L
a « Maison Peugeot »1 fête ses 200 ans en 2010. Il est intéressant de voir comment ce groupe industriel de premier plan – 5egroupe industriel fran- çais – parvient à conjuguer la dimension familiale et l’entreprise.ALAINBLOCH(AB) et DIDIERCHABAUD(DC) Quel est le type de parcours professionnel pour les membres de la famille au sein de l’entreprise ? Les membres de la famille semblent suivre une trajectoire dans laquelle on ne brûle pas les étapes, voire même ou l’on occupe tous les postes pos- sibles successivement ?
CHRISTIANPEUGEOT(CP) — Dans l’automo- bile il y a un nombre de métiers impres- sionnants, ce qui permet à des profils variés
de faire carrière. La diversité des postes est très grande, tant en horizontal qu’en verti- cal. Pour ma part, j’ai connu une progres- sion graduée. J’ai un peu touché l’industriel au début de ma carrière, en passant les pre- mières années dans la partie « personnel », y compris en Grande-Bretagne, ce qui m’a permis de connaître l’aspect « usine ». Par la suite, je suis resté dans le domaine du commerce et du marketing.
AB/DC — Ce type de trajectoire des membres de la famille est-il défini implici- tement ou de façon explicite, par exemple dans un document de type pacte familial ? CP — Je me souviens que mon arrière grand père, Robert Peugeot, avait écrit des règles (voir le livre de Sédillot2), mais celles-ci n’expliquaient pas tous les parcours que l’on HEC Paris
DIDIER CHABAUD
Université Cergy-Pontoise ; EM Normandie
Christian Peugeot et PSA, une affaire de famille
1. Pour reprendre le titre de l’ouvrage homonyme de Jean-Louis Loubet paru en 2009 chez Perrin.
2. Il s’agit du livre de René Sédillot, Peugeot de la crinoline à la 404, éditions Plon, 1960.
DOI:10.3166/RFG.200.189-193 © 2010 Lavoisier, Paris
pouvait faire. Il s’agissait plus d’assurer la continuité génération après génération, en évitant l’entrée des gendres par exemple.
Mais, en fait, lorsqu’un membre de la famille rentre dans la société pour y tra- vailler, la carrière n’est pas écrite à l’avance.
J’ai fait un parcours en démarrant par un stage ouvrier comme la plupart des ingé- nieurs et puis, ensuite, les choses se sont décantées progressivement. Sans doute, un membre de la famille ne passe-t-il pas inaperçu, mais il n’y a aucune certitude quant au fait de monter les échelons. Il n’est écrit nulle part qu’un membre de la famille ait la possibilité automatique d’occuper des postes à responsabilités. Je ne dirais pas que la carrière est plus difficile, mais je ne suis pas sûr qu’elle soit plus facile.
AB/DC — On est en quelque sorte
« attendu » ?
CP — Il faut accepter d’être regardé de près, avec un œil forcément critique, et ce dans le sens le plus noble du terme, et il faut savoir se comporter en conséquence et savoir apporter son expérience et sa compé- tence à l’entreprise sans attendre un traite- ment exceptionnel.
AB/DC — De ce point de vue votre entrée dans l’entreprise a-t-elle été évidente ? CP — En fait j’avais suivi à HEC la majeure « Petites et moyennes entreprises » (qui correspondrait aujourd’hui à HEC entrepreneurs) et, à l’époque, chacun devait arriver avec un projet de création. De fait, j’ai créé avec un camarade de l’Essec, une petite entreprise au dernier trimestre, que nous avons développée pendant deux ans.
Nous importions des produits américains mais, lorsque le dollar a doublé (dépassant les 10 francs), le modèle économique de
l’entreprise a été mis en péril. Nous avons alors décidé de revendre notre activité à une autre entreprise. Cela a été l’occasion de me reposer la question de l’entrée dans le groupe familial, en ayant sans doute mûri, tant par mes études que par cette expé- rience. Mon père m’avait poussé à rentrer dans le groupe, mais en mettant toujours la priorité sur les études. Pour lui, les études étaient indispensables pour faire son che- min, ce qui est vrai, y compris dans la for- mation de la personnalité. C’est le socle indispensable de la compétence.
AB/DC — Dites-vous la même chose à vos enfants ?
CP — Oui, même si je trouve que la parti- cularité française – qui valorise excessive- ment les grandes écoles – est détestable. Je le dis d’autant plus que cela ne m’empêche pas de participer activement à la vie d’HEC… mais les formations des grandes écoles ne doivent pas conduire à refuser les autres parcours. Je crois au développement de chaque personnalité, la mentalité anglo- saxonne me paraissant bonne sur ce point.
Du coup, je ne mettrai pas sur mes enfants une pression lourde pour entrer dans le groupe. Chacun doit décider, et il faut les laisser se construire une conviction, à leur rythme.
AB — Dans le programme « successeur » de HEC on constate souvent qu’il est diffi- cile d’être successeur. Les personnes ont souvent un problème de reconnaissance : le succès semble évident, tandis que l’échec conduit à être voué aux gémonies… À 30- 40 ans, cela pèse souvent…
CP — On dit souvent que nous en sommes à la huitième génération, mais en réalité nous en sommes plutôt à la troisième géné-
ration après Robert Peugeot, qui avait regroupé toutes les parts familiales au début du siècle (en reprenant les parts d’Armand).
