Signaux forts et signaux faibles : une enquête sur les liens réticulaires dans les PME dynamiques
Strong signals and Weak signals:
A study of network links in innovative SMEs
Pierre-André Julien*, Richard Lachance et Martin Morin
aRésumé
Contrairement à la théorie néoclassique qui ne voyait dans l’économie que des firmes en concur- rence ayant pour seul objectif la maximisation des profits, on sait maintenant que non seulement le développement passe par le réseautage entre celles-ci, mais que la qualité des réseaux est un des fac- teurs importants de leur dynamisme dans les régions. Les entreprises les plus performantes en termes de recours aux nouvelles technologies et à l’innovation ou en termes de production complexe sont notamment reliées à des sources « éloignées » ou à signaux faibles qui évoluent rapidement selon leurs besoins et leurs compétences. La recherche dont ce texte fait état, réalisée dans une région qué- bécoise, montre de façon empirique que les PME manufacturières les plus innovatrices font affaire avec des réseaux éloignés des relations traditionnelles des entreprises, que l’on peut assimiler à des réseaux à signaux généralement faibles.
© 2004 Lavoisier, Paris. Tous droits réservés.
Abstract
Contrary to neoclassical theory that envisioned the economy solely as competing firms whose only objective was profit maximisation, it is now known that not only does development require net-
* Auteur correspondant.
Adresse e-mail : Pierre-Andre_Julien@uqtr.ca
a Les auteurs sont respectivement titulaire et professionnels de recherche à la Chaire Bell pour des PME de classe mondiale de l’Institut de recherche sur les PME à l’Université du Québec à Trois-Rivières. Pierre-André Julien est aussi professeur associé à l’INRS Urbanisation et culture.
working between these firms, but that the quality of networks is an important factor of their dyna- mism within regions. The most successful firms in terms of innovation and new technology adoption or in terms of complex production are notably linked to "distant" or "weak signal" sources. These sources evolve rapidly with the firms' needs and competencies. An empirical study of manufacturing SMEs in a region of Quebec found that the most innovative firms operate through weak signal net- works in a manner that differs markedly from traditional business relationships.
© 2004 Lavoisier, Paris. Tous droits réservés.
Mots clés : PME innovantes ; Réseaux ; Signaux faibles ; Signaux forts ; Région en relance.
Keywords: SMEs; Innovation; Networks; Weak signals, Strong signals; Region in the process of revival.
1. Introduction
Les réseaux ont toujours existé, même si la plupart des chercheurs ne les ont découverts ou ne leur ont donné de l’importance dans le développement des entreprises que depuis quelques décennies. Leur ignorance relève de l’impact de la vieille théorie économique affirmant que les entreprises sont isolées et qu’elles fonctionnent sur des marchés en con- currence plus ou moins féroce. Mais les théories d’économie industrielle plus modernes, telle celle voyant les firmes comme des nœuds de contrat (Jensen et Meckling, 1976) ou encore plus celles de Richardson (1972) et surtout de Powell (1990) expliquant que la plu- part des firmes fonctionnent en coopération avec d’autres en amont ou en aval, sinon de façon transversale, ont montré que le développement des entreprises n’était pas indépen- dant des liens qu’elles tissent avec d’autres firmes et d’autres acteurs leur fournissant res- sources diverses mais aussi informations et donc idées et opportunités pour mieux se déve- lopper. Bref, l’entrepreneuriat est un phénomène collectif bien loin de l’image qu’en ont donnée les économistes classiques ou néoclassiques.
Depuis ces premiers chercheurs, on a assisté à un grand nombre de recherches sur le réseautage des entreprises, tant chez les géographes et les économistes que chez les socio- logues, montrant que le développement à long terme des organisations de toute sorte est favorisé, ou du moins s’explique en bonne partie par la qualité de divers liens avec des sources d’idées nouvelles et des ressources complémentaires fournies par les réseaux. Un bon nombre d’études ont toutefois distingué différents types de réseaux alors que d’autres ont essayé de mesurer leur impact. Les résultats, tout intéressants qu’ils soient, restent limi- tés. Si l’on distingue bien divers réseaux informationnels et leurs effets sur le développe- ment territorial (Maillat, Quévit et Senn, 1993 ; Johannisson, 2000), on connaît encore mal leur importance sur le plan microéconomique, notamment selon le type de firmes, les mar- chés qu’elles couvrent et la stratégie suivie. On se trouve à peu près dans la même situation que devant les résultats des études sur la veille qui ont défini plusieurs niveaux de veille sans réussir à bien faire le lien entre ces derniers et la performance des entreprises (Ray- mond, et al., 2001).
Cet article a pour objectif de faire le lien entre les différentes sources informationnelles et le marché ou les comportements relationnels des PME dans une région auparavant en déclin, en tenant compte de la dynamique même de ces sources qui évoluent selon leur qua- lité et les besoins des firmes. L’objectif opérationnel de l’enquête était aussi de participer
à la reprise d’une dynamique d’une région, la Mauricie au centre du Québec industrialisé, dont l’économie a longtemps reposé sur la transformation des ressources naturelles, en par- ticulier une énergie à bon marché, grâce à la présence d’une grande rivière et de vastes forêts. Ces ressources ont permis l’apport d’importants investissements étrangers, notam- ment dans les pâtes et papier avec sept grandes usines dans les années 1920-1930, la trans- formation de l’aluminium (une usine) et plusieurs entreprises dans la chimie lourde requé- rant beaucoup d’énergie à bon marché ; sans compter d’anciennes usines de la première révolution industrielle, comme le textile et le vêtement. Vers la fin des années 1960, la chi- mie lourde a commencé à être remplacée par la chimie à base de pétrole nécessitant un port en eau profonde que les chutes et les barrages de la rivière ne permettaient pas. Puis les usines traditionnelles ont fermé, incapables de faire face à la concurrence des pays à très faibles salaires. Ensuite, l’éloignement des sources de matières ligneuses à mesure que les forêts proches étaient exploitées, la modernisation des usines avec, notamment, des machi- nes verticales beaucoup plus performantes et, enfin, la concurrence internationale, ont con- duit à la fermeture de trois usines de pâtes et papier et à une réduction importante du nom- bre d’emplois dans les autres ; et ce fut aussi le cas dans l’entreprise d’aluminium. La région, qui avait offert des conditions salariales parmi les meilleures au Québec jusque-là, s’est mise à décliner rapidement. En contrepartie, les grandes entreprises, en s’accaparant les meilleures ressources humaines (entrepreneurs potentiels engagés comme contremaî- tres, ouvriers spécialisés, financement à faible risque, firmes conseil, etc.), ont freiné con- sidérablement le développement des PME.
Au total, au cours de la dernière décennie, sur les 22 942 emplois existants, 4 618 (24 %) ont disparu entre 1990 et 1999 à la suite de la fermeture de 214 entreprises, dont une très grande. Les pertes nettes d’emplois ont eu lieu avant tout dans les industries du vêtement et du textile (– 50 %), des pâtes et papier (– 31 %) et des instruments médicaux et de mesure (– 29 %). Les industries des aliments et boissons ainsi que du meuble ont éga- lement perdu de nombreux emplois (– 40 % et – 47 % respectivement) par la fermeture, mais en ont par contre gagné d’autres (+ 42 % et 67 % selon les industries) par l’arrivée de nouvelles entreprises, montrant ainsi la relance de la région. Les secteurs les plus efficaces en termes de création d’emplois ont surtout été ceux de l’industrie de la machinerie (+ 28 %), des produits métalliques (+ 26 %), du bois (+ 25 %) et, enfin, les industries des produits minéraux, des produits métalliques, des métaux primaires et du matériel de trans- port (environ + 15 % pour chacune de ces industries). La principale source de création d’emplois se trouvait donc dans les PME, aussi bien les nouvelles que celles en croissance (Julien, Lachance et Morin, 2002).
