Chapitre 4 : LES TABLEAUX DE BORD OPÉRATIONNELS
INTRODUCTION
Décentralisation des entreprises :
- décisions stratégiques prises au niveau direction générale - délégation à des opérationnels (responsables de centres)
Déléguer signifie : - donner des moyens - fixer des objectifs
- en suivre et contrôler la réalisation
Le suivi et le contrôle des tâches déléguées aux opérationnels passent par l’élaboration de tableaux de bord opérationnels.
I- qu’est ce qu’un tableau de bord opérationnel ?
A/ définition et objectifs
Tableau de bord : document qui présente un ensemble d’indicateurs permettant le pilotage de l’entreprise, et facilite la prise de décision.
Objectif :
- obtenir une information rapide - contrôler (écarts)
- faciliter la communication entre les niveaux hiérarchiques.
chapitre 4 : les tableaux de bord opérationnels
B/ structure et contenu
1. 1. le contenu : les indicateurs
monétaires : CA, coût, marge, etc. (tous les indicateurs de performance calculés en comptabilité de gestion) (indicateurs d’efficience)
physiques : jours de délai, heures, nombre de pannes, nombre de rebuts, nombre de produits fabriqués… (indicateurs d’efficacité)
1. 2. structure
Le document doit faire apparaître de façon systématique : - le facteur clé de succès à mesurer (FCS)
- une référence à un objectif, ainsi que des écarts - une évolution dans le temps (mois / mois précédent) ou
- une évolution par rapport à une période comparable (N-1) - éventuellement une tendance.
Les outils privilégiés sont : tableaux, graphiques, ratios et clignotants (valeurs à atteindre par exemple).
C/ méthodologie d’élaboration
1. 1. définir la nature des centres de responsabilité.
Centre de coût : la performance sera mesurée par des indicateurs
monétaires (coûts), physiques (production/temps de travail, délai moyen de fabrication), sociaux (taux d’absentéisme ou de turn-over)
Centre de profit : performance mesurée par l’activité et une marge (CA, quantités livrées, nombre de prestations, MSCV, résultat, etc.)
Centre d’investissement : taux de rentabilité (revenu/ montant investi)
1. 2. rechercher les facteurs clés de succès (FCS)
On appel Facteurs clés de succès des compétences ou des savoirs faire, souvent spécifiques, permettant au centre de responsabilité d’atteindre ses objectifs.
Un FCS correspond aussi à un besoin à satisfaire pour un client interne ou externe.
A chaque FCS sera associé un nombre limité d’indicateurs.
D/ exemple d’élaboration d’un tableau de bord.
Annexe 1 : exemple
L’entreprise Sonix fabrique des appareils électroniques grand public dans plusieurs usines situées dans divers pays. La direction générale est basée à Berlin. L’établissement de Valence ‘France) est spécialisé dans l’assemblage de radios-réveils : il expédie ensuite les produits à Créteil, ou sont centralisées toutes les opérations commerciales pour la zone « Europe », ainsi que dans le service après vente « France » (ce dernier prend en charge les demandes d’informations techniques des clients, ainsi que les réparations sous garantie)
Valence (production) Créteil (vente)
Nature Centre de coût Centre de profit
Missions Produire les quantités
demandées au moindre coût. Maximiser les ventes (CA) au moindre de coût
FCS
- maîtrise des coûts de production
- qualité des produits - respect des quantités demandées
- respect des délais
- satisfaction du client - pénétration du marché - maîtrise des frais de distribution
Indicateurs de mesure de performance
- (Coût réel – Cout prévu) / coût prévu
- nbr de produits
défectueux / nbr de produits fabriqués
- part de marché = vente
de l’entreprise / ventes total
- (PV – CR)/CR
- qté. produites / qté.
Demandées
- délai de fab. réel / délai de fab. standard
- nbr de produits / nbr d’heures travaillées.
- frais de
commercialisation = (frais M / frais M-1)
- délai moyen
d’expedition = date exp. – date commande
- nombre de commande.
Créteil (SAV) Nature Centre de coût
Missions Renseigner et « réparer » au moindre coût
FCS
- technicité - rapidité
- maîtrise des frais de réparation
Indicateurs de mesure de performance
- durée moyenne d’un appel en minute
- temps moyen passé sur une intervention
- nbr d’heure de formation du personnel (heure de formation / effectif)
- nombre de pièces changées par intervention
Annexe 2 : tableau de bord : centre de responsabilité « SAV Créteil »
II- la remontée des comptes (reporting)
Reporting : procédure permettant de faire remonter l’information depuis le niveau opérationnel (filiales, centres de responsabilité), vers le centre décisionnel (direction générale)
Contenu : prévisions, réalisations, écarts et commentaires
Procédure : on « agrège » les données à chaque niveau
Forme : tableau de bords opérationnels, documents de suivi budgétaire, documents de synthèse mensuel, etc. (ex : CR, SIG)
