Master
Reference
Quelle est la place faite à la transmission des savoirs dans les entreprises ? Etude exploratoire portant sur cinq entreprises
genevoises
ROSSET, Isabelle
Abstract
La transmission des savoirs, plus largement comprise dans une démarche de gestion des connaissances (« Knowledge Management »), incarne une pratique de plus en plus nécessaire au bon fonctionnement d'une entreprise, voire, dans certains cas, à sa survie. En effet, quelle que soit sa taille ou son secteur d'activité, il est essentiel qu'une entreprise renforce continuellement ses performances tout en garantissant son évolution. Cela est d'autant plus important dans un contexte où les savoirs peuvent se montrer volatils. A travers une recherche de type qualitatif, il s'agira alors de percevoir la préoccupation des entreprises en matière de savoir et de saisir de quelle manière un processus de transmission a été mis en place pour les sauvegarder. Nous tenterons de mettre en évidences les différents intérêts et mécanismes, ainsi que les différentes pratiques existantes au sein de cinq organisations établies sur le canton de Genève
ROSSET, Isabelle. Quelle est la place faite à la transmission des savoirs dans les entreprises ? Etude exploratoire portant sur cinq entreprises genevoises. Master : Univ. Genève, 2016
Available at:
http://archive-ouverte.unige.ch/unige:89414
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QUELLE EST LA PLACE FAITE A LA TRANSMISSION DES SAVOIRS DANS LES ENTREPRISES ?
Etude exploratoire portant sur cinq entreprises genevoises
MÉMOIRE REALISE EN VUE DE L’OBTENTION DE LA MAITRISE
UNIVERSITAIRE EN SCIENCES DE L’EDUCATION- FORMATION DES ADULTES
PAR Isabelle Rosset
DIRECTEUR DU MEMOIRE
Stéphane Jacquemet
JURY
Damien Hermier Isabel Voirol-Rubido
GENEVE août 2016
RESUME
La transmission des savoirs, plus largement comprise dans une démarche de gestion des connaissances (« Knowledge Management »), incarne une pratique de plus en plus
nécessaire au bon fonctionnement d’une entreprise, voire, dans certains cas, à sa survie. En effet, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, il est essentiel qu’une entreprise renforce continuellement ses performances tout en garantissant son évolution. Cela est d’autant plus important dans un contexte où les savoirs peuvent se montrer volatils. A travers une recherche de type qualitatif, il s’agira alors de percevoir la préoccupation des
entreprises en matière de savoir et de saisir de quelle manière un processus de transmission a été mis en place pour les sauvegarder. Nous tenterons de mettre en évidences les
différents intérêts et mécanismes, ainsi que les différentes pratiques existantes au sein de cinq organisations établies sur le canton de Genève.
Remerciements
Avant de débuter, je désire remercier chaleureusement mon directeur de mémoire, M.
Stéphane Jacquemet, pour avoir dirigé ce travail avec grand intérêt. Son accompagnement, sa gentillesse, sa disponibilité, son écoute et ses conseils m’ont accompagnée tout au long de ce travail, qui ne s’est pas toujours révélé simple. Ses qualités humaines et son expertise ont été et resteront une source d’inspiration dans ma future carrière.
Un grand merci à M. Damien Hermier et à Mme Isabel Voirol-Rubido d’avoir accepté de faire partie du jury. Je remercie également cette dernière pour son enseignement académique suivi avec grand intérêt.
Je remercie tous les professionnels ayant accepté de m’ouvrir leurs portes. Sans leurs précieux propos, ce mémoire n’aurait pas pu être réalisé.
Merci à toutes les personnes qui m’ont soutenue dans ce long parcours académique. Je pense particulièrement à mes parents et à mon compagnon que je remercie également pour sa précieuse relecture.
Enfin, j’aimerais dédier ce travail à une personne partie, malheureusement, beaucoup trop tôt : Axelle. Je me souviendrai toujours de ta bonne humeur, de ton sourire et de tes demandes en matière de réorientation professionnelle auxquelles je m’efforçais de répondre le plus précisément possible. J’aurais aimé que tu sois encore un peu plus longtemps mon « cobaye » comme tu avais aimé me le dire.
Table des matières
1. Introduction... 6
2. Problématique ... 7
2.1. Le vieillissement démographique et les départs massifs à la retraite... 7
2.2. Les difficultés liées au recrutement de personnel qualifié ... 8
2.3. Les rotations de l’emploi ... 9
2.4. Les enjeux...10
3. Fondements théoriques de la recherche... 11
3.1. La connaissance...12
3.1.1. L'économie basée sur la connaissance et les conséquences sur le monde du travail...12
3.1.2. Les caractéristiques de l’ère post-‐industrielle ...15
3.1.3. La définition de la connaissance : une notion à distinguer ...16
3.1.4. Les formes de connaissances ...18
3.1.4.1. Les connaissances explicites...18
3.1.4.2. Les connaissances tacites...19
3.1.5. La spirale de création des connaissances (Modèle SECI) ...20
3.1.6. Les connaissances en entreprise : une gestion indispensable...23
3.2. Le Knowledge Management...24
3.2.1. Une définition délicate ...25 3.2.2. Les objectifs visés...27
3.2.3. Les limites...28
3.2.4. Le processus de gestion...29
3.2.4.1. L’analyse stratégique du patrimoine de connaissances...30
3.2.4.2. La capitalisation : une étape discutée ...33
3.3. La transmission ...34
3.3.1. Un détour historique...35
3.3.2. La transmission sous toutes ses formes...35
3.3.3. Les différents types de transmission...37
3.3.4. Les pratiques de transmission...38
3.3.5. Une situation de communication duale...39
3.3.5.1. Le profil des acteurs ...41
3.3.5.2. Les difficultés et les résistances éventuelles...41
3.3.6. Le rôle de l’organisation...42
3.3.6.1. La culture d’entreprise...43
3.3.6.2. L’organisation apprenante ...44
3.3.6.3. Le type de management...45
4. Question de recherche ... 47
5. Méthodologie ... 48
5.1. Paradigme de recherche : l’approche compréhensive...48
5.2. Outil de production : l'entretien semi-‐directif ...49
5.3. Terrain d’étude et population interrogée ...49
5.4. Conduite d’entretien et difficultés rencontrées...51
5.5. Traitement des données ...53
6. Présentation et analyse des résultats ... 55
6.1. Thématiques proposées...55
6.2. Analyse par thématique ...56
6.2.1. La démarche de Knowledge Management au sein de l’organisation ...57
6.2.2. Les savoirs dans l’organisation ...61
6.2.3. Le dispositif de transmission ...65
6.2.4. L’influence de l’organisation sur la transmission ...81
7. Discussion des résultats et recommandations... 85
8. Conclusion... 94
8.1. Résumé de la recherche ...94
8.2. Limites de la recherche ...95
8.3. Nouvelles perspectives...96
9. Bibliographie ... 98
10. Annexes ... 113
Figures
Figure n°1 : La pyramide de la connaissance (p. 17)
Figure n°2 : La spirale SECI de la création de la connaissance (p. 21)
Figure n°3: « The critical knowledge factor grid » (p. 31)
Figure n°4 : Les cinq types de transmission selon Dixon (2000) (p. 38)
« It always seems impossible until it’s done » Nelson Mandela
« Le savoir se perd avec celui qui néglige de le transmettre » Romain Guilleaumes
1. Introduction
Clôturant un parcours de formation de cinq ans, le choix d’un sujet de mémoire, autrement dit l’itinéraire d’une thématique de recherche, est un travail dense ayant une mission double : tout en captivant l’étudiant à travers un important processus d’introspection, il doit également apporter de nouvelles ressources au monde de la recherche. Ainsi, cette étape préalable ne peut être succincte et doit véritablement engager le chercheur à son objet de recherche.