Bref, dans cette région, les entrepreneurs locaux se sont mis à l’ouvrage, notamment dans les petites zones comme Grand-Mère et Louiseville. Puis le nombre de PME manu- facturières à forte croissance, les gazelles, s’est accru considérablement. Ainsi, d’autres données montrent que la part des PME manufacturières ayant entre 10 et 200 employés en 1990 et ayant au moins doublé le nombre de leurs employés entre 1990-1996 et 1996-2001 est passée de 4,9 % à 13,2 % dans la zone de Shawinigan-Grand-Mère et de 5,1 % à 8,9 % dans celle de Trois-Rivières, tout en présentant une progression moindre dans la plus petite zone, celle de Louiseville-Maskinongé, passant de 16,5 % à 11,1 % (Julien, 2004).
Mais cette renaissance est encore fragile. Pour se consolider, elle doit s’appuyer sur le réseautage. C’est pourquoi nous avons voulu connaître les pratiques résiliaires actuelles
dans la région. Pour présenter les résultats de cette recherche, nous allons d’abord exposer les différentes variables expliquant les avantages du réseautage, pour ensuite discuter de la manière dont l’enquête a été menée pour vérifier ces dernières. Nous présenterons en troi- sième lieu les résultats obtenus. En quatrième lieu, nous discuterons d’une typologie pour montrer des différences entre les choix de réseaux et quelques caractéristiques des firmes.
Et pour conclure, nous reviendrons brièvement sur l’objectif opérationnel d’intervention afin d’aider à développer le réseautage dans cette région.
2. Problématique
Les réseaux sont avant tout des liens entre des individus parfois isolés mais le plus sou- vent membres d’entreprises, d’associations ou d’organismes privés, semi-privés ou publics, ces liens constituant des sources d’information de toute sorte (OCDE, 1993). Ces individus sont eux-mêmes reliés à d’autres sources formant des chaînes complexes capa- bles de fournir de l’information variée, auxquelles viennent s’ajouter des sources complé- mentaires formelles, informelles ou impersonnelles.
On sait que les entrepreneurs et leur personnel ont tendance à utiliser avant tout, et de façon informelle, des sources ou des réseaux basés sur des relations interpersonnelles, complétés par d’autres sources plus formelles (Johnson et Kuen, 1987 ; Brush, 1992 ; Julien, 1995), appliquant ainsi naturellement l’idée du philosophe Habermas (1981) qui expliquait que les échanges interpersonnels ont pour effet de faire démarrer l’action au cours même de l’échange communicationnel, facilitant ainsi le changement.
Dans les entreprises, on trouve plusieurs réseaux plus ou moins interreliés en fonction de l’expérience de la direction et des cadres, et même des employés clés. Par exemple, un grand nombre de PME utilise les réseaux de leurs employés pour engager du nouveau per- sonnel (Fabi, Garand et Petersen, 1998) ou encore les réseaux de leurs cadres pour obtenir des subventions de l’État (Johannisson, 1995 ; Julien et Lachance, 1999). Ces divers réseaux sont formés avant tout d’acteurs de la région dont un certain nombre est en relation avec d’autres interlocuteurs sur le plan national ou international ; même si les entrepre- neurs peuvent avoir aussi directement de tels contacts en dehors de la région et même dans d’autres pays. Ces réseaux se chevauchent plus ou moins de place en place, tout en évo- luant et en se reconfigurant avec de nouveaux membres et de nouveaux objectifs.
Dans la région, ces réseaux constituent fondamentalement une structure de communica- tion entre les acteurs, sous forme d’une série de lieux tant physiques que virtuels d’échange informationnel. Ils sont l’expression du collectif et des conventions partagées dans toute société (Billaudot, 1999). Ils illustrent le fonctionnement même du milieu territorial et sont à la base du développement du capital social (Bourdieu, 1980 ; Lin, 1999), favorisant l’entrepreneuriat et l’innovation, s’ils sont variés, dynamiques et de qualité, ou au contraire encourageant le conformisme, s’ils sont limités à la région et qu’ils sont basés sur des habi- tudes et l’aversion du risque.
Lorsqu’ils sont dynamiques, les réseaux constituent le moyen privilégié pour favoriser systématiquement la circulation d’information explicite et tacite sur un territoire. Ils per- mettent, en particulier, de rechercher et d’adapter celle-ci aux besoins des entrepreneurs, afin d’accélérer leur apprentissage face au changement et de provoquer leur enthousiasme.
Ils répondent au besoin crucial, pour les entreprises, de diminuer l’incertitude et l’ambi- guïté de l’information obtenue en fonction des décisions à prendre. Or, l’information four- nie par les réseaux a l’avantage d’être d’abord passée au crible étant donné que les mem- bres se connaissent, puis d’être partiellement analysée et mesurée de diverses façons par des observateurs plus ou moins attentifs — et jusqu’à un certain point experts — et enfin, d’être souvent adaptée aux besoins de l’interlocuteur (Julien, 1996). Puisqu’on a tendance à retenir l’information concernant sa discipline ou en fonction de ses intérêts et de sa tra- jectoire antérieure et projetée, tout en étant ouvert aux besoins de ses amis ou partenaires souvent choisis selon les mêmes critères : « Ceux qui se ressemblent s’assemblent » !
La participation à des réseaux génère deux types d’information, soit celle qui est effec- tive 1 immédiatement ou prochainement, soit celle, potentielle, qui la complète et facilite ainsi la décision en offrant, si nécessaire, des ressources supplémentaires, ou, du moins, une porte de sortie. Birley (1985) appelle à bon droit cette dernière information une réas- surance pour soutenir la décision et l’action. L’information effective et l’information potentielle adaptées aux besoins des entrepreneurs facilitent leur appropriation et surtout aident ces derniers à se convaincre d’être encore plus actifs. À moins que les réseaux soient conservateurs et freinent plutôt le dynamisme, comme on l’a dit.
Il existe plusieurs sortes de réseaux de partage d’information. Certaines entreprises sont réseautées au strict minimum, alors que d’autres font partie d’un système résiliaire — allant bien au-delà des liens qu’on peut appeler naturels — basé sur des réseaux volontaires et stratégiques. Sans compter les réseaux de pouvoir (politiques) pour obtenir des situations de monopoles, profiter d’aides particulières de l’État ou pour « mieux tromper le public », comme disait Adam Smith dès 1776 ; même si les réseaux socio-économiques ne sont pas exempts de ces travers.
Les réseaux essentiellement naturels, comme les réseaux de parenté et d’amitié, ceux du travail, ceux de clubs sociaux, etc., sont dits sociaux ou d’encastrement dans une commu- nauté et permettent de comprendre les conventions, de mesurer les réputations et de facili- ter les liens avec des réseaux plus économiques (Proulx, 1989 ; Johannisson, 2000). Ils peuvent être ad hoc et plus spécifiques, provenant, par exemple d’une proximité géogra- phique, comme dans le cas où quelques entreprises se côtoient dans un parc technologique.
Ils peuvent être développés pour des raisons de court terme, comme dans le cadre d’une foire industrielle ou d’un congrès scientifique. Mais ils peuvent aussi être voulus ou cons- truits graduellement pour répondre à des besoins d’information de plus en plus complexes.
Ces derniers réseaux sont stratégiques et sont développés pour soutenir le dynamisme de l’entreprise, notamment dans une aire industrielle d’entreprises interdépendantes (district industriel, technopole, etc.), ou pour soutenir la formation et l’information complexe.
