Ini$a$on à la ges$on par le projet
ST32
3. Gérer par le projet
J
Ini$a$on à la ges$on par le projet
Plan général
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1. Changer de modèle
2. Une concep$on co-‐responsable 3. Gérer par le projet
4 . Les enjeux de la ges$on par le projet 5. Ou$ls et méthodes
6. Le rôle des nouvelles technologies
2
Gérer par le projet
1. Différencier Produit et Process
2. Facteurs déclenchant
3. Les bases de la ges$on de projet 4. Etudes de cas
Plan
Le produit
l'artefact, l'espace, le matériau, le système, l’usage, etc.
Le process
Le processus, la stratégie, les acteurs, les temporalités, etc.
Produit et process
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Différencier produit et process
4
Produit et processus
« Le produit est la pièce sculptée, le processus est la séquence de coup de marteau qui mène à ce résultat ».
⇒ SIMON Herbert (1969), Sciences des systèmes, sciences de l’ar$ficiel, Paris, Dunod, 1991
Herbert Simon, prix Nobel économie 1978
Produit et processus
« Résoudre un problème signifie simplement : le représenter autrement ».
Processus et produit n’appar$ennent pas à un même espace.
Espace de représenta$on
La par&&on du musicien
Espace de concep$on
Le processus d’élabora&on de l’œuvre
Espace d’opéra$ons
Espace de l’œuvre réalisée
Herbert Simon, prix Nobel économie 1978
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Cruche étrusque, bronze, Bojle Rack, Duchamp,
Produit et processus
Dans un musée
Bouteilles de Coca-‐Cola, 1899/2000, Atlanta
Produit et processus
Coca Cola
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Machines à écrire
Olivem, 1970-‐80, Milan
Produit et processus
Olivem
1960/1998
Produit et processus
L’abribus Decaux
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Produit et processus
La brique
Produit industriel Produit bâtiment
Analyse de la valeur
Fabrication
Marketing Mise en œuvre
Évolution dans le temps Transformation
Produit et processus
Le double processus du produit bâ$ment
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Gérer par le projet
1. Différencier Produit et Process 2. Facteurs déclenchant
3. Les bases de la ges$on de projet 4. Etudes de cas
Plan
Trois Facteurs
Globalisa$on de l’industrialisa$on et des services Montée en puissance de nouvelles technologies
Mise en œuvre de méthodes de ges$on
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Facteurs déclenchant
14
Centre Pompidou, 1977, Paris Piano, Rogers, architectes Serre, XIXème, Dublin
Globalisa$on de l’industrie et des services
1
erfacteur d’évolu$on
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Globalisa$on de l’industrie et des services
Logique industrielle
Balloon frame, USA, XIXe
16
Globalisa$on de l’industrie et des services
Logique industrielle
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Globalisa$on de l’industrie et des services
La préfabrica$on
Préfabrica$on lourde, France, 1960
Vienne, Karl Marx Hof, 1927
Paris, Salon des Arts décora$fs, 1925
18
Sarcelles, 1957 -‐ 58 La Grande Borne Grigny 1964-‐1971
Globalisa$on de l’industrie et des services
La préfabrica$on
Plug-‐in City,
Archigram, GB, 1964
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Globalisa$on de l’industrie et des services
Echelles d’industrialisa$on
20
Capsule Hôtel, Tokyo, 1972 architecte Kurokawa
Globalisa$on de l’industrie et des services
L’habitat industrialisé
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Globalisa$on de l’industrie et des services
Systèmes construc$fs
22
Jean Prouvé, ingénieur 1901 -‐ 1984
Globalisa$on de l’industrie et des services
Composants
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Globalisa$on de l’industrie et des services
Composants
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Bases de données de fabricants et sites mul?-‐fabricants
Données commerciales, logis$ques, tarifaires ; données marke$ng : photos, descrip$fs ; données qualita$ves et réglementaires ; et dans un prochain futur données
environnementales.
Bases mul?-‐fournisseurs
60.000 produits disponibles sur le site Edibatec (70 industriels), cinquante mille sur celui de Ba$produits [Le Moniteur] ou Ba$web (35000 liens et moteur de recherche).
Catalogues de produits génériques
Descrip$on filtrée de produits provenant de catalogues mul$-‐fabricants.
Services en ligne : portails de filières construc$ves [bois-‐construc$on.org].
Plates-‐formes d’échanges de services et d’informa?ons
Informa$on technique et réglementaire, ges$on documentaire, ges$on financière, ges$on du chan$er, appel d’offre et ges$on en ligne des marchés, hébergement de projets, ges$on du patrimoine, [Le Moniteur-‐expert, Ba$actu].