Plusieurs mois se sont donc révélés nécessaires pour mener cette réflexion durant laquelle nous désirions trouver un sujet qui constituerait une sorte de carte d’identité professionnelle capable de mettre en avant les nombreuses connaissances acquises lors de notre cursus à travers les cours académiques suivis, les nombreuses lectures effectuées, mais également les stages. Très vite, nous avons développé un fort intérêt pour les questions relatives au monde organisationnel et à l’économie de la formation. D’ailleurs, durant le stage mené au semestre de printemps 2015 dans une institution de réinsertion professionnelle, nous avons eu l’occasion de les développer et de les confronter à la réalité. C’est sans doute ce qui nous a aidées à déterminer le sujet sur lequel nous nous focalisons aujourd’hui, car en tant que futures professionnelles de la formation pour adultes, le parcours effectué nous a véritablement permis de prendre conscience de l’importance de l’environnement dans lequel nous œuvrons et déployons nos actions.
A l’origine, des raisons personnelles nous ont longtemps déterminées à vouloir travailler sur un public ciblé, celui des seniors dans le monde professionnel et au chômage. Au fil du temps, grâce au stage, notamment, ce sujet nous étant devenu familier, il était apparu comme une évidence de le traiter. Du reste, certains enseignants nous encourageaient vivement à le poursuivre. Toutefois, ayant été confrontées à de nombreuses difficultés, notamment dans la possibilité de rencontrer la population concernée pour mener une étude à son sujet, nous avons progressivement été contraintes de renoncer à ce projet. Une dernière alternative restait possible : celle de travailler sur l’accès des seniors à la formation professionnelle.
Pour ce faire, nous avons mené des entretiens exploratoires, mais, rapidement, nous nous sommes aperçues que les propos à ce sujet n’étaient pas nombreux et qu’ils semblaient répétitifs. Même constat dans la littérature. Toutefois, une autre réalité semblait davantage intéresser les acteurs du terrain : la transmission intergénérationnelle des savoirs en entreprise.
Nous l’ignorions encore, mais nous tenions une réelle problématique professionnelle, qui
donnerait lieu à des rencontres enrichissantes pour lesquelles nous éprouvions une motivation certaine.
Lorsque M. Stéphane Jacquemet nous a suggérées de poursuivre ce travail en abordant cette question de manière quelque peu différente que celle livrée sur le terrain, c’est-à-dire en ne se focalisant non pas sur l’angle du vieillissement, mais en prenant la globalité du sujet de manière à laisser place aux arguments des entreprises elles-mêmes et à leurs motivations, nous avons totalement approuvé cette possibilité. D’ailleurs, cela rejoignait également l’idée soulignée par certains interlocuteurs rencontrés pendant notre phase exploratoire. Toutefois, ne disposant pas réellement de connaissances sur le domaine si complexe de la transmission, cela constituait un véritable défi. Malgré tout, notre désir de découverte et notre curiosité nous ont guidées tout au long de ce périple.
2. Problématique
Actuellement, les entreprises se retrouvent face à plusieurs problématiques relatives aux ressources humaines (motivation, diversité, gestion du stress, développement professionnel, bore-out…). Dans ce mémoire, nous avons décidé d’en aborder une en relation avec les savoirs, plus particulièrement. Ainsi, partons d’emblée du constat suivant : « La majorité des organisations publiques et privées sont actuellement aux prises avec la fuite de leurs connaissances critiques […] » (Rivard & Roy, 2010, p. 67). Penchons-nous alors sur trois scénarios principaux et actuels mettant en évidence la problématique de perte de savoirs (« knowledge loss ») en contexte professionnel.
2.1. Le vieillissement démographique et les départs massifs à la retraite A la base de cet élan d’intérêt pour la question de la transmission des savoirs se trouvent les nombreux départs à la retraite prévus pour ces prochaines années (Ministère de la fonction publique, 2007 ; Lemaire & Sauvageau, 2013 ; Delay, 2006 ; Riffaud, 2007). Pour saisir ce phénomène inédit et mondial, il faut le rattacher au vieillissement démographique (augmentation du nombre de personnes âgées) annoncé pour ce 21ème siècle. Ce dernier s’explique principalement par l’augmentation de l’espérance de vie, la baisse de fécondité et le taux de naissance accru durant la période du baby-boom. Comme tous les autres pays industrialisés à l’échelle mondiale, exception faite de l’Afrique Noire, la Suisse est également touchée par ce phénomène en voyant sa pyramide des âges se modifier considérablement : « En 2015, pour la première fois, il y aura en Suisse, plus de personnes célébrant leur 65e
anniversaire que leur 20e » (Consandey, 2015, p. 2). Plus précisément, il ressort que « la part des 65 ans ou plus devrait passer de 17% en 2012 à 28% environ en 2060 » (OFS, 2014, p. 5).
Même constat au niveau européen : en 2060, « [...] près d’un tiers de la population européenne aura plus de 65 ans » (Carlens & Baukens, 2009, p. 1). Ce phénomène n’est pas sans répercussion au niveau sociétal, économique, culturel et politique, notamment concernant les modes de vie, le logement, les assurances sociales ou encore le monde professionnel. A ce propos, les entreprises en prennent peu à peu conscience, comme le témoigne, par exemple Blaise Deppierraz, chef du service de recrutement des HUG, dans un article paru dans le magazine « Pulsations » (Koller, 2015) : « D’ici 15 ans, un tiers des collaborateurs […] auront pris leur retraite, selon les projections les plus optimistes » (p. 4).
Enfin, même si cela ne sera pas développé dans le cadre de ce travail, relevons également que la préoccupation ne doit pas uniquement être focalisée sur le nombre croissant de retraités, mais également sur la pyramide des âges actifs, puisqu’il y aura davantage d’individus âgés entre 45 et 64 ans (Guillemard, 2004), dont la participation est d’ailleurs fondamentale pour prévenir la pénurie de main-d’œuvre (Département fédéral de l’économie / Département fédéral de l’intérieur [DFE / DFI], 2005). Ainsi, cela implique un réel défi pour les entreprises qui seront progressivement amenées à devoir changer leur « [...] manière de penser et [de]
gérer les âges au travail » (Guillemard, 2004, p. 32).
2.2. Les difficultés liées au recrutement de personnel qualifié
Faute d’offres sur le marché ou faute de simple disparition, certains profils qualifiés se font de plus en plus rares et difficiles à recruter. Pour illustrer cette problématique, relevons les propos d’une formatrice horlogère rencontrée à la Cité des Métiers (novembre 2015) relatifs au métier de lapidaire (taille de pierre précieuse), qui tend à se raréfier, voire à disparaître1 malgré son importance dans le processus de fabrication de bijoux. Cette inquiétude a d’ailleurs récemment fait l’objet d’un article dans le journal « Le Temps » (Castillo, 2015).