Du point de vue économique, on peut différencier les réseaux personnels des réseaux d’affaires, de transactions ou informationnels. Ces réseaux personnels sont généralement formés de quelques membres du personnel (cadres ou employés clés), de membres de la famille proche ou élargie, d’amis ou de collègues d’études, d’un client particulier, d’un membre spécifique de l’association d’entrepreneur, etc., c’est-à-dire des personnes en qui
1C’est-à-dire de l’information pour prendre des décisions, bien que celle-ci soit très souvent partielle car on n’a pas le temps ni les ressources pour la compléter alors que les concurrents sont prêts à agir.
on a confiance pour discuter de l’évolution de l’entreprise étant donné l’importance de la dimension affective dans les échanges que l’on a avec elles. En général, les membres de ce réseau sont au nombre de neuf, du moins dans les pays nordiques, et de quatorze dans ceux du Sud (Birley, et al., 1991 ; Julien, 1995 ; Drakopoulos Dodd et Patra, 2002), marquant l’impact différentié culturel sur l’entrepreneuriat, notamment par rapport aux pays en déve- loppement et aux entreprises informelles (Sverrison, 1997 ; Davies, 2001). Le réseau per- sonnel peut être en partie organisé sous la forme d’un conseil ou d’un quasi-conseil d’administration, ou servir de façon ad hoc, notamment pour tester des idées nouvelles ou pour obtenir une opinion ou même des prévisions sur l’évolution de l’environnement de la firme.
Les réseaux d’affaires sont formés d’intervenants pour les diverses transactions de la firme en amont ou en aval. En amont, on trouve les fournisseurs de matières premières, de pièces ou de produits finis ou semi-finis, les équipementiers, les firmes financières, etc.
Ceux-ci, s’ils sont bien reliés, fournissent non seulement de l’information structurante de court terme mais aussi prospective. Les fournisseurs de matières premières et les équipe- mentiers peuvent ainsi conseiller de stocker avant que les coûts montent, ou au contraire recommander d’attendre qu’ils baissent, ou encore suggérer de faire durer tel ou tel équi- pement car une nouvelle technologie qui permettra d’améliorer considérablement les per- formances sera bientôt au point. En aval, on a les clients ou les intermédiaires, comme les transporteurs et les différentes firmes touchant la distribution (grossistes, publicitaires, etc.). Ces derniers peuvent de même être précieux non seulement pour aider à mieux mettre les produits en marché, mais aussi pour fournir des informations propres à susciter des changements dans le produit et la distribution afin de mieux répondre aux besoins du mar- ché. Ainsi, si les camionneurs guettent les changements dans les entreprises où ils livrent, ils peuvent aider à élargir les marchés ou encore, s’ils avertissent de l’arrivée d’un compé- titeur, permettre de changer les délais de distribution pour mieux concurrencer ce dernier, etc. De tels conseils bénéficient tant au producteur qu’au transporteur.
Enfin, les réseaux informationnels proprement dits constituent les autres sources rési- liaires. Ils comprennent les firmes conseils, les organismes de formation, les firmes finan- cières dans leur aspect conseil, les centres de recherche, les divers organismes d’aide gou- vernementaux, mais aussi les contacts dans les foires. Ceux-ci peuvent se limiter à fournir de l’information générale, comme les services d’audit comptables ou de certification de système de qualité, ou être beaucoup plus actifs pour stimuler le changement dans les entreprises en leur fournissant toutes sortes de nouvelles informations leur permettant d’innover, de se distinguer et ainsi d’augmenter leur compétitivité.
Évidemment, certains membres des réseaux d’affaires ou informationnels peuvent faire partie du réseau personnel à partir du moment où, ayant fait leurs preuves, ils sont systé- matiquement consultés par ceux dont ils ont gagné la confiance. De plus, on peut discuter avec ces membres de façon régulière ou sporadique, selon la qualité et l’importance des informations fournies et partagées.
Les études sociologiques (Granovetter, 1973 ; Krackhard, 1992) ont aussi distingué les réseaux à liens forts et ceux à liens faibles. Les premiers résultent de relations fréquentes avec des proches, offrant un niveau de connaissance ou de confiance réciproque élevé.
Alors que les seconds, « plus éloignés » du milieu naturel qui entoure l’entreprise, ou encore le secteur dans lequel elle œuvre, sont constitués de personnes rencontrées sporadi-
quement ou une seule fois. Pour Granovetter (1982 ; 1995), les liens forts entraînent le plus souvent un approfondissement des relations entre les interlocuteurs, les intermédiaires entre ces liens forts favorisant le rapprochement, la transitivité entre les sources pour créer de plus en plus de redondance et donc de moins en moins d’information nouvelle. Les liens forts ont tendance à créer des zones fermées, à reproduire les mêmes représentations men- tales, à fournir de l’information qui se recoupe, alors que les liens faibles constituent des ponts pouvant donner accès à d’autres réseaux pour des informations spécifiques, ad hoc et le plus souvent nouvelles, même si elles sont partielles (Sundbo, 1998). Ces études affir- ment que l’innovation provient avant tout des liens faibles lorsqu’ils sont pris en compte, alors que les liens forts renforcent plutôt la conformité du groupe, à moins que ce dernier accepte les déviants. En d’autres mots, les amis et les connaissances proches nous ressem- blent, et leur fréquentation apporte rarement du neuf, alors que la rencontre de personnes différentes entraîne soit des réactions de refus, soit une remise en question qui permet d’évoluer.
Au point de vue économique et dans le sens informationnel discuté plus haut, il est pré- férable de parler de réseaux à signaux forts et à signaux faibles. En général, les réseaux à liens forts apportent de l’information facilement comprise et donc généralement à signaux forts ; alors que ceux à liens faibles offrent le plus souvent des signaux faibles, sporadi- ques, demandant beaucoup d’efforts pour être compris (Julien, Andriambeloson et Raman- galahy, 2003). À cause du manque d’attention et de confiance, ces signaux faibles doivent être interprétés et souvent répétés pour qu’on les retienne, qu’on les prenne en considéra- tion ou que l’on cherche une confirmation par d’autres sources. Pour Caron-Fasan (2001), la notion de signal faible est étroitement liée à une durée limitée. Ces signaux faibles se maintiennent d’autant plus difficilement qu’ils sont noyés et disséminés dans une multi- tude d’autres informations et de bruits (Leska, 2001). Les réseaux à signaux faibles pro- viennent d’organismes « éloignés » des champs traditionnels des gens d’affaires, tels que les centres de recherche et les universités (Friedkin, 1980 ; Woodward, 1988) ou encore d’interlocuteurs rencontrés par hasard ; bien qu’on puisse trouver des signaux faibles dans l’information tacite à l’interne, comme auprès des opérateurs de machines ou des agents commerciaux lorsqu’ils sont mis à contribution. Pour atteindre ces réseaux à signaux fai- bles, on passe généralement par des intermédiaires membres des réseaux à signaux forts, comme on peut le voir à la Fig. 1 qui montre les relations entre les différents types de liens réticulaires.
Mais les réseaux les plus riches allient des signaux forts du fait d’une certaine habitude à travailler ensemble et des signaux faibles à cause des différences de savoir et de savoir- faire entre les partenaires. Dans ces réseaux, on trouve, par exemple, des alliances avec d’autres firmes dynamiques pour soutenir la recherche et le développement (Gulati, 1991).
Une autre forme de réseautage très efficace est la participation à une entreprise-réseau dans laquelle on trouve généralement un grand donneur d’ordres et des sous-traitants à diffé- rents niveaux (Aliouat, 1996) ; l’objectif de ces réseaux denses est de créer une synergie partagée ou un système d’apprentissage collectif permettant de se distinguer de plus en plus de la concurrence, comme dans le cas du réseau de la Chaire Bombardier (Julien et al., 2003).