Base de données et de services
Catalogue produits
Accédez aux informations sur les produits et les systèmes des fabricants.
Accédez au catalogue
Guide réalisations
Découvrez des exemples de réalisations.
Accédez aux réalisations
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Base de données et de services
26
Montée en puissance des nouvelles technologies
2
èmefacteur d’évolu$on
Maqueje numérique
Plateforme collabora$ve
Serveur de projet
…
1. Différencier Produit et Process 2. Facteurs déclenchant
3. Les bases de la ges?on de projet 4. Etudes de cas
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Généralisa$on de méthodes de ges$on de projet
3
èmefacteur d’évolu$on
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Les bases de la ges$on de projet
Plan
Défini$ons
Principes de ges$on de projet Organisa$on des acteurs
Chef de projet
Gérer le projet
Pour une entreprise :
« un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un u$lisateur, d’un client ou d’une clientèle; il implique un objec$f
et des ac$ons à entreprendre avec des ressources données ».
Vincent Giard, Ges$on de projets, 1991
« un projet est une ac$on spécifique nouvelle, qui structure
méthodiquement et progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent ».
Afnor, norme X50-‐105
Le projet
Défini$ons
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Un projet se définit par rapport : aux objec$fs qui lui sont assignés, aux moyens qui lui sont ajribués, aux délais fixés pour ajeindre les objec$fs, à un environnement unique suscep$ble d’évoluer.
Le projet
Un processus complexe
« La ges$on de projet est l’ensemble des méthodes, ou$ls dévalua$on, de planifica$on et d’organisa$on permejant d’ajeindre les objec$fs en respectant les contraintes de performances, de délais et de coûts ».
AFNOR
Ges?on :
Prise de décision
Conduite d’opéra$on Contrôle des résultats
Gérer le projet
Défini$on
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La ges$on de projet
Origines
Une part de nova$on et d’incer$tude.
Des contraintes de délais et de coûts, Des situa$ons d’irréversibilité
Une part d’appren$ssage
Ces critères sont sensiblement différents pour : le porteur du projet,
le concepteur du projet le réalisateur du projet.
La gestion de projet
No$ons de base
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études préalables études réalisa$on prescrip$on temps Coût en %
75 -
12 - 6 -
L’importance des études préalables
No$ons de base
temps Niveau
d’apprentissage Degré de
réversibilité des décisions
Capacité d’action
Informations disponibles
Irréversibilité des décisions
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No$ons de base
36
temps Capacités d’optimisation du projet
Coûts
Dépenses cumulées
Irréversibilité des décisions
No$ons de base
temps coûts
performances
objectifs
Interac$ons entre objec$fs et contraintes
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No$ons de base
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projet
entreprise Projet entreprise
Entreprise projet
Le bâ$ment est : Une entreprise, Éphémère,
Éclatée, Foraine.
Projet / entreprise
No$ons de base
Améliorer les rela?ons client/fournisseur :
en externe entre l’entreprise et son client, en interne entre les différentes fonc$ons de l’entreprise.
Réduire les risques.
Gérer le projet
Deux principes
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Des exper?ses « orientées process » qui ont pour objec$f d’op$miser la réalisa$on d’un produit en terme de qualité, de réduc$on des coûts et des délais : elles touchent aux données rela$ves au management du projet, à la ges$on de la concourance et des exper$ses à l’œuvre,
Des exper?ses « orientées produit » qui privilégient le point de vue de l’u$lisateur, et s’ajachent à la défini$on des contenus et à
l’ensemble des caractéris$ques et des comportements de l’ouvrage tout au long de son cycle de vie.
Gérer le projet
Deux types d’exper$se
le foncier
le financement
le bâ$ment lui-‐même l’exécu$on
l’usage
Gérer le projet
Cinq logiques
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organisa?on séquen?elle selon laquelle les acteurs se succèdent et se complètent selon la compétence que leur confèrent leur mé$er sous une direc$on hiérarchisée,
A B C D E
Acteurs mé$ers se succédant sur le projet
Organisa1on de type ar1sanal
Gérer le projet
Organisa$on
A B C D E
Chefs de projet mé$er Coordinateur
de projet
organisa?on par pilotage des projets avec coordina$on des mé$ers et instaura$on de procédures correspondantes
Gérer le projet
Organisa$on
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Chefs de projet métiers
A B C D E
Acteurs métiers en équipe projet Directeur
de projet
organisa?on par projet donnant une plus grande autonomie aux équipes-‐
projets sous la responsabilité d’un nouvel acteur le « chef de projet »
Gérer le projet
Organisa$on
organisa?on par projet-‐mé?ers ou ingénierie concourante
.