Véritable préoccupation mondiale, des études menées par Manpower (« Talent Shortage Survey ») ont montré qu’environ « 38% des 41 748 responsables du recrutement sondés dans 42 pays rencontrent des difficultés à pourvoir des postes disponibles. Il s’agit du pourcentage le plus élevé depuis huit ans » (¶ 3). Au niveau suisse, « le manque ou l’absence de candidats disponibles sur le marché représente par ailleurs un problème pour 45% des 750 entreprises
sondées alors qu’elles n’étaient que 27% l’an dernier » (¶ 4). Ainsi, pour pallier à cette difficulté, certaines organisations recruteraient du personnel externe sans prendre le temps de leur transférer les savoirs nécessaires par les équipes internes.
Les raisons pouvant expliquer ce phénomène sont le manque de compétences techniques ou spécialisées, de savoir-être (« soft skills »), de professionnalisme, d’enthousiasme, de motivation, d’aptitude à l’apprentissage ou encore des prétentions salariales trop élevées. Les profils les plus difficiles à trouver sont ceux des ouvriers qualifiés comme le souligne le CEO du groupe Manpower : « La technologie, qui évolue plus vite que jamais, modifie les qualifications nécessaires pour certains postes réduisant ainsi le cycle de vie des compétences
» (¶ 8).
2.3. Les rotations de l’emploi
Enfin, même si la littérature l’expose moins que les deux premières, une dernière cause réside dans la mobilité externe des employés (relevons également la présence d’une mobilité interne, mais elle ne sera pas prise en compte ici). Autrement connue sous le terme de « job churn » dans les pays anglo-saxons ou encore de « turn-over », elle qualifie le départ des employés de leur place de travail. Dans un langage plus soutenu, il s’agit des « mouvements d’entrée et de sortie du personnel d’une organisation au cours d’une période donnée » (Retsin, 2014, ¶ 1).
Le texte de Vendramin (2007) révèle que le taux de rotation du personnel est élevé. Cette constatation peut être reliée à l’accélération des rythmes de vie, notion mise en évidence par le sociologue et philosophe allemand, Hartmut Rosa (2010). Cette dernière plonge nos sociétés dans une cadence effrénée n’épargnant pas le monde professionnel (Corrèges, 2012).
Il faut alors comprendre que le maintien d’un seul et même emploi durant toute sa vie est révolu et que les contrats à durée déterminée sont en passe de se généraliser de plus en plus.
Ainsi, un même individu peut être amené à exercer plusieurs emplois au cours de sa vie, voire même, parfois, de devoir changer de profession.
Selon Massingham (2008), durant de nombreuses années, face au départ de leurs employés, certaines entreprises se contentaient uniquement de les remplacer mécaniquement. Aux Etats- Unis, aujourd’hui encore, ce phénomène est perçu comme boostant la dynamique de l’organisation. Néanmoins, dans notre cas, nous nous penchons davantage sur les effets négatifs que peuvent provoquer ces départs :
It is not just the dollars that accrue for employee training, new employee searches, administrative paperwork, and the like that are detrimental to organizational efficiency and competitiveness, it is also the resultant, and less quantifiable, tacit knowledge loss that stands to disadvantage firm with high employee turnover. (Droege & Hoobler, 2003, p. 58).
De plus, en cas de turn-over élevé, il en résulterait également des conséquences sur les relations sociales au travail et des remises en question sur le fonctionnement de l’organisation (baisse de la qualité, désorganisation et détérioration de l’image de l’entreprise…).
2.4. Les enjeux
Les trois situations mentionnées ci-dessus, mettant en évidence le départ de connaissances, dans certains cas, vitales pour l’entreprise, permettent de mieux comprendre les mutations, les défis qui prennent place dans le monde professionnel. Toutes ont un point commun : celui, en cas de départ non anticipé, de causer de nombreux dommages tels que la diminution d’un avantage concurrentiel et économique sur le point de vue de l’innovation, d’importants coûts d’opportunités, la réduction de performance et de pérennité, voire, dans les cas les plus graves, la cessation d’activités ou, du moins, des remises en question de continuité d’activité (Rivard & Roy, 2010). A ce sujet, la littérature relate de nombreux exemples issus d’entreprises de renommée mondiale comme Boeing (Ermine, 2003) ou la NASA (Dalkir, 2010 ; Delong, 2004).
Dans ce contexte, la seule accumulation des savoirs pour s’assurer de leur valeur ne suffit plus. Ainsi, pouvoir gérer ce capital de connaissances à travers une prise de conscience réflexive portant sur des pratiques opérationnelles, des mécanismes de valorisation et de rétention des savoirs est essentiel. Dans cette recherche, nous allons donc prêter une attention particulière à cette démarche d’identification, de capture et de transmission des savoirs utiles aux organisations (Rossion, 2008), comprise plus largement dans un mouvement managérial spécifique. Toutefois, il conviendra de bien garder à l’esprit que cela représente un coût important et que toutes les entreprises ne semblent pas encore en avoir pris conscience, ni avoir mis en place de plans d’action comme le rapportent Lemaire & Sauvageau (2013) :
« Très peu d’organismes communautaires possèdent un plan de relève et ont identifié les connaissances tacites et les savoir-faire pratiques à transférer » (p. 20).
3. Fondements théoriques de la recherche
Considérant l’importance des savoirs et des conséquences de leurs pertes pour les entreprises, la mise en place d’une sauvegarde apparaît comme une évidence. Le cadre théorique ci- dessous, créant une rupture « avec les préjugés et les fausses évidences qui […] donnent seulement l'illusion de comprendre les choses » (Quivy & Van Campenhoudt, 1995, p. 15), s’articulera en trois points principaux, correspondant chacun à l’une des trois notions mises en évidence et sur lesquelles nous prendrons appui pour mener nos analyses empiriques.
Comme cela a été souligné par M. Alain Girardin en introduction à la conférence de M.
Stéphane Jacquemet (novembre 2015), nous nous intéressons souvent aux publics des formations, aux pédagogies utilisées dans les entreprises, mais moins souvent aux contenus de l’ordre du savoir et de la valeur qui lui est accordé. Ainsi, la problématique, qui se trouve au centre de ce travail, concerne le processus de transmission des savoirs dans les entreprises.
Plus précisément, nous chercherons à comprendre ce qui les poussent à se lancer dans un tel projet au regard des défis environnementaux existants et à nous représenter la manière dont elles s’y prennent. Il s’agira de saisir l’enjeu fondamental que ce processus revêt en se rappelant bien qu’il existe également dans d’autres structures sociétales telles que la famille, l’éducation, la religion ou encore le sport.
Cette première partie, sous la forme d’un survol de la littérature existante, nous permettra, tout d’abord, d’expliciter la notion de connaissance, centrale dans cette recherche et surtout utile dans la compréhension des deux autres notions traitées à ses côtés. Nous essayerons de saisir ses enjeux dans le monde économique actuel tout en tentant de la définir à travers ses différentes formes, notamment. Ensuite, nous mettrons en évidence l’importance pour les entreprises d’être capable de la gérer. Cela laissera place à la deuxième notion, davantage comprise sous la forme d’une pratique, celle du Knowledge Management. Nous tenterons alors de définir cette forme stratégique de management, responsable de la maîtrise et de la valorisation des connaissances. Nous comprendrons que cette démarche inclut généralement plusieurs phases de travail et d’analyse. Ce travail se proposera d’en détailler une plus particulièrement : la transmission des savoirs. Nous aborderons cette troisième notion à travers un rappel historique et nous utiliserons des angles bien différents pour comprendre sa diversité selon les contextes dans lesquels elle se déploie. Enfin, plus particulièrement en lien avec sa présence dans le monde professionnel, nous nous pencherons sur ses pratiques et les
enjeux qu’elle implique, notamment, du point de vue de la communication et de l’organisation.