La structure des réseaux diffère en ce qui a trait au type de liens, à la position des mem- bres, au niveau de proximité, à la taille, la densité, la diversité ou la qualité. Les liens peu-
vent être primaires, c’est-à-dire qu’ils se développent directement entre les membres, ou secondaires et donc indirects lorsqu’ils passent par des intermédiaires membres du réseau.
Ces liens indirects permettent d’ajouter foi à l’information secondaire parce que l’on fait confiance à celui qui met en relation avec l’interlocuteur méconnu. D’ailleurs, ce membre fera aussi quelques recommandations sur la manière d’aborder cet interlocuteur afin d’obtenir toute l’information souhaitée. Dans un bon nombre de réseaux, on fonctionne souvent de proche en proche pour recueillir l’information la plus spécifique afin de répon- dre le mieux possible à la question posée. Ce sont ces liens secondaires qui font la richesse d’une structure réticulaire permettant de réduire considérablement le temps nécessaire pour trouver la façon de surmonter un obstacle qui empêche d’innover efficacement, alors qu’on possède tous les autres éléments pour le faire.
Shan, Walker et Kogut (1994) ont montré un lien positif entre le nombre de relations de collaboration, la position dans ces réseaux et l’innovation. Mais de telles études ne sont pas encore bien claires et soulèvent beaucoup de questions, notamment à cause de la complé- mentarité des types de réseaux et du fait même que l’information relève d’une capacité d’absorption importante ainsi que d’un processus cumulatif dont on ne tient pas toujours compte.
Ce qui explique que la taille d’un bon réseau primaire n’a pas besoin d’être grande, puisqu’un de ses rôles est de pouvoir relier à d’autres réseaux. Selon le principe de moindre difficulté (Toulouse et Bok, 1978), un réseau trop grand génère de plus en plus de bruit, c’est-à-dire des malentendus ou des quiproquos faute de connaissances réciproques. La valence 2 ou la capacité d’apporter, d’obtenir et d’absorber de l’information subtile et appropriée dans un réseau est limitée par le nombre des membres et l’attirance ou la répul- sion qu’on éprouve envers eux : trop de membres rendent les liens de plus en plus ténus et
Fig 1. Schéma des réseaux principaux des entrepreneurs.
2La valence, en chimie, est le nombre possible d’atomes qui peuvent se lier entre eux. En socio-psychologie, c’est la mesure de l’attirance (valence positive) ou de la répulsion (valence négative) qu’un sujet éprouve à l’égard des autres.
La direction
Les contacts informationnels complexes (universités, centres de recherche, firmes conseil avancé...) RÉSEAU D’AFFAIRES
Clients, fournisseurs, équipementiers, transporteurs, distributeurs...
Réseaux à liens forts Réseaux à liens faibles
personnel réseau
Réseaux à liens forts et faibles
Réseaux à liens faibles
Les collègues, amis, partenaires... (8,62 personnes)
la qualité de l’information faible, car les membres se connaissent mal et adaptent peu celle- ci aux autres membres ; trop peu de membres limitent la variété de l’information transmise et donc la synergie dans les échanges. Friedman (1978) a calculé que le nombre optimal (selon une courbe en cloche) est plus ou moins de 15 membres ; ou du moins, les affinités efficaces dans de grands groupes se limitent à ce nombre et entraînent souvent la création de sous-réseaux pour limiter le bruit.
Le nombre ne suffit toutefois pas. Il faut aussi parler de diversité et de complexité. Un réseau composé de membres à peu près semblables ou qui ont les mêmes idées n’est pas très riche puisqu’il génère généralement des idées redondantes et peu d’idées nouvelles ou complexes. Cette redondance n’est toutefois pas nécessairement mauvaise, surtout pour des entrepreneurs distraits. Mais Burt (1995), avec sa théorie des trous structuraux, c’est- à-dire des liens manquants entre des interlocuteurs potentiels, pense que plus il y a de trous, moins l’information est redondante et plus elle est nouvelle et riche.
De toute façon, un bon réseau doit comprendre des membres hétérogènes, apportant des idées différentes. Toutefois, l’hétérogénéité sans profondeur, c’est-à-dire sans échanges assez fréquents, empêche une meilleure connaissance entre les membres et donc une mau- vaise adaptation des réponses aux interlocuteurs (Degenne et Fossé, 1994 ; Human et Pro- van, 1997). La qualité se mesure par la capacité des membres d’un réseau à fournir de l’information riche, c’est-à-dire pertinente ou nouvelle, décodée et adaptée (Darf et Lengel, 1984 ; Weick, 1993). Plus la diversité est grande (Aldrich et Zimmer, 1986), plus elle pro- vient des experts en la matière plutôt que des pairs (Rueff, 2001), plus l’information arrive par plusieurs canaux (Nonaka, 1994), et plus l’équipe entrepreneuriale est capable d’absor- ber cette information (Cohen et Levinthal, 1990), plus la qualité du réseau sera grande.
Mais tout comme l’information diffère selon les besoins et cette capacité d’absorption, cette qualité est différente selon les forces et les faiblesses des firmes, le type de marché couvert et la stratégie suivie. Une très petite firme œuvrant dans un créneau comme la pro- duction de meubles sur mesure ou la reproduction de meubles anciens n’a pas besoin d’un réseau informationnel aussi complexe que celui dont a besoin une entreprise en biotechnologie ; une PME sous-traitante de capacité peut se référer en partie aux réseaux de son donneur d’ordres alors qu’une firme dans le vêtement de haute couture doit être branchée au niveau mondial pour connaître les prévisions de couleurs et de tissus ainsi que les tendances des modes des prochaines années.
3. La méthodologie
La population des entreprises de la région que nous voulions consulter à propos de leurs comportements résiliaires a été sélectionnée dans le répertoire d’une société d’évaluation financière des firmes pour l’année 1999, soit le répertoire Scott publié chaque année et où s’inscrivent librement les entreprises manufacturières. Cette année-là, on retrouvait dans cette base de données pour la région de la Mauricie 532 entreprises manufacturières inscri- tes. On a écarté de ce nombre 92 entreprises qui ne faisaient pas avant tout affaire dans des réseaux régionaux, soit les grandes papetières ou les grandes entreprises de produits métal- liques ou de produits chimiques, mais aussi les petits et moyens établissements dont le cen- tre de décision se trouvait à l’extérieur de la Mauricie. Il restait donc 440 entreprises, aux-
quelles se sont ajoutées 100 entreprises identifiées par la direction du Centre local de développement (CLD) de Francheville pour cette municipalité régionale de comté (MRC) 3 et qui n’apparaissaient pas dans la base originale (surtout de petites entreprises récemment créées). Nous avons donc procédé à l’envoi postal de 540 questionnaires, dont 34 nous ont été retournés par le maître de poste, les entreprises concernées ayant disparu ou déménagé. L’enquête portait donc sur une population de 506 entreprises.
Le questionnaire administré comportait 21 questions réparties en 3 groupes. Le premier groupe abordait l’expérience de gestion de l’entrepreneur ainsi que son appartenance à des associations ; le second groupe traitait de l’évolution de l’entreprise (évolution des ventes, des profits, de l’exportation mais aussi des forces et des difficultés) ; enfin, la dernière série de questions concernait les activités de réseautage de l’entrepreneur (nombre et type de personnes contactées, temps consacré, niveau de satisfaction, etc.). Le questionnaire était destiné au propriétaire dirigeant de l’entreprise.
Nous avons procédé à un rappel en envoyant de nouveau un questionnaire à 167 entre- prises qui n’avaient pas encore réagi au premier envoi. Au total, 110 entreprises ont répondu au questionnaire, soit 22 % de notre population. Le Tableau 1 présente la répar- tition de ces répondants selon deux caractéristiques de représentation : la taille et la situa- tion géographique.
