en place des mesures correctives. Les principaux point diagnostiqués ont été les organigrammes des différents services, la matérialisation des activités via des procédures claires, la formalisation, la validation et la diffusion de celles-ci au personnel, l’existence d’une réelle séparation des taches, l’alignement aux exigences prescrites dans le cadre comptable relatif au Plan Comptable Général Marocain, la compréhension de l’importance et l’appropriation par le personnel d’un manuel des procédures comptables et financières, et enfin la disponibilité des ressources matérielles et humaines nécessaires au bon fonctionnement des services du Département Financier. De façon globale et compte tenu des informations recueillies au sein de l’établissement, l’évaluation de l’efficacité du contrôle interne des différents processus de gestion de la Comptabilité par le Service Comptabilité révèle les résultats suivants : concernant l’adéquation des contrôles, ceux mis en place ne sont pas suffisamment adéquats pour couvrir le risque qu’ils sont censés couvrir ; concernant l’efficacité des contrôles, les contrôles mis en place ne sont pas suffisamment adéquats car les tests ne se sont pas avérés totalement concluants quant à l’efficacité de l’ensemble des outils en place ; concernant la documentation des contrôles, le point principal à améliorer réside dans la rédaction, la validation et la diffusion des procédures au personnel du service comptable ; enfin pour ce qui est de la matérialisation des contrôles, le service comptable devrait disposer de son propre manuel des procédures comptables, ce qui n’est pas encore le cas. Des pistes ont été proposées pour la mise en œuvre d’une solution durable.

(20)

Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V°13, N°2, July-December 2021 20 BIBLIOGRAPHIE

➢ Barry et Mamadou (1995), Audit et contrôle interne : procédures opérationnelles, comptables et de contrôle à mettre en place dans les entreprises des secteurs publics, parapublic et privé, 1ere édition, Edition Sénégalaise d'imprimerie, Dakar, 166 P

➢ Berger (2007) Rentabilité et pratique des RSE en milieu PME premiers résultats d’une étude Française.

➢ Berger C. & Guillard S. (2000), La rédaction graphique des procédures : démarche et technique de description des processus, Saint dénis La plaine : Association Française de normalisation, Saint Dénis, 250 P.

➢ CHARREAUX, G. et PITOL.B(1992), " Les théories des organisations «, Encyclopédie du management, sous la direction de J - P. Helfer et J. Orsoni, Vuibert, tome 2, pp. 258-270.

HOUDEBINE, M., SCHNEIDER, JL. , 1997 ...

➢ COSO (2013), une opportunité d’optimiser le contrôle interne dans un environnement en mutation ».

➢ Etienne BARBIER, Mieux piloter et mieux utiliser l'audit, Maxima, Décembre 1998

➢ Evariste AHOUANGANSI, Audit et révision des comptes, Aspects internationaux et espace OHADA, Abidjan, Mondexperts, 729 pages

➢ Fayol (1916) origine, dualité et convergence des modes de management de l’entreprise.

➢ Follet (1918), Visonary leadership and strategy management. women in management review.

➢ Gulick et Urwick (1937), span of control and organizationnel performance. public administration review.

➢ Henry, Alain & Monkam-Daverat et Ignace (1999), Rédiger les procédures de l’entreprise : guide pratique. 2^ème édition, éditions d'organisation, paris, 168 p.

➢ Henry, Alain & Monkam-Daverat et Ignace (2001), Rédiger les procédures de l’entreprise : guide pratique. 3ème édition, editions d'organisation, paris, 184 p.

➢ Jacques Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, edition d'organisation, 9^e edition, 2016

➢ Jean Charles Becour et Henri Bouquin (2010), Audit opérationnel : efficacité, efficience ou sécurité, 2^ème édition, paris, 409 pages

➢ Laurent CAPPELLETTI, « La création de connaissances dans une recherche en audit et contrôle fondée sur l'expérience professionnelle », Comptabilité et connaissances, mai 2005.

➢ Nguyen (1999), Le contrôle interne : mettre hors risques l'entreprise, l'harmattan, paris, 325p.

➢ Taylor (1957), l’organisation du travail dans les systèmes d’activités complexes.

➢ Treadway (1987) the impact of compétition on the quality of governenmental audits.

➢ Weber Max (1947), the theory of social and economics organization. Translated by A.M.henderson and T parsons New York: the free press.

UNE CONTRIBUTION A L’IMPLEMENTATION DU MANUEL DES PROCEDURES COMPTABLES ET FINANCIERES COMME DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE : CAS D’UN HOPITAL DE CASABLANCA AU MAROC