Pour comprendre le schéma de pensée nous ayant permis d’établir la structure de ce travail, précisons que la sélection de ces trois notions ne s’est pas effectuée au hasard des réflexions.
Il nous a paru évident de considérer la récurrence des notions abordées dans les lectures, mais également d’effectuer des choix de sorte à ne retenir que les concepts principaux permettant une lecture facilitée et un choix ordonné Ainsi, nous avons jugé opportun de commencer par la notion de connaissance pour pouvoir présenter l’ingrédient principal de ce travail tout en le contextualisant. Dans un second temps, aborder la notion de Knowledge Management, nous permettait alors de rebondir plus facilement sur le dernier concept de transmission, ici compris comme un mécanisme d’échange, puisqu’il est très étroitement dépendant de ce dernier. De la même manière, aborder la transmission dans un dernier temps, permettait de maintenir la compréhension du lecteur, puisqu’à ce stade, il détenait l’ensemble des concepts en tête pour une meilleure lecture du terrain. Enfin, spécifions que dans l’ensemble de ce travail, nous nous sommes appuyées sur des apports venant des sciences de l’éducation, mais également, et surtout, de l’économie, des ressources humaines et du management d’entreprise.
3.1. La connaissance
3.1.1. L’économie basée sur la connaissance et les conséquences sur le monde du travail
Nombreuses sont les publications à parler de société du savoir (« knowledge society ») et d’économie dite de la connaissance (« knowledge based economy »). Ne s’agissant pas de la même chose, leur distinction est très importante. La première dimension implique le développement des personnes en relation avec l’utilisation de la technologie et, par conséquent, la « prolifération de l’information » (Bouvard & Storhaye, 2002, p. 27) via le développement d’Internet, par exemple. Concernant la deuxième dimension, celle qui nous intéresse davantage dans ce travail, il s’agit d’une « économie dans laquelle la part des emplois intensifs en connaissance s’est considérablement accrue […] » (Foray, 2000, p. 3). A son sujet, Dudezert (2013) rajoute que « dans cette nouvelle économie, la connaissance est un actif déterminant sur le marché concurrentiel et une ressource clef pour les entreprises » (p. 3) prenant une place prépondérante dans les processus de production. D’ailleurs, elle fut l’un des points majeurs soulevés lors du sommet économique et social du Conseil de l’Union
Européenne s’étant tenu en mars 2000 à Lisbonne. Durant ce dernier, les propos suivants ont été proclamés :
L’Union s’est aujourd’hui fixé un nouvel objectif stratégique pour la décennie à venir : devenir l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d’une croissance économique durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et d’une plus grande cohésion sociale. (Parlement européen, 2000, ¶ 5).
Pour comprendre l’« avènement de l’économie fondée sur le savoir » (Bédard, Ebrahimi &
Saives, 2011, p. 424), précisons d’emblée qu’une organisation n’évolue pas dans un environnement fermé. Au contraire, elle se doit d’interagir avec l’environnement qui l’entoure. Ce dernier est d’ailleurs complexe, instable et incertain, notamment face à la concurrence et à la mondialisation. L’organisation doit alors développer une certaine sensibilité, une écoute particulière pour pouvoir s’adapter aux changements imposés par ce dernier. Dans le cas présent, il faut comprendre les chamboulements ayant touché à l’économie.
Certains auteurs tels qu’Ermine (2003) ou Straub & Borzillo (2012) mentionnent que depuis une vingtaine d’années, nous sommes en train de vivre une troisième révolution économique, à l’instar de la première révolution industrielle, qui avait été témoin de l’invention de la machine à vapeur. Pour d’autres, tels que Tesnier (2015), il s’agirait plutôt d’une quatrième révolution industrielle, surnommée « l’industrie 4.0 », qui « sera mûre au plus tôt vers 2020 » (p. 6). Même si les auteurs ne sont pas communément d’accords sur le nom à donner à cette révolution, ils désignent tous le même phénomène. Aujourd’hui, cette révolution, incarnée dans un changement progressif et lent (David & Foray, 2002), met en évidence le poids majeur du développement des technologies et du numérique (ordinateurs, robotique, télécommunications, machines à performance élevée, etc.), autrement connue sous la notion des Technologies de l’Information et de la Communication [TIC].
Plus globalement, d’une société industrielle classique reposant sur une logique taylorienne durant laquelle l’être humain était soumis à la machine, nous sommes passés à une structure majoritairement tertiaire (professions de type « service ») mettant en avant la création de savoir, l’expertise et l’Homme en tant que concepteur plutôt que producteur : « Pour la première fois dans l’histoire, l’esprit humain est une force de production directe, et pas
simplement un élément décisif du système de production » (Castells, 1996, cité par Bédard, Ebrahimi & Saives, 2011, p. 429). Ceci est également valable pour les métiers manuels sollicitant tout autant les cerveaux et les pouvoirs intellectuels de chacun : « En raison de la technicité et de la complexité croissantes des procédés et des équipements, la plupart des métiers requièrent plus de réflexion et de connaissances qu’auparavant » (Mallié, 2003, p.
16). Il importe que l’ensemble des travailleurs en soient pleinement conscients, puisque même les « simples » opérateurs devront dorénavant maîtriser des savoirs toujours plus complexes.
Ainsi, les métiers ne sont plus les mêmes qu’il y a des années en arrière. A ce propos, relevons l’évolution des métiers à travers le développement même du travail et la recrudescence des métiers à dominante intellectuelle.
Dans l’euphorie de cette économie où la place faite aux savoirs est prépondérante, la place de l’employé est centrale. Il convient alors de relever la notion de « travailleur du savoir » ou de
« travailleur de la connaissance » (« Knowledge Worker ») apparue à la fin des années 50 dans la pensée de Drucker (1959). Selon Ermine (2008), « ce terme désigne toute personne qui travaille à des tâches dans lesquelles on développe ou on utilise de la connaissance » (p.
28). Obamka (2005), en reprenant les propos de Drucker (2000), affirme que ces derniers
[…] ne sont pas des « subordonnés » ; ce sont des « associés » (partenaires). Car une fois accompli son apprentissage, le travailleur du savoir est tenu d’en savoir davantage, concernant son travail, que son propre patron – sinon il n’est bon à rien. En fait, être plus compétent sur son travail que n’importe qui d’autre dans l’organisation, fait partie de la définition même du travailleur du savoir. (p. 27).
Enfin, cette considération n’est pas sans conséquence. En effet, comme Wemäere (2007) le rapporte, les employés peuvent être victimes de stress ou de pression dans leur vie privée et cela peut mettre à mal leur vie professionnelle. D’autre part, relevons les efforts en termes de formation que les entreprises devront mettre en place pour s’adapter à leurs nouveaux besoins.