3Les municipalités régionales de comté regroupent tous les villages et les villes relativement proches d’une petite région comptant en général moins de 100 000 habitants. Elles ont été créées par le gouvernement québécois pour gérer des services communs et pour planifier le développement du territoire. Le Québec comprend 95 MRC en ne comptant pas les regroupements des grandes agglomérations.
Tableau 1
Représentativité de l’échantillon des répondants par rapport à la taille et la situation géographique de la population des entreprises étudiées
Toutes les tailles 5 employés et plus uniquement Population Répondants Taux Population Répondants Taux selon la taille :
1 à 4 employés 5 à 9 10 à 19 20 à 59 60 à 600
175 103 92 80 46
21 27 26 21 13
12 % 26 % 28 % 26 % 28 %
– 103
92 80 46
– 27 26 21 13
– 26 % 28 % 26 % 28 %
Total 496 108 22 % 321 87 27 %
selon la MRC : Haute-Mauricie Mékinac Centre-Mauricie Maskinongé Francheville
8 47 78 81 292
2 13 17 16 62
25 % 28 % 22 % 20 % 21 %
4 29 49 64 175
1 11 14 13 48
25 % 38 % 29 % 20 % 27 %
Total 506 110 22 % 321 87 27 %
On ne remarque pas d’écart marquant dans les taux de réponse, si ce n’est en ce qui con- cerne la taille. Ainsi, on peut voir que les entreprises de moins de 5 employés ont peu répondu, soit dans une proportion de seulement 12 % comparativement aux 26 % et 28 % pour celles de plus grande taille. C’est ainsi que, si l’on exclut de la population étudiée ces entreprises de moins de 5 employés, le taux de réponse global s’élève à plus du quart, soit 27 %. Le faible taux de réponse des très petites entreprises est, d’une certaine manière, surprenant : on aurait pu penser qu’elles désireraient participer à des réseaux régionaux et donc qu’elles auraient souhaité répondre au questionnaire. Mais peut-être sont-elles indif- férentes à tout cela, ou du moins, ne se sentent pas concernées. Quoi qu’il en soit, bien que cette sous-représentation ne compromette pas gravement la représentativité de l’échan- tillon par rapport à la population globale, celui-ci est de toute évidence plus représentatif de la population d’entreprises plus grandes. Nous présentons donc les résultats uniquement pour la population et les répondants comptant 5 employés et plus.
Par rapport à la localisation, c’est la MRC de Mékinac qui présente le plus fort taux de réponse avec 28 % de répondants (incluant les très petites entreprises), ou 38 % si l’on ne considère que les entreprises de 5 employés et plus. Dans la MRC de Maskinongé, on remarque un peu moins de répondants, soit 13 (20 %) seulement, alors qu’on se serait attendu à en avoir 17 (27 %). Dans les autres MRC, les taux de réponse sont très près de la moyenne. On notera que la MRC de Francheville, où se situe la ville centre de la région (Trois-Rivières), compte le plus grand nombre d’entreprises avec 292 parmi les 506 de notre population (de toute taille) de la Mauricie, soit un peu plus de la moitié ; de même pour nos répondants.
Nous présentons les principaux résultats de cette enquête en trois blocs. Le premier bloc décrit les principales pratiques de réseautage : les principales personnes contactées et le temps consacré ainsi que les efforts pour créer de nouveaux liens et leur taux global de satis- faction à l’égard de leurs activités de réseautage. Dans un deuxième temps, nous présentons un « indice d’orientation » des liens entretenus par les propriétaires dirigeants en termes d’éloignement ou de proximité de la firme. Il s’agit d’indications sur cette notion de liens faibles et de liens forts dont nous avons discuté plus haut. Nous expliquerons en détail com- ment est calculé cet indice à la section présentant les résultats généraux. Ce bloc est com- plété par les résultats de la mise en relation de cet indice avec la taille, le secteur industriel, le type de produit et les forces et difficultés déclarées par les entreprises interrogées.
Dans le dernier bloc de résultats, nous avons réalisé une analyse typologique des diver- ses sources informationnelles des entreprises. Cette méthode d’analyse permet en effet de classer chaque entreprise dans un groupe ou type particulier de comportement. Bien que ce procédé n’interdise pas des différences quantitatives, on espère surtout voir apparaître des différences qualitatives entre les groupes d’entreprises, c’est-à-dire des comportements ou associations différents ; ce qui rend donc le choix de cette analyse plus intéressant que la simple construction d’une échelle unidimensionnelle. Les groupes présentés ici ont été classés à partir des différents types de contacts que les dirigeants déclarent entretenir lorsqu’ils discutent du développement de leur entreprise.
Enfin, nous présentons le profil de ces groupes en distinguant des comportements diffé- rents de réseautage selon quelques caractéristiques générales, comme l’appartenance à des associations, le type de personnes contactées et plus particulièrement le niveau d’expertise et de difficultés déclarées par les répondants.
4. Résultats généraux
Les résultats généraux sur les pratiques de réseautage montrent que les deux tiers des répondants affirment avoir discuté des différents aspects du développement de leur entre- prise avec moins de cinq personnes différentes au cours des six derniers mois précédant l’enquête. Par contre, 20 % en ont rencontré entre 6 et 10, 9 % entre 11 et 20, et enfin 5 % ont rencontré plus de 21 personnes. De plus, les trois quarts (72 %) ont dit accorder moins de 5 heures par semaine à cette activité. Mais 23 % y consacrent entre 6 et 10 heures et 5 % plus de 11 heures.
Les principales personnes contactées sont à peu près les mêmes que celles que l’on retrouve dans la documentation scientifique (Johnson et Kuen, 1987 ; Fann et Smeltzer, 1989 ; Brusch, 1992 ; Julien, 1995), soit d’abord des amis personnels (75 % les consul- tent), les clients (72 %), les fournisseurs (71 %), d’autres entrepreneurs (69 %) et les con- sultants et professionnels (65 %). Les autres sources, beaucoup moins utilisées, sont les institutions financières (49 %), les organismes gouvernementaux (35 %), les associations industrielles (24 %) et les concurrents (21 %). Si l’on dénombre toutes les personnes con- sultées par ces 110 répondants à propos du développement de leur entreprise, on retrouve en premier lieu d’autres entrepreneurs (113 personnes, soit en moyenne 1 par entrepre- neur), des amis (107, ou près de 1 par entrepreneur), des clients (105, ou 0,95 en moyenne), des fournisseurs (101, ou 0,91), des consultants et des professionnels (99, ou 0,90).
La grande majorité de ces contacts sont établis avec des personnes qu’ils connaissent déjà et qu’on peut assimiler à des réseaux à liens forts fournissant des signaux forts : 30 % disent n’avoir contacté aucune personne nouvelle, 46 % estiment la proportion de person- nes nouvelles à seulement 10 %, 10 % disent que ces nouveaux contacts représentent 25 % de leurs discussions et seulement 13 % affirment que ces discussions sont réalisées pour la moitié ou plus avec ces nouveaux contacts. Ces nouveaux contacts ne sont pas tous maintenus : 71 % disent ne rester en contact qu’avec quelques-uns, et seulement 29 % déclarent garder le contact avec la plupart d’entre eux. On peut très facilement comprendre que les rencontres uniques relèvent de liens faibles générant des signaux faibles. Lorsque les contacts sont maintenus, ils évoluent vers des liens plus forts et donc à signaux forts.
Dans l’ensemble, les répondants estiment que l’énergie et les efforts investis dans le maintien et le développement de leur réseau de contacts profitent « assez » (60 %) ou
« beaucoup » (22 %) à leur entreprise. Seulement 19 % pensent que cela leur profite
« peu », ce qui laisse supposer que l’évolution de leurs réseaux est lente.