fournisseurs
achats fabrication
méthodes
études
chef de projet
chef de projet chef de projet
chef de projet
chef de projet
Chef de projet métiers
Maillage mé$ers-‐projets dans l’organisa$on du projet Twingo d’après Christophe Midler
Gérer le projet
Organisa$on
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Concevoir :
Créer une vision globale du projet suscep$ble de guider le travail des par$cipants internes et externes au projet et
d’assurer la cohérence dans le temps. Le chef de projet joue alors un rôle de leader stratégique qui doit savoir innover et susciter l’accord des par$cipants sur la démarche.
Chef de projet
Trois rôles
PermePre :
Encadrer et faciliter le travail de l’équipe, favoriser les
appren$ssages mutuels, révéler les différences et aider les par$cipants à résoudre les conflits poten$els. Le chef de projet joue ici un rôle de manager qui doit savoir écouter, s$muler la créa$vité et mobiliser les membres de l’équipe.
Chef de projet
Trois rôles
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Faire-‐faire :
Obtenir la contribu$on effec$ve des membres de l’équipe interne ou sous-‐traitante, en s’appuyant sur des mécanismes d’autorité formelle (hiérarchique ou contractuelle) ou
informelle, fondée sur la compétence technique ou le
charisme. Le chef doit savoir exercer une autorité appuyée par sa posi$on ins$tu$onnelle et/ou ses compétences
personnelles.
Chef de projet
Trois rôles
Analyse du contexte
Organigramme relationnel Objectifs
Performances
Hypothèses
Aide à la décision
Références Simulations
Description de la solution
retenue Demande
Spatiales, fonctionnelles, économiques, réglementaires ,
…
Cahier des charges
physiques économiques, fonctionnelles,
environnementales, …
Gérer le projet
Préparer la concep$on
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Actualisation du cahier des
charges
Revue de projet : mesure des écarts entre le
projet
et les objectifs du cdc
Validation Aide à la décision
Proje t Données
de l’étape antérieure
Etape suivante Modifications
réduction des écarts ou réévaluation
des objectifs
Gérer le projet
Conduire la concep$on
Validation
Évaluation
mesure des écarts entre le projet
et les objectifs du cdc
Gestion technique
Exploitation Projet réalisé
Vie de l’ouvrage Amélioration
et capitalisation Retour
d’expérience documents graphiques,
pièces écrites, contrats,
avis techniques, guides d’utilisation, …
Gérer le projet
Transmejre la concep$on
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Gérer par le projet
1. Différencier Produit et Process 2. Facteurs déclenchant
3. Les bases de la ges$on de projet 4. Etudes de cas
Plan
EC1 : Hôtel Formule 1
Livraison du premier hôtel : 1991
Maître d’ouvrage : grand groupe hôtelier Émergence du projet
Objectif : entrer sur le marché de l’hôtellerie très économique Étude de marché : hôtels de préfecture en France
Besoins des consommateurs : propreté des lieux
isolation acoustique
télévision dans les chambres
&
Prix de location ½ de la gamme directement au dessus
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Définition du coût d’investissement : foncier
construction (50%) équipement
amortissement sur 30 ans Contraintes de délais :
500 hôtels en 12 ans
à 4 ans : 1 hôtel/semaine Nécessité d’innovation :
économie d’investissement économie d’exploitation
EC1 : Hôtel Formule 1
Équipe projet Architecte Ingénieur
Direction technique du Mou Direction exploitation
Programmation et développement Processus de conception
Module de base : 8 chambres + bloc liaisons sanitaires Standardisation : préfabrication,
stockage et assemblage des modules
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EC1 : Hôtel Formule 1
Établissement d’un cahier des charges (hors site) APS non détaillé
Spécifications techniques détaillées : sanitaires faciles à nettoyer
chauffage individuel/chambre entretien des chambres
Enveloppe financière précise et incontournable Surfaces non formalisées
EC1 : Hôtel Formule 1
Réalisation
Appel d’offres entreprises :
Meilleure entreprise à 50% au-dessus du coût d’objectif Système constructif modulaire préfabriqué et posé à sec Accord de réduction de 20% après négociation
Equipe projet MOU/Entreprise
Prototype pour tester les innovations (14 mois) Réseaux électriques et fluides
Standardisation des blocs et des espaces Réduction des risques d’erreur
Facilités d’exploitation Conception du mobilier
Réduction de 17% des coûts : 25 % trop élevé
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EC1 : Hôtel Formule 1
Montage du proto : 5000 h.