A ce sujet, mentionnons qu’il existe déjà quelques actions concrètes à ce sujet en Suisse, que ce soit la manifestation « Actes’Industries 2016 »2 sur le thème de l’industrie 4.0 ou encore la création d’une plateforme Internet (industrie2015) donnant de nombreuses informations et des conseils aux entreprises à travers la présence d’une charte (Tesnier, 2015).
2 Mise en place par l’Office de Promotion des Industries et des Technologies (OPI), l’Union industrielle
3.1.2. Les caractéristiques de l’ère post-industrielle
Pour aller plus en profondeur par rapport au point précédent, appuyons-nous sur les caractéristiques établies par Fustec & Marois (2006). Tout d’abord, les auteurs mettent en évidence le rétrécissement du monde dans lequel nous vivons. En effet, il n’existe quasiment plus de barrière entre les différentes parties qui le composent. Les moyens de transport permettent des échanges de plus en plus fréquents en termes de marchandise, mais également en termes d’information, puisque le développement des TIC a notamment rendu possible l’universalité de leur accès en quelques secondes seulement. Dans un second temps, cette circulation d’informations oblige à devoir gérer ces flux multiples, ce qui relève d’un défi jusqu’ici inédit. Dans un monde de plus en plus complexe, cela implique également de considérer des processus de formation toujours plus long pour former les professionnels de demain.
Dans un troisième temps, que ce soit un téléphone portable ou un ordinateur, par exemple aucun des deux n’existerait sans le savoir. Ainsi, nous pouvons clairement affirmer que le moteur actuel de ce 21ème siècle et de la croissance (richesse) des organisations « […] ne sont plus la terre, le capital et le travail comme l’ont proclamé les économistes pendant longtemps » (Tarondeau, 2002, p. 3), mais bien les connaissances, véritables « […] matière[s]
première[s] pour la création de richesse » (ibid., p. 424). D’ailleurs, le savoir « […] devient même la ressource par excellence de secteurs entiers de l’activité économique » (Bouvard &
Storhaye, 2002 p. 11), dont les préoccupations centrales sont la clientèle et sa satisfaction à travers la recherche de nouveautés, de services individualisés, de produits personnalisés, etc.
Dans les entreprises, cette connaissance, d’ailleurs considérée comme le quatrième capital (le capital intellectuel) juste après les ressources humaines, l'argent et les actifs immobiliers, est détenue, utilisée et perfectionnée, normalement tout au long de la carrière, par tous les employés qui les constitue. Ainsi, la maximisation des connaissances de chacun permettra de devenir un réel avantage concurrentiel et compétitif (Olivier & Kandidi, 2006 ; Joia & Lemos, 2010), un véritable moteur de productivité et de croissance pour l’entreprise mais également pour la société : « Knowledge is quickly becoming the prime source of wealth in the world, not only for corporations and individuals but also – and perhaps even more so – for nations and societies » (Parent, Roy & St Jacques, 2007, p. 81).
Enfin, retenons que même si le savoir est à l’origine de tant de richesses, il s’agit d’un actif immatériel, autrement appelé capital intangible ou incorporel, d’un « […] constituant de
l’entreprise, identifiable séparément, qui participe aux opérations génératrices de rentabilité présente ou future, mais dont la valeur ne figure pas au bilan » (Fustec & Marois, 2006, p.
18). Sur les dix actifs qu’une entreprise compte, relevons que neuf d’entre eux sont immatériels (capital client, capital humain, capital partenaire, capital organisationnel, système d’information, capital savoir, capital de notoriété, capital actionnaire, capital écologique et sociétal). Compte tenu de leur importance, il est important qu’ils soient développés, gérés, identifiés et évalués.
3.1.3. La définition de la connaissance : une notion à distinguer
En préambule, émettons le constat suivant : souvent, les termes de « savoir » et de
« connaissance » sont utilisés de manière similaire et il peut exister certaines confusions quant à leur utilisation dans la langue française. Volkov (2011), en s’appuyant sur les propos de Spender (1996), explique qu’il existe une dichotomie entre ces deux termes. Alors que le savoir fait référence « au rationalisme et au savoir théorique et abstrait » (p. 22), la connaissance, quant à elle, « est davantage associée à une démarche empirique et pratique » (ibid.). Ballay (2002) précise que « le savoir fait plutôt référence à la pensée rationnelle, aux concepts, à la logique et aux raisonnements tandis que la connaissance doit désigner la totalité de l’activité cognitive incorporée » (p. 22). De ce fait, elle est difficilement transmissible (Legroux, 2008). Il en est de même dans la langue allemande, qui appréhende la notion de savoir à « Wissen » et celle de connaissance à « Kenntniss » (Foray, 2004).
Dans la langue anglaise, par contre, cette dichotomie n’existe pas, puisque qu’un seul et même terme les désigne à la fois : « Knowledge » (Cook & Brown, 1999 ; Mayère, 2004 ; Lauzon, Roussel, Solar & Bouffard, 2013). Il importe d’être conscient de cette distinction, mais dans ce travail, ces deux termes seront utilisés de façon équivalente.
A propos de la définition propre de la connaissance, aucun consensus n’existe, mais nous pouvons prendre appui sur Ballay (2002), cité par Jacob & Harvey (2005), comme impliquant
[…] des phénomènes tels que le langage, la mémoire, l’apprentissage, l’expérience, les perceptions et les émotions. La connaissance est ce qui est présent à notre esprit, consciemment ou inconsciemment, lorsque nous sommes en situation de faire, de dire, d’apprendre, d’éprouver, d’interpréter et de décider. (p.
21).
De leurs côtés, Straub & Borzillo (2012), la définissent comme une « […] capacité de pouvoir combiner diverses informations pour résoudre un problème en particulier » (p. 8). Elle est donc une information qui a été transformée, assimilée et utilisée dans l’aboutissement d’une action par les individus concernés y ayant intégré leurs expériences, leurs valeurs et leurs croyances (Wiig, 1994). En cela, elle comporte une dimension très personnelle. De plus, elle peut être considérée comme « une capacité à agir » (Erik Sveiby, 2000, p. 75), intimement liée à un contexte. Cette dimension pratique peut alors mieux être comprise sous le terme de
« compétences » (ibid.) comme mise en œuvre de la connaissance.
Enfin, il convient également de distinguer la connaissance de deux autres notions, à savoir l’information et la donnée (Straub & Borzillo, 2012 ; Prax, 2012 ; Bédard, Ebrahimi &
Saives, 2011) par quelques définitions fondamentales. Comme le souligne Prax (2012), « la connaissance ce n’est pas une simple information qu’on traite, diffuse, classe, stocke, comme un objet » (p. 66). Pour l’expliquer, à l’image de Burton-Jones (1999), il utilise une représentation symbolique sous la forme d’une « pyramide de la sagesse », plus concrètement d’une « hiérarchie du savoir », en stipulant qu’une pyramide se construit par le bas et que ce sont ses couches basses qui affirment sa solidité en lui permettent de construire d’autres couches.
Commençons par la donnée. « Une donnée est une description élémentaire, souvent codée, d’une chose, d’une transaction d’affaires, d’un événement, etc. Les données sont conservées et classées sous forme alphabétique, numérique, d’images, etc. » (Straub & Borzillo, 2012, p.