L’un des aspects de ces activités de réseautage qui nous intéressait plus particulièrement était la notion de liens forts et de liens faibles ou de proximité et d’éloignement du contact par rapport à la firme. Afin de déterminer cette proximité et cet éloignement, que nous appelons ici l’indice d’orientation des liens, nous avons pondéré les différents types de liens déclarés par les répondants. Nous référant aux éléments théoriques illustrés à la Fig 1, nous avons attribué un poids de 1 aux relations personnelles de l’entrepreneur (collègues d’un emploi précédent, amis personnels, employés clés, un membre particulier d’une asso- ciation…), un poids de 2 aux liens d’affaires de la firme (clients, fournisseurs, donneur d’ordres, institutions financières…), un poids de 3 aux liens indirects mais proches de l’entrepreneur ou de la firme (d’autres entrepreneurs, des associations industrielles), et enfin, un poids de 4 aux liens indirects et plutôt éloignés (concurrents, consultants ou pro-
fessionnels, organismes gouvernementaux ou publics, universités ou centres de recher- che…). Le total pondéré des liens déclarés représente ici un indice de l’orientation des liens entretenus. Plus cet indice est élevé, plus les liens entretenus sont considérés comme étant éloignés de l’entrepreneur ou de l’entreprise (ex. : organismes gouvernementaux) et donc très probablement à liens et à signaux faibles ; plus l’indice est faible, plus les liens entre- tenus sont considérés comme étant proches de l’entrepreneur ou de l’entreprise et donc à liens forts et à signaux généralement forts.
Nous avons mis en relation le niveau de satisfaction des entreprises par rapport à leurs efforts de réseautage avec cet indice d’orientation ainsi qu’avec d’autres variables de l’enquête. Par exemple, nous avions demandé aux entreprises si elles avaient réalisé des profits et enregistré une croissance de leurs ventes pour la dernière année et si elles pré- voyaient d’augmenter ces ventes et ces profits pour la prochaine année. Les résultats de ces analyses ont produit des résultats significatifs.
Les résultats les plus importants de l’évaluation des activités de réseautage de l’échan- tillon montrent que plus les répondants se disent satisfaits de leurs efforts de réseautage, plus on a enregistré et on prévoit une augmentation des ventes, plus on a obtenu une aug- mentation des profits de l’entreprise et plus l’indice d’orientation des liens se montre élevé ; c’est-à-dire que les personnes consultées peuvent être considérées comme étant
« éloignées » de l’entreprise dans le sens qu’elles présentent plus de liens faibles que les liens d’affaires habituels. Ces résultats sont présentés au Tableau 2.
Ces résultats suggèrent qu’une entreprise dont le réseau de contacts est orienté vers des liens plus faibles que les liens personnels et d’affaires habituels (clients, fournisseurs…) possède un atout pour atteindre des résultats positifs d’opérations. Comme on l’a dit, on peut considérer que cette idée « d’éloignement » est plus facile à comprendre pour les gens d’affaires que la notion de signaux faibles. Cette idée est d’autant plus cohérente avec la notion de signaux faibles que ces sources connaissent moins non seulement l’entrepreneur et l’entreprise, mais probablement aussi l’industrie. Le Tableau 3 montre aussi que plus l’entreprise compte d’employés, plus elle a tendance à recourir à ces sources éloignées (à signaux généralement faibles).
En plus de leur taille, les entreprises de différents secteurs industriels présentent des indices d’orientation variables. Par exemple, le secteur électrique/électronique, dont le score est le plus élevé (9,22), se démarque des autres secteurs. En général, les entreprises
Tableau 2
Certaines caractéristiques selon le degré de satisfaction par rapport aux efforts de réseautage Satisfaits
des activités de réseautage
n Augmentation des ventes
Augmentation des profits
Projection d’augmentation
des ventes
Indice d’orientation
des liens
Peu 19 3,0 4,0 3,5 4,0
Assez 61 3,1 3,9 3,5 5,3
Beaucoup 22 3,8 4,5 4,1 6,7
Ensemble 102 3,3 4,0 3,6 5,3
Linéarité (sign.)* ,000 ,031 ,000 ,001
* Significatif selon le test de linéarité de Mantel-Haenszel.
qui produisent des matériaux peu transformés ont un indice d’orientation des liens moins élevé (vers des sources plus « proches » de l’entreprise) que celles dont les produits sont plus technologiques (4,04 contre 8,33). Les entreprises exportatrices présentent un indice d’orientation plus élevé que la moyenne avec 6,44.
Nous avons aussi mis en relation les forces et les difficultés déclarées par les répondants avec les différents types de personnes contactées 4. Les répondants ont montré que les con- tacts et les sources varient en fonction des forces des entreprises ou de leurs difficultés per- çues, indiquant ainsi que la veille technologique ou le réseautage n’est pas indépendant des besoins antérieurs ou actuels des entreprises. En effet, si l’on a des forces dans certaines pratiques ou résultats, cela peut s’expliquer par des liens avec des sources particulières ; mais si ces forces sont suffisantes, cela peut entraîner l’abandon de ces sources de moins en moins utiles. Par contre, si l’on éprouve des difficultés particulières, cela peut provenir du fait que l’on connaît mal les sources capables d’apporter des réponses ou cela peut expli- quer pourquoi on a plus volontiers recours à certaines sources dans l’espoir qu’elles aide- ront à résoudre le problème.
Par exemple, l’analyse permet de voir que les entreprises qui relèvent soit des forces ou des difficultés sur le plan des partenariats ou des alliances stratégiques recourent plus sou- vent qu’à leur tour aux concurrents, aux consultants ou professionnels, ou aux organismes publics ou gouvernementaux. De même, celles qui ont implanté ou qui éprouvent des dif- ficultés à implanter des méthodes avancées de production ont des liens importants avec des consultants et des professionnels. Par contre, les firmes qui sont fortes en R-D ont des liens forts avec les clients, d’autres entrepreneurs et des consultants ; au contraire, celles qui ont
Tableau 3
Orientations des liens selon la taille, le secteur industriel, le type de produits et l’exportation Taille
(Nombre d’employés) n
Indice moyen d’orientation 1 à 4
5 à 9 10 à 19 20 à 59 60 et +
18 23 25 18 12
4,25 4,50 5,41 5,79 6,62 Secteurs industriels
Chimie
Caoutchouc/plastique Produits minéraux Instruments médicaux Électrique/électronique
2 3 7 3 5
3,17 3,62 3,82 6,93 9,22 Type de produits et exportation
Matériaux peu transformés Produits technologiques Exportateurs
24 10 35
4,04 8,33 6,44
4On verra plus loin, au Tableau 6, la liste complète des forces et des difficultés répertoriées dans le question- naire.
des difficultés sur ces points ne consultent pas suffisamment les clients, mais ont des liens plus importants que la moyenne avec les institutions financières, d’autres entrepreneurs et, surtout, des organismes publics. Quant à la recherche d’une main-d’œuvre spécialisée, cel- les qui ont résolu ce problème travaillent plus particulièrement avec les consultants et les professionnels, alors que celles qui s’en plaignent travaillent moins avec les clients et plus que la moyenne avec les organismes gouvernementaux. Dans le cas de la formation de leur main-d’œuvre, les entreprises qui s’estiment être fortes dans ce domaine recourent plus à des sources comme d’autres entrepreneurs et des consultants, alors que les faibles discutent moins avec leurs concurrents et plus avec les organismes gouvernementaux. Enfin, en ce qui concerne l’implantation de techniques de qualité totale, les entreprises se considérant fortes consultent plus d’autres entrepreneurs, des concurrents, des consultants et surtout leur association industrielle ; alors que celles en retard sur ce point n’ont pas de sources plus prépondérantes, sauf des liens avec d’autres entrepreneurs.