Objectif : 2500 h.
AV : on passe à 3500 h.
Décision de prise de risque commun (10% du CO)
Mise en concurrence avec des groupements de PME
Chef de chantier + 4 ouvriers (4 corps d’état) polyvalents
5 remorques de panneaux/h/jour : 6 heures de pose
Aujourd’hui : 400 hôtels environ
EC1 : Hôtel Formule 1
Éléments structurants :
Marché privé ( pas de contraintes M.Publics) Maître d’ouvrage professionnel et compétent Acquis préalables importants
Conception de produit en rupture avec l’existant Implication forte de la DG (prise de risque)
Continuité des équipes
Minimisation des intervenants et des interfaces Mode de régulation par la confiance
Effet de seuil limité
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EC1 : Hôtel Formule 1
Livraisons : 1991 – 94
Maître d’ouvrage : Ministère de la justice, assistance pénitentiaire (AP) Émergence du projet :
Situation du Mou : 50000 détenus pour 32000 places vétusté : 90% du parc a plus d’un siècle réalise 600 places/an
diagnostic d’urgence
Objectifs : - 25 établissements à construire pour 13000 places dans 4 zones géographiques
- passer de 350 KF/j à 250 KF/jour /cellule - passer de 1 surveillant/3 détenus à 1/8 - réduire les délais de réalisation
marché conception/conception/aménagement +
marché fonctionnement/gestion (hors direction, surveillance, greffe)
Etablissements péniten$aires
1ère phase : conception avant AO 1 an équipe projet : archi, BET, entreprise, gestionnaire hypothèses de programme et esquisses
comparaisons avec exemples étrangers (USA) investissements partagés
2ème phase : réponse à l’AO 3 mois équipe projet : archi, BET, entreprise, gestionnaire
équipe technique gros œuvre équipe technique second œuvre métreur, économiste
2 conseillers US
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Etablissements péniten$aires
Conception standardisée : modules assemblables selon sites Système informatique commun
Réponses demandées : Maintenance
Conditions de vie
Réinsertion sociale, santé Organisation du personnel Localisation des surveillants Décomposition coûts : Investissement
Fonctionnement Maintenance
Compte d’exploitation/5ans
Etablissements péniten$aires
3ème phase : analyse des offres 1 mois Jury de professionnels
Critères : Coût : 270 KF/cellule Délais
Sécurité
Fonctionnalités
4ème phase : mise au point des marchés 4 mois
Elections (1988) : 6 mois perdus + avenants aux marchés 5ème phase : conception, construction, prototype
PC, APD, STD, PEO, DCE
Tranche ferme : 4 établissements 1ère tranche conditionnelle : 1 établissement 2ème tranche conditionnelle : 2 ét.
Entreprise générale mandataire des 2 marchés
& rémunère les autres acteurs.
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Etablissements péniten$aires
Éléments structurants
Organisation singulière de la maîtrise d’ouvrage Programme rédigé à la hâte (incohérences)
Maîtrise d’ouvrage peu impliquée en aval Équipe projet dédiée
Acquis importants
Réflexion produit/process du groupement Continuité des équipes
Mode de régulation limité : ni évaluation, ni valorisation de la conception
Absence de phase préparatoire de travaux Importance du prototype (cellule type)
Etablissements péniten$aires
Ecole d’ingénieurs
Livraison : 1995
Maître d’ouvrage : ministère de tutelle
Émergence du projet
Pas de cahier des charges Budget : 400 MF
Nb de postes : 300
Délais : le plus tôt possible
Nomination d’un responsable chef de projet Programme pédagogique 2 ans Consultation d’universitaires & patrons d’industrie Analyse de la valeur de chaque cours proposé
Analyse de la variable foncière & de la variable d’usage
Choix d’un terrain : 10 MF, dans une ZAC haute technologie
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Processus
Programmation fonctionnelle 2 mois Equipe projet : Architecte aménageur de la ZAC
Chef de projet maître d’ouvrage Dimension fonctionnelle
Recommandations urbanistiques Recommandations architecturales
Dimension esthétique (image de l’école)
Concours d’ingénierie à deux degrés 8 mois (5MF d’indemnité)
102 équipes candidates 10 retenus à concourir
3 retenus pour 2ème degré sur APS 1 équipe lauréate
Ecole d’ingénieurs
Marché : 18,5 MF 35% architecte
40% BET
25% maîtrise d’œuvre locale
Dépôt du permis de construire 2 mois après le marché Consultation : groupement d’entreprises
APD 4 mois
Estimation : 240 MF Consultation sur APD 2 entreprises générales