8). Elle est souvent présentée comme factuelle, neutre, objective et brute, car elle n’a pas encore été interprétée par un contexte (Balmisse, 2002) et n’a aucune valeur en soi. Elle est donc dénuée de subjectivité. Par exemple, «1450 départs d’employés ont été enregistrés en 2014 ».
Figure 1: La pyramide de la connaissance (Figure tirée de Prax (2012, p.66))
Vient ensuite l’information. « Une information est un ensemble de données regroupées dans un contexte défini » (Straub & Borzillo, 2012, p. 8), constituant un message. Puisqu’elle est interprétée par rapport aux données exprimées selon un contexte posé (en ce sens, nous dirons qu’elle est contextualisée, donc qu’elle dépend de l’environnement et des conditions d’émission), cela suppose une organisation (une action) de la part de l’individu qui la détient.
Il y a donc une dimension subjective. Pour l’illustrer, reprenons l’exemple donné par Prax (2007) : « Sur 100 personnes de plus de 70 ans achetant de l’eau minérale, 80 choisissent la marque Vilvoc » (p. 63). Enfin, relevons à titre purement informatif que ce même auteur distingue différents types d’information (physique, pragmatique, rationnelle, paradigmatique et expressive).
3.1.4. Les formes de connaissances
Il existe diverses typologies des savoirs tels que le modèle de Zander & Kogut (1995), le modèle de Blackler (1995), ou encore le modèle de Bhou-Lusar & Segarra-Ciprés (2006) mis en évidence par Lauzon, Roussel, Solar & Bouffard dans la revue « Savoirs » (2013).
Toutefois, la plus répandue et la plus pertinente d’entre elles est celle établie par Polanyi (1966) et reprise par Nonaka & Takeuchi (1997) mettant en évidence les connaissances explicites et les connaissances tacites. Selon Joia & Lemos (2010), repris par Lauzon, Roussel, Solar & Bouffard (2013), « le succès de cette taxonomie est sans doute liée à sa relative simplicité : elle vise en effet à distinguer le savoir selon le degré auquel il peut être structuré et codifié » (p. 24). Bien que différentes, Nonaka & Takeuchi (1997) considèrent ces deux types de connaissances comme étant complémentaires : « Elles interagissent et se transforment dans les activités créatrices des êtres humains » (p. 81). D’ailleurs, cette interaction serait à la base de l’innovation étant donné que c’est grâce à cette complémentarité que naissent les connaissances elles-mêmes.
3.1.4.1. Les connaissances explicites
Ce type de connaissance correspond à des connaissances dites objectives, formelles, tangibles (Université de Sherbrooke, 2009), facilement codifiables, déclaratives et formalisées. C’est-à- dire qu’elles peuvent être exprimées sous la forme de mots, de symboles, de nombres, de principes universels et de formules scientifiques (Lauzon, Roussel, Solar & Bouffard, 2013).
Dès lors, les connaissances explicites peuvent apparaître dans des bases de données et des documents, par exemple sous la forme de règles et de procédures, ce qui favorise leur
terme de connaissances déclaratives. Leur nature peut être individuelle ou collective. Selon Ingham (1997), « au plan individuel, les connaissances explicites peuvent être considérées comme des connaissances (devenues) conscientes » (p. 5) à travers la réflexion.
3.1.4.2. Les connaissances tacites
Enracinées dans l’individu qui les dispose, les connaissances tacites correspondent à des savoir-faire pragmatiques, à des connaissances faisant partie intégrante de l’expérience (Straub & Borzillo, 2012) de ceux qui les détiennent (savoirs d’expérience). Ce type de connaissance est dit « intangible », car il ne se mesure pas. Selon Ingham (1997) :
Il peut s’agir d’un art ou d’un talent particulier des individus mais aussi d’une intériorisation de connaissances explicites passées qui sont devenues progressivement inconscientes au fur et à mesure de leur assimilation et qui se traduisent par des « automatismes ». (p. 4).
Balmisse (2002), ainsi qu’Haldin-Herrgard (2000) lui reconnaissent deux caractéristiques propres. La première est technique et comprend les informations et l’expertise relatives au savoir-faire et à la pratique (« know how »)3, tandis que la seconde, cognitive, concerne les perceptions, les modèles mentaux et les croyances (Gore & Gore, 1999). Impliquant également les impressions individuelles et les intuitions (Nonaka & Takeuchi, 1997), il en résulte un problème majeur les concernant : étant des connaissances non formalisées dans un document, elles ne sont pas simples à être communiquées, donc par conséquent, à être transmises.
Par rapport à leur propriété individuelle ou collective, certains auteurs tels que Baumard (1996) & Spender (1996), cités par Moingeon & Edmondson (1996) et repris par Ingham (1997) insistent sur la dimension collective des connaissances tacites à travers deux éléments :
3 Il est intéressant ici de faire un bref élargissement de la question en distinguant la tâche prescrite et la tâche réelle. Cette dernière comprend une part d’imprévisibilité et d’incertitude face à des activités ne se résumant pas uniquement à une application de règles et de procédures issues des savoirs théoriques. A ce sujet, précisons que l’individu peut en parler, mais uniquement de façon restreinte. Cette constatation est d’ailleurs à l’origine de la célèbre citation de Polanyi (1996) : « Nous connaissons plus que ce que nous pouvons exprimer » (p. 4) (« We can know more than we can tell »). Ces savoirs inexprimables peuvent correspondre au genre professionnel, à l’incorporation des savoirs complètement intégrés dans l’activité devenue experte (Savoyant, 2008) et sont reliés
« à l’intelligence de la tâche » (De Montmollin, 1986).
« D’une part, les connaissances tacites individuelles peuvent être marquées par des connaissances collectives que l’individu intériorise inconsciemment. D’autre part, les organisations détiennent et créent des connaissances tacites collectives [relatifs aux savoir- être, aux croyances et aux comportements partagés] » (Ingham, 1997, p. 5).
Pour comprendre l’importance de ces connaissances en entreprise, prenons l’image d’un iceberg (Haldin-Herrgard, 2000 ; Comité sectoriel de main-d’œuvre en aérospatiale [CAMAQ], 2013). Ce dernier possède une partie immergée et une autre émergée sous l’eau :
« Beneath the surface, invisible and hard to express, is a momentous part of the iceberg. This hidden part applies to tacit knowledge resources in organizations » (Haldin-Herrgard, 2000, p. 358). Très importantes pour l’entreprise, considérées même comme un véritable capital intellectuel présentant un avantage concurrentiel et augmentant la production individuelle (Alexandre, s.d), les connaissances tacites représentent plus de 70%4 des savoirs présents en entreprise (Ermine, 2010).
Enfin, Boisot (1998), cité par Rossion (2009), estime qu’il existerait quatre types de connaissances tacites : Pour le premier, il s’agit des « connaissances tacites qui ne sont pas exprimées parce que tout le monde les connaît et les considère comme « acquises » ». Le second comprend « les connaissances tacites qui ne sont pas formulées parce que personne ne les comprend entièrement ». Le troisième incorpore « les connaissances tacites qui restent non explicitées, alors que certaines personnes les comprennent parce que le processus d’explicitation serait trop coûteux pour l’organisation ». Puis enfin, le quatrième est en rapport avec « les connaissances tacites que l’individu refuse d’expliciter parce qu’il considère que ces connaissances lui permettent de détenir une certaine forme de pouvoir par rapport à ses collègues » (p. 3).