5. Une analyse typologique
L’analyse typologique consiste à rechercher l’existence de types différenciés de com- portements parmi une population. Pour en arriver là, on peut définir a priori une classifi- cation et faire le compte des entreprises qui correspondent exactement à cette classifica- tion. Ou alors on peut, comme nous le proposons, laisser les cas s’agencer librement entre eux, selon leurs propres ressemblances, à l’aide d’un procédé statistique fournissant la liste des variables qui devront opérer ce classement ainsi que leur métrique. Nous avons ainsi procédé à une analyse typologique hiérarchique à partir du logiciel SPSS (méthode de Wald), utilisant les contacts que les dirigeants disent entretenir pour discuter du dévelop- pement de leur entreprise. À chacun de ces contacts est attribuée la valeur nulle (0), quel- ques-uns (1) ou plusieurs (2). Parmi toutes les classifications effectuées, nous avons retenu celle à 4 groupes.
On peut voir au Tableau 4 que les 57 entreprises du groupe 1 ne discutent de dévelop- pement qu’avec leurs clients, leurs fournisseurs ou leurs concurrents, mais pas plus que les autres entreprises, et plus rarement avec un autre genre de personnes que ne le font les autres entreprises. C’est donc dire qu’un peu plus de la moitié de l’échantillon (63,2 %) ne discutent de développement que dans un cercle restreint de personnes.
Les 12 dirigeants du groupe 4, au contraire, discutent très rarement de développement avec leurs contacts rapprochés et préfèrent s’adresser à des consultants ou des profession- nels et plus particulièrement à des institutions financières et des organismes gouvernemen- taux et publics. Le groupe 2 rassemble 18 entreprises dont la caractéristique est de recourir fréquemment à des consultants et des institutions financières et encore plus souvent à leurs fournisseurs, mais rarement à des concurrents ou à des organismes gouvernementaux.
Enfin, le groupe 3 rassemble 11 entreprises qui, tout en consultant leurs clients et leurs fournisseurs ainsi que des consultants et des institutions financières à peu près dans la même proportion que les autres entreprises, ont plutôt tendance à contacter leurs concur- rents, des associations industrielles et des organismes gouvernementaux. On voit donc que les groupes 2 et 3 présentent des profils contrastés l’un par rapport à l’autre, et il en est de même pour les groupes 1 et 4.
Le Tableau 5 présente différentes caractéristiques de ces quatre groupes d’entreprises en fonction d’autres variables.
Le premier groupe d’entreprises, le groupe 1, contacte moins de personnes, est peu satis- fait de son réseau de contacts, produit des biens peu transformés et n’exporte pas. Le groupe 2 déclare discuter de son développement avec le nombre moyen de personnes relevé dans cette enquête, soit 8,3 personnes, tout en se montrant relativement satisfait de son réseautage. Les deux autres groupes consultent plus de personnes, notamment le groupe 3 avec 18 personnes. Leur volonté de discuter avec d’autres est grande. Ils sont soit assez satisfaits, soit très satisfaits de ces liens. De plus, ces firmes produisent des techno- logies complexes et toutes exportent.
L’appartenance des dirigeants à différents types d’associations est une autre caractéris- tique qui différencie les groupes d’entreprises. On demandait aux répondants de désigner jusqu’à quatre associations ou groupements dont ils faisaient partie : 28 % n’en ont men- tionné aucun, 24 % en ont mentionné un, 24 % deux, 10 % trois et 15 % quatre associations ou groupements. C’est donc dire que seulement le quart des dirigeants sont membres de plus de deux associations ou groupements. Les dirigeants d’entreprises plus grandes font
Tableau 4
Analyse typologique de quatre groupes d’entreprises
selon l’importance donnée par les répondants à diverses sources informationnelles
Personnes Groupes
(pourcentage d’entreprises par groupe)
Contactées Nombre 1 2 3 4
(57 firmes) en %
(18 firmes) en %
(11 firmes) en % (12 firmes) en %
Clients aucun
quelques-uns plusieurs
22,8 75,4 1,7
16,7 72,2 11,1
27,3 63,6 9,1
75,0 16,7 8,3 Fournisseurs aucun
quelques-uns plusieurs
33,3 63,2 3,7
0,0 83,3 16,7
18,2 81,8 0,0
75,0 25,0 0,0
Concurrents aucun
quelques-uns plusieurs
82,5 17,5 0,0
88,9 11,1 0,0
18,2 81,8 0,0
100.0 0,0 0,0 Consultants et
professionnels
aucun quelques-uns plusieurs
56,1 42,1 1,7
0,0 100,0 0,0
0,0 90,9 9,0
25,0 58,3 16,6 Associations
industrielles
aucune quelques-uns plusieurs
89,5 10,5 0,0
83,3 16,6 0,0
0,0 81,8 18,2
75,0 25,0 0,0 Institutions
financières
aucune quelques-uns plusieurs
85,9 14,1 0,0
0,0 100,0 0,0
0,0 100,0 0,0
8,3 83,3 8,3 Organismes
gouvernementaux publics
aucun quelques-uns plusieurs
85,9 12,3 1,8
83,3 16,6 0,0
0,0 100,0 0,0
0,0 91,7 8,3
partie d’un plus grand nombre d’associations. Parmi les 79 dirigeants faisant partie d’au moins une association, le tiers (33 %) d’entre eux font également partie de la direction ou du conseil de l’une de ces associations. Et ce pourcentage augmente en fonction du nombre d’associations auxquelles ils appartiennent : de seulement 9 % chez ceux faisant partie d’une seule association, il grimpe à 35 %, 46 % et 56 % chez les membres de deux, trois et quatre associations respectivement.
Les types d’associations les plus populaires sont celles concernant le secteur de l’entre- prise (35 % des répondants ont mentionné au moins une association de ce type) et celles touchant directement les affaires de l’entreprise (34 %). Les associations concernant le développement de l’entreprise sont moins populaires (15 %). Les associations auxquelles les dirigeants sont liés personnellement sont aussi moins répandues : 10 % en ce qui con- cerne les associations professionnelles, 8 % les clubs divers, 8 % celles d’implication sociale, et 4 % celles de loisir. Au Tableau 5, on note que les entreprises du groupe 1 font moins partie d’associations de développement (ex. : technopole) et de développement en gestion (ex. : groupements de chefs d’entreprises) que les entreprises des autres groupes alors que celles du groupe 3 font beaucoup plus souvent partie de ces types d’associations en plus d’appartenir en plus grand nombre à des associations professionnelles (ex. : ordre des ingénieurs) et à des associations d’affaires (ex. : chambre de commerce). On retrouve dans ce groupe les 26 entreprises ayant déclaré n’appartenir à aucune association. Le groupe 2 se distingue aussi par l’appartenance de ses dirigeants à ce dernier type d’asso- ciations. Pour sa part, le groupe 4 ne se distingue pas, étant dans la moyenne de tous les types d’associations.