+ 3 entreprises sous traitantes directement payées par le MOU façades
électricité chauffage 73 groupements répondent
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Ecole d’ingénieurs
Dépouillement des offres 5 mois 6 offres retenues dont 4 sous l’estimation
Choix : entreprise mieux disante
Critères : Prix : 223 MF
Délais : 15 mois Valeur technique : Procédés d’exécution
Capacité à retravailler le projet OS : 2 mois après signature du marché
Ecole d’ingénieurs
Éléments structurants
M. d’ouvrage compétent avec bonne capacité de décision Forte autonomie de décision
Responsabilisation du chef de projet du Mou Ouverture du projet « adhocratie »
Continuité des équipes
Recherche d’éviter l’émiettement des responsabilités Synthèse du chef de projet
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Ecole d’ingénieurs
Livraison : 2000
Maître d’ouvrage : Sanef Émergence du projet Concours sur esquisse
Programme bien cadré : Bonne connaissance du produit Problèmes de sécurité
Projet retenu : arcs métalliques + toile en couverture L’architecte se tourne dès le départ sur le BET Arcora, spécialiste des structures métallo-textiles
Ecole d’ingénieurs
Gare de péage
ENSAV -‐ ST32 -‐ JJT -‐ 2011 -‐ M3 72
Création du BET Arcora : 1980
3 ing., 2 archi., 1 ing. Calcul + informatique, 3 projeteurs, 2 secrétaires
Développement de savoir faire dans la filière métallo-textile : Maîtrise des matériaux
Connaissance des entreprises de la filière
Intégration du langage de l’architecture dans le travail de l’ingénierie
Capital technique
Capital humain
Gare de péage
Processus
APS : étude de l’interface métal-textile :
mise au point du principe « forme – forces » Sélection des entreprises sur APS :
Entreprise générale
Entreprise de charpente métallique
Entreprise pour la pose de la toile + Bureau de contrôle
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Gare de péage
le BET travaille :
pour la Maîtrise d’oeuvre : mise au point du projet
pour les entreprises : calcul des structures et de la charpente fabrication de la toile
exécution des travaux Mission :
calcul et dimensionnement précis
études des modes de soudure et des raccords détails de jonction : attaches , gréements
mission exécution : pose
Gare de péage
Éléments structurants Filière confidentielle
Développement d’un logiciel spécifique « forme - fonction » par le BET
importance du facteur humain dans la capitalisation Capitalisation technique relativement partagée
(avec la maîtrise d’œuvre et les entreprises)
Interactions importantes entre conception et exécution
ENSAV -‐ ST32 -‐ JJT -‐ 2011 -‐ M3
Gare de péage
Hall d’exposi$on
Hall pour le Parc des expositions de Villepinte Livraison mars 1999
Maître d’ouvrage : Chambre de commerce et d’industrie de Paris Émergence du projet
Concours pour l’aménagement d’une surface d’exposition 200 000 m² + services + conférences + hôtel + restaurants Sélection de 2 architectes : Architecture Studio
Vallode et Pistre
Réalisation de 30 000 m² pour le salon de la machine outil Délais : 14 mois études comprises, sinon salon en Allemagne Objectifs : Flexibilité
Maintenance
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Hall d’exposi$on
78
Équipe projet
Collectif dans les locaux de l’architecte avec : Maître d’ouvrage
Architecture Studio, mandataire 2 BET
Contrôleur technique Économiste
OPC
Hall d’exposi$on
Processus
Projet : 5 mois
Conception architecturale
Calculs et dimensionnements BET Plans de synthèse
(5% de modifications par les entreprises) Choix des entreprises :
2 chantiers : chantier bâtiment
chantier réseaux et fluides ingénierie de synthèse : efficacité technique
efficacité économique
outils informatiques simples et partagés (Autocad)
+ technique constructive simple
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Hall d’exposi$on
Éléments structurants
Un Maître d’ouvrage qui prend des décisions dans le ¼ d’heure
Connaissances partagées des potentialités de la mission de synthèse L’enjeu financier est moindre
Rendre le projet irréversible
Prévisibilité comme méthode de gestion Recherche d’avis préalables en amont : - Coordinateur de chantier
- Économiste
- Contrôleur technique
Synthèse conçue comme la recherche de maîtrise du visible et de l’invisible
Hall d’exposi$on
Le prochain cours
« Les enjeux de la ges$on par le projet »
Merci !
ENSAV -‐ ST32 -‐ JJT -‐ 2011 -‐ M3 82