3.1.5. La spirale de création des connaissances (Modèle SECI)
Le management des connaissances doit encourager le processus de création et de stockage des savoirs. A ce sujet, une spirale est très fréquemment mentionnée dans la littérature sans que les auteurs ne lui reconnaissent une définition commune. Il s’agit de « la spirale de création des connaissances » (Nonaka & Takeuchi, 1997). Alors que certains parlent de développement de la connaissance (Dudezert, 2012), d’autres l’utilisent comme moyen de
transmission (Boughzala & Ermine, 2007) ou comme moyen technologique (Balmisse, 2002).
Face aux difficultés de compréhension de ces deux derniers, nous retiendrons la conception du développement et de la création de la connaissance s’appliquant parfaitement à notre cas d’étude.
Nous venons de voir que deux types de savoirs (tacites et explicites) principaux coexistent.
Comme le souligne Lacolare (2011), « l’idéal est donc de pouvoir passer de l’un à l’autre…et vice-versa » (p. 27) en utilisant l’appropriation et la formalisation, mais cette vision peut paraître un peu simple selon le même auteur. Il s’agit alors de se pencher sur le modèle SECI (Nonaka & Takeuchi, 1997), plus complexe, mettant en avant que l’entreprise doit maintenir un avantage concurrentiel en se basant sur un savoir collectif. Ce dernier considère la connaissance non pas comme étant statique, mais comme étant dynamique dans un processus complexe de conversion des savoirs.
Figure 2: La spirale SECI de la création de la connaissance (Figure tirée de Wikiliberal (s.d) consulté le 6 août 2016 dans http://www.wikiberal.org/wiki/Fichier:Modeke_seci_nonaka.jp)
Considérant l’entreprise comme un lieu d’apprentissage, ce modèle comprend quatre phases sous la forme d’une spirale permettant de saisir la manière par laquelle la connaissance se crée et se développe tout en favorisant son innovation à travers l’interaction de ses connaissances tacites et ses connaissances explicites. Ne l’oublions pas, « la création d’une connaissance est intrinsèquement liée à la diffusion et au partage de cette connaissance au sein de l’organisation » (Straub & Borzillo, 2012, p. 14). Ainsi, les connaissances s’accumulent et se créent (Prax, 2012) dans un mouvement perpétuel de succession de connaissances tacites et de connaissances explicites, compte tenu qu’elles n’existent pas indépendamment l’une de l’autre (Jacob & Pariat, 2000).
Les quatre phases successives correspondent chacune à une dynamique de transformation :
1) Le processus de Socialisation (tacite vers tacite), autrement connu sous le terme de processus d’initiation, est à la base de la production de savoirs tacites. A travers ce processus direct (Boughzala & Ermine, 2007), une personne peut acquérir des connaissances de type tacite de la part d’une autre personne en ayant recourt à l’observation consciente ou non, aux communautés de pratique, au partage de l’expérience (professionnel ou sur le tas), à la pratique ou à l’imitation. Il n’y a pas de langage verbal ou écrit, ni de codification. Autrement dit, il n’y a pas d’explicitation. L’exemple le plus parlant de cette situation est le compagnonnage. La socialisation demande la mise en place d’un contexte propice aux échanges (réunions, rencontres formelles ou informelles…) pour qu’il y ait la transmission d’aptitudes techniques, d’expériences ou de modèles mentaux (croyances), qui seront progressivement intériorisés.
2) Le processus d’Extériorisation (tacite-explicite), pouvant également être appelé processus d’externalisation, processus d’explicitation ou processus de formalisation, représente l’explicitation par oral ou par écrit des croyances et des pratiques. Le dialogue entre les acteurs est donc très important. A travers lui, les connaissances tacites individuelles ou collectives sont conceptualisées en connaissances explicites. Les connaissances tacites n’étant pas simples à expliquer, outre le langage simple, il devient alors possible d’utiliser des métaphores ou des analogies (langage figuré). Ces deux types de démarche correspondent pour l’une à une transcription des connaissances et pour l’autre à une modélisation des connaissances (Boughzala & Ermine, 2007). Ce processus est fondamentalement clé dans la gestion des connaissances, puisque c’est grâce à lui que les savoirs tacites, si importants comme nous l’avons vu, pourrons être disponibles et rendus visibles à d’autres personnes de l’organisation. Toutefois, comme le rappellent les deux auteurs ci-dessus, ce processus ne pourra jamais être total compte tenu de la « barrière du tacite » (ibid., p. 55).
3) Le processus de Combinaison (explicite-explicite) est « un maillage de savoirs explicites en vue de produire de nouvelles idées, de nouveaux concepts (ex. : forum d’experts) » (Jacob
& Pariat, 2000, p. 39). Il y a donc une reconfiguration des savoirs explicites issus de différentes sources à travers un processus de tri, de recatégorisation ou de recontextualisation pour obtenir, par exemple une base de données informatiques permettant de mettre en réseau les savoirs explicites à travers un langage commun détenus par plusieurs individus.
4) Le processus d’Intériorisation (explicite-implicite), pouvant également être appelé processus d’internalisation, « représente l’enracinement de la connaissance explicite dans des séquences pouvant atteindre le stade du réflexe, de l’automatisme, et devant normalement s’accompagner de gains d’efficience » (Prax, 2012, p. 93). Cette appropriation, rendant la connaissance opérationnelle et relative à la pratique, s’obtient grâce à l’apprentissage par l’écoute, par la lecture, par la pratique ou par la réflexion. Autrement dit, le savoir explicite devient à son tour tacite et fait partie intégrante de l’individu qui le détient.
Tisseyre (1999) reprend différemment l’idée d’enchaînement de ces deux types de connaissance de la manière suivante : « Toute connaissance est d’abord explicite (phénomène de l’apprentissage). Elle devient ensuite tacite (phénomène du réflexe intellectuel) pour redevenir explicite (phénomène de l’enseignement), [puis] pour redevenir tacite (phénomène de l’expertise) » (p. 39).
3.1.6. Les connaissances en entreprise : une gestion indispensable
Une entreprise doit rester compétitive et se démarquer de la concurrence. De bonnes connaissances du marché, des offres concurrentes et du positionnement sur le marché sont primordiales. « L’innovation passe donc par la nécessaire valorisation de la connaissance » (Balmisse, 2002, p. 1), présente sous la forme d’un portefeuille distinct (sorte de patrimoine des connaissances) propre à chaque organisation. Ce dernier n’est, cependant, pas figé, puisqu’il évoluera en fonction des apprentissages dans l’action, des acquisitions et du développement de nouveaux savoirs (Tarondeau, 2002). S’il est bien géré, ce patrimoine de connaissances constitue un outil précieux pour l’entreprise, car cela lui permet de retrouver les ressources nécessaires pour répondre aux sollicitations de l’environnement telles que la concurrence (Argote & Ingram, 2000). Ermine (2003) va même plus loin en affirmant que la longévité des entreprises peut dépendre de la manière dont elles gèrent leur capital de connaissances.