Comme nous l’avons décrit plus haut, les contacts et les sources d’informations varient en fonction des forces des entreprises ou des difficultés qu’elles perçoivent. Ces différen- ces se reflètent dans les résultats de l’analyse typologique. Ainsi, comme on peut le voir au Tableau 6, les données montrent que les 57 entreprises du premier groupe déclarent moins
Tableau 5
Quelques caractéristiques des quatre groupes d’entreprises
Caractéristiques des groupes
Groupes
(Nombre d’entreprises par groupe) 1
(57 cas)
2 (18 cas)
3 (11 cas)
4 (12 cas)
Nombre de personnes contactées 5,3 8,3 17,7 9,5
Origine du répondant * * * hors Mauricie
Satisfaits du réseau de contacts Peu Assez Très Assez
Caractéristiques des produits Matériaux peu transformés
* Technologies
complexes
Technologies complexes Situation à l’exportation Non exportatrices * Exportatrices Exportatrices Appartenance à différents types
d’association
De développement De dév. en gestion
D’affaires D’affaires De développement De dév. en gestion Professionnelles
*
* = non discriminant.
que les autres entreprises avoir de l’expertise dans leurs stratégies et leurs méthodes de ges- tion ainsi que dans la gestion des ressources humaines et les méthodes avancées de produc- tion. Les 18 entreprises du groupe 2 considèrent pour leur part être plus fortes ou avoir plus d’expertise par rapport à l’ensemble des autres entreprises, telles celles touchant le person- nel de direction, la formation de la main-d’œuvre, le financement, les méthodes avancées de production, la recherche et le développement, la mise en marché de produits ainsi que l’obtention de programmes d’aide gouvernementaux. Elles déclarent une seule faiblesse, soit la recherche de main-d’œuvre spécialisée. Les entreprises du groupe 3 se distinguent en déclarant avoir une plus grande expertise que la moyenne en ce qui concerne leur per- sonnel technique et de direction, leurs relations avec les centres de recherche et les univer- sités, de même que dans leurs partenariats et leurs alliances stratégiques. Elles soulignent toutefois des faiblesses certaines quant à la formation de la main-d’œuvre, au financement,
Tableau 6
Différences au point de vue de l’expertise et des difficultés des quatre groupes d’entreprises Groupes
(nombre d’entreprises par groupe)
Groupes (nombre d’entreprises
par groupe) Expertises déclarées Difficultés déclarées
1 2 3 4 1 2 3 4
(n = 57) (n = 18) (n = 11) (n = 12) (n = 57) (n = 18) (n = 11) (n = 12)
Domaines proposés en % en % en % en % en % en % en % en %
Personnel de direction 59,6 83,3 90,1 50,0 8,7 5,5 0 16,0
Personnel technique 47,3 66,6 81,8 41,6 8,7 5,5 0 16,0
Recherche de main-d’œuvre spécialisée 10,5 27,7 9,0 8,0 56,1 61,1 72,7 75,0
Formation de main-d’œuvre 24,5 61,1 18,0 33,3 28,0 33,3 45,4 33,3
Gestion des ressources humaines 29,8 55,5 54,5 41,6 12,2 11,1 18,1 16,0 Financement et sources de capital 33,3 83,3 63,6 33,3 15,7 11,1 27,2 41,6
Accréditations en qualité 24,5 44,4 45,4 33,3 12,2 11,1 27,2 16,0
Méthodes avancées de production 21,0 61,1 54,5 33,3 12,2 0 9,0 16,0
Recherche et développement 22,8 44,4 36,3 33,3 17,5 5,5 18,1 16,0
Centres de recherche, université 7,0 11,1 45,4 16,0 24,5 22,0 18,1 41,6 Stratégies et méthodes de gestion 31,5 72,2 72,7 50,0 15,7 0,55 0 16,0 Partenariats, alliances stratégiques 21,0 44,4 72,7 25,0 15,7 22,0 27,2 33,3 Commerce électronique, Internet 21,0 38,8 36,3 8,0 19,3 22,0 45,4 50,0
Mise en marché des produits 19,3 44,4 27,2 8,0 17,5 11,1 9,0 58,3
Exportation 29,8 38,8 36,3 33,3 17,5 0,27 45,4 41,6
Distribution et transport 12,2 33,3 18,0 25,0 14,0 18,0 45,4 33,3
Programmes d’aide gouvernementaux 29,8 66,6 36,3 50,0 12,2 11,1 18,0 16,0
Intervenants gouvernementaux 8,7 16,6 36,3 25,0 26,3 33,3 27,2 50,0
Réseau de contacts 5,2 22,2 27,2 0 14,0 11,1 27,2 41,6
Consultants ou professionnels 26,3 38,8 27,2 50,0 17,5 22,0 9,0 8,3
à l’exportation et au transport. Pour leur part, les entreprises du groupe 4 ne se démarquent par aucune expertise particulière ; mais mentionnons leurs difficultés relatives à la recher- che d’une main-d’œuvre spécialisée, aux relations avec les centres de recherche et les uni- versités, au commerce électronique, à la mise en marché, au recours aux intervenants gou- vernementaux et à leur réseau de contacts.
En considérant l’ensemble des caractéristiques de ces 4 groupes d’entreprises, on cons- tate que les entreprises du groupe 1 se distinguent nettement des 3 autres groupes. Le profil des entreprises de ce groupe indique qu’on pourrait les qualifier de « locales » ou de
« traditionnelles » (Julien et Chicha, 1982 ; Rizzoni, 1988 ; Marchini, 1988), alors que les entreprises des autres groupes, qui pourraient être qualifiées « d’émergentes » ou de
« modernes » (Marchini, 1988) et qui sont plus intégrées à la concurrence internationale par l’exportation ou l’importation (Huppert 1981), affichent des profils plus dynamiques à plusieurs égards.
Les entreprises du groupe 1 produisent des biens peu transformés et n’exportent pas ; elles font peu de recherche, contactent moins de personnes, font moins souvent partie d’associations et recourent avant tout aux sources traditionnelles d’affaires. De plus, elles ont moins recours aux consultants et aux organismes publics ou gouvernementaux. Elles déclarent d’ailleurs ne pas avoir une grande expertise dans le développement de leur stra- tégie et dans les nouvelles méthodes de gestion ou en ce qui concerne la qualité de leur par- tenariat et de leurs alliances stratégiques. Elles communiquent peu avec les concurrents, les institutions financières et les organismes publics et comptent peu de membres dans les associations industrielles. Cependant, elles avouent être peu satisfaites de leurs réseaux de contacts ; ce qui indique une volonté, ou du moins le souci de s’améliorer et une certaine sensibilité aux avantages et aux gains liés au réseautage, tout en n’ayant peut-être pas le temps ou ne sachant pas comment développer celui-ci.
Quant aux trois autres groupes, les profils sont moins clairement définis. Toutefois, les entreprises du groupe 2 semblent se distinguer des entreprises du groupe 3 et plus particu- lièrement de celles du groupe 4. Bien qu’il n’y ait dans ce groupe que quelques entreprises exportatrices ou qui soient fortement technologiques, on ne saurait les qualifier
« d’artisanales » au sens où l’entendaient Filey et Aldag (1978) ou Stanworth et Curran (1976). En effet, leur profil indique que ce sont des entreprises qui estiment être les plus fortes et avoir la plus grande expertise par rapport aux autres entreprises et qui ne déclarent pas de grandes difficultés qui permettraient de les distinguer des autres. Elles ont de bons contacts avec leurs fournisseurs, des consultants ainsi que des institutions financières. Elles se différencient par une appartenance plus forte de leurs dirigeants à des associations pro- fessionnelles et à des associations d’affaires. Elles semblent être bien établies dans leur milieu, en tout cas, mieux que celles des autres groupes.
Quant au groupe 3, les entreprises qui en font partie consultent, comme nous l’avons vu, beaucoup plus de personnes que les entreprises des autres groupes (deux fois plus que les groupes 2 et 4 et trois fois plus que le groupe 1). Ces firmes produisent des technologies complexes et toutes exportent, en plus d’appartenir en plus grand nombre à des associa- tions professionnelles et à des associations d’affaires. Avec le taux de satisfaction pour leurs activités de réseautage le plus élevé des quatre groupes, elles se distinguent en décla- rant une plus grande expertise que la moyenne en ce qui concerne leur personnel technique et de direction, leurs relations avec les centres de recherche et les universités, de même que