Ainsi, comme l’atteste Rossion (2008), toute organisation doit gérer des ressources5 servant à produire des biens et des services. Une entreprise doit avoir une vision claire de son capital intellectuel et surtout de ses connaissances critiques pour savoir ce qu’elle doit mesurer, gérer, valoriser et sécuriser au même titre que son capital financier. Autrement dit, l’un des avantages compétitifs d’une entreprise sera la préservation, le développement et la transmission de ses savoirs, car ces derniers sont synonymes d’enjeux de pouvoir pour cette dernière (Jacquemet, 2014). Cette démarche, qui sera davantage détaillée dans le chapitre suivant, s’apparente à du Knowledge Management.
Points saillants à retenir
L’économie actuelle, basée sur le savoir (« knowledge based economy »), est comprise plus largement dans le développement des nouvelles technologies. Cela donne lieu à une catégorie de travailleurs nommés « travailleurs du savoir ».
Dans cette conception, le savoir (actif immatériel ou intangible) est considéré comme une véritable source de richesse pour les organisations, dont la gestion s’impose en termes de valorisation et de sécurité, notamment.
Autrement dit, le patrimoine des connaissances, comme toutes autres ressources, doit être géré avec précaution.
Il existe deux types de savoirs principaux en organisation : les savoirs tacites et les savoirs explicites.
Au sein de l’organisation, les connaissances se créent dans un mouvement comprenant quatre étapes : la socialisation, l’extériorisation, la combinaison et l’intériorisation (Modèle SECI).
3.2. Le Knowledge Management
Plus connu sous son appellation anglophone de « Knowledge Management », d’autres termes, tels que « gestion du capital intellectuel de l’entreprise » (Balmisse, 2002), « management des savoirs » (Mbengue, 2004), « capitalisation des connaissances » (Michel, 2001), « gestion des retours d’expérience » (Michel, 2001) ou « mémoire d’entreprise » (Chaminade, 2004 ; Balmisse, 2002 ; Michel, 2001) peuvent désigner ce qui est plus communément connu sous le terme de « gestion des connaissances » dans le monde francophone. Même si ses origines sont
5 En nous appuyant sur Balmisse (2002), nous pouvons distinguer les ressources matérielles (finances ou valeurs immobilières…), mais également les ressources immatérielles (connaissances, compétences, image, qualité des produits, modes opératoires, relation à la clientèle…). Même si elles n’apparaissent pas dans les bilans de l’organisation, ces dernières représentent un capital permettant à l’organisation de se profiler face à la
plus lointaines, les années 80 mais surtout 90 constituent le sommet de son intérêt pour les chercheurs6 et les managers d’entreprise en tant qu’enjeu majeur stratégique économique à long terme pour le futur des organisations face à la surinformation. Relevons brièvement que de son côté, Mallié (2003) attribue cette apogée à la progression des outils collaboratifs tels que les bases documentaires, les plateformes Intranet, les communautés de pratique ou tout simplement les systèmes de messagerie. Ainsi, de nos jours, elle est plus que jamais d’actualité. Goh (2002) affirme même qu’elle constitue « the key to organizational success in this millennium » (p. 23).
Véritable discipline des sciences de gestion de l’organisation (Veybel & Prieur, 2003) possédant ses propres outils, méthodes et problématiques, la gestion des connaissances se base sur une diversité d’autres disciplines telles que l'économie, les sciences humaines, les sciences de l'éducation ou encore les technologies de l'information dans un but précis : gérer le capital intellectuel d’une entreprise dans son intégralité (Balmisse, 2005) en tenant compte de trois domaines, à savoir la technologie, l’organisation et la culture. Prax (2007), quant à lui, distingue quatre composantes à prendre en compte : la stratégie d’entreprise, la structure de l’organisation, les outils et l’être humain. De là, nous comprenons qu’elle incarne un projet d’entreprise incontestable, dépendant fortement de la stratégie et de la culture mise en place à l’intérieur de celle-ci (Lacolare, 2011). Il s’agit alors de l’intégrer dans le quotidien de l’entreprise et de ses collaborateurs en retraçant bien les contours liés à ses enjeux, car sans eux, elle ne peut guère exister dans sa globalité. Soulignons-le clairement : ce projet ne peut subsister s’il est considéré comme un projet dépendant uniquement des ressources humaines.
Toutefois, il apparaît que la plupart des entreprises, ayant pris conscience de l’importance de leurs capitaux intangibles, pratique une gestion de leurs connaissances sans en avoir conscience. D’ailleurs, l’« une des particularités du Knowledge Management tient au fait que tel Monsieur Jourdain…tout le monde l’a déjà pratiqué sans le savoir » (Tisseyre, 1999, p.
35).
3.2.1. Une définition délicate
Concrètement, malgré le nombre important de publication à son sujet, la gestion des connaissances dans les entreprises n'est pas simple à comprendre, ni à définir comme
6Nous nous référons ici aux grandes conférences mondiales tels que la KM World ou aux revues spécialisées à son sujet. Relevons qu’il en existerait plus d’une vingtaine. Toutefois, peu d’entre elles, voire aucune ne paraît en langue française (Antoine & Blum, 2014). Cette littérature étant surabondante, cela complexifie son survol.
l’affirment Antoine & Blum (2014) : « Le Knowledge Management est une fonction aux contours encore mal définis » (p. 25). Il n’en existe pas de définition universelle et globalement partagée aussi bien sur le versant pratique que théorique. Tout laisse alors penser qu’elle se pratique davantage qu’elle se définisse. Beaucoup de définitions se côtoient dans la littérature et il en revient presque à considérer qu’il en existerait autant qu’il en existe d’auteurs. La difficulté réside dans le fait que ce terme recouvre une variété de sens distincts dépendant du contexte dans lequel il prend forme.
Alors que pour certains, il s’agit de mettre à disposition les biens immatériels au plus grand nombre de collaborateurs de l’entreprise concernée, d’autres estiment que la gestion ne concerne que la retranscription de savoir-faire dédiée à l’enrichissement de la mémoire de l’entreprise (Balmisse, 2002). Plus généralement, les définitions que nous pouvons trouver dans les textes semblent davantage dévoiler le contenu de son activité. La liste non exhaustive ci-dessous en met quelques-unes en évidence :
! « La gestion des connaissances est un processus d’apprentissage, de création, de transformation et de circulation des connaissances explicites et tacites dans un contexte donné, effectué par les personnes, intégré dans les différents processus de l’organisation, soumis à la logique managériale en vigueur » (Ebrahimi & Saives, 2006, cité par Bédard, Ebrahimi & Saives, 2011, pp. 439-440).
! « L’objectif de la démarche en gestion des connaissances est de mettre en place un environnement propice à la capitalisation, au partage et à la libre circulation des connaissances de façon à permettre aux personnes intéressées de retrouver et d’appliquer ces connaissances » (Rossion, 2009, p. 3).
! Le Knowledge Management a « […] pour but de conserver, de transmettre et de développer les connaissances. Il s’agit d’un véritable processus de valorisation du savoir impliquant tous les acteurs de l’organisation, le tout dans le but de faciliter la prise de décision. Ce processus se décompose en différentes étapes de création, d’enrichissement, de capitalisation, de validation et de diffusion de la connaissance » (Balmisse, 2002, p. 3).
! « Le management des savoirs peut être défini comme une démarche volontariste, souvent explicite et systématique, de valorisation des ressources immatérielles de