Nous sommes suffisamment nombreux, ce qui fait qu’il n’y a pas besoin de mettre la pression individuellement sur les membres de la famille pour obtenir la présence fami- liale souhaitée, qui permette d’assurer non seulement une présence au conseil de sur- veillance, mais aussi de quelques managers dans le groupe, ce qui fait partie d’une tra- dition familiale. Ne pas être seulement
« superviseur », mais aussi participer à l’ac- tion. Aujourd’hui il y a une séparation for- melle entre les membres familiaux qui sont au CS et ceux qui sont dans le management, et donc participent à la vie de l’entreprise de manière courante. Bien sûr, il existe des contacts entre nous, notamment à l’intérieur des conseils d’administration des holdings familiales, mais dans le fonctionnement du groupe PSA il y a une répartition des rôles.
Il s’agit là d’un principe de gouvernance formalisé depuis notre génération (actuelle). Mon père était ainsi à la fois vice-président du CS et président opéra- tionnel de la branche qui est depuis devenue Faurécia. Cela ne serait plus possible, ni probablement souhaitable, aujourd’hui.
AB/DC — Pourquoi ?
CP — Pour respecter un principe de bonne gouvernance, tout simplement. Nous sommes une entreprise cotée, du CAC 40, et nous respectons les règles de bonne gou- vernance des grandes entreprises, ce qui permet d’assurer une transparence de fonc- tionnement vis-à-vis de l’ensemble des actionnaires.
AB/DC — Danny Miller, qui est interviewé dans ce numéro, craint que les entreprises
familiales cotées perdent, de ce fait, leur spécificité familiale, et notamment leur orientation sur le long terme…
CP — Ce n’est pas notre cas, car nous res- tons un vrai groupe familial. La famille est un actionnaire stable et de long terme, ce qui fait que nous ne recherchons pas des résultats à court terme, et notamment que nous ne cherchons pas à obtenir un certain cours de Bourse. Les variations de cours boursiers ne décideront pas de nos objectifs et, en ce sens, nous préservons une vision de long terme, sans subir la pression de fonds de pension la plupart du temps court- termistes.
AB/DC — Est-ce à dire que la cotation n’entraîne pas pour PSA la pression du court terme ?
CP — Non, car il est de notoriété publique que l’actionnaire de référence ne veut pas réaliser l’actif dans un délai rapide. L’idée est de valoriser nos actifs à long terme, ce qui est différent de l’intervention d’un fonds qui veut valoriser à 5 ans son place- ment. Bien sûr, un cours de Bourse normal est souhaitable, pour pouvoir faire appel au marché dans de bonnes conditions. Le fait est que dans les années 1980 nous avions fait appel au marché et cela avait été diffi- cile. Mais il ne faut pas inverser les choses et faire du cours de Bourse l’objectif. Nous avons une gestion financière transparente, qui est généralement appréciée par les ana- lystes, et nous permet d’éviter des rumeurs et des fluctuations de cours anormales.
AB/DC — Dans les années 1970, après le rachat de Citroën et de Chrysler Europe, la situation avait été difficile. Quel rôle la famille avait-elle joué à l’époque – notam- ment dans la crise du début des années 1980
– et est-ce que la situation est différente aujourd’hui ?
CP — Il ne s’agissait pas à proprement par- ler d’une crise, mais d’un changement de taille, qui a été bon à long terme (avec l’ob- tention de deux marques généralistes et le renforcement de la présence à l’internatio- nal), mais difficile à digérer. Nous avons pu changer de dimension (avec notamment des outils industriels en Espagne et Grande- Bretagne), même si cela a occasionné des pertes. La famille a connu alors une baisse de sa participation dans PSA, mais elle a conservé les rênes de la gestion de l’entre- prise et a, finalement, retrouvé – lorsque les choses se sont améliorées – une participa- tion conséquente.
AB/DC — Comment se passent les rela- tions entre la famille et la direction générale sur les décisions stratégiques?
CP — Nous nous sommes organisés pour avoir une gestion transparente, avec des relations qui passent par les liens entre le conseil de surveillance d’une part, dans lequel sont présents des administrateurs indépendants qui doivent en toute responsa- bilité apporter les meilleurs avis et conseils et des administrateurs familiaux qui ne représentent juridiquement qu’eux-mêmes mais sont tout de même porteurs des sou- haits de la famille, et d’autre part le direc- toire, constitué des managers de PSA. Cette organisation permet de préparer les déci- sions stratégiques avec une vision long terme partagée tout en respectant les exi- gences d’une gouvernance moderne.
AB/DC — Cela ne suppose-t-il pas l’exis- tence d’une cohésion familiale très forte sur la vision de long terme ? Comment l’obtenir ?
CP — La cohésion est obtenue par l’exis- tence d’un projet pertinent et viable, et ce au-delà de l’aspect émotionnel et culturel lié au fait de poursuivre un projet transgé- nérationnel. Et là, en dehors de la recherche de gains à court terme répétés, il est sûr que l’accompagnement d’une entreprise qui a un projet à long terme et géré de manière structurée, est un bon projet pour une famille. On affirme sou- vent que la Bourse est le placement le plus rentable à long terme, c’est la même chose ici : accompagner une entreprise qui se développe sur la durée est pour nous le choix le plus rentable. Avec la différence, bien sûr, que sur la Bourse dans son ensemble la loi des grands nombres s’ap- plique, tandis que la dépendance vis-à-vis d’une entreprise présente un certain risque, notamment si elle se met à battre de l’aile. On pourrait concevoir dans ce cas des interrogations chez les action- naires familiaux qui ne seraient pas impli- qués dans l’entreprise. En ce qui nous concerne, nous sommes organisés de manière à assurer la continuité familiale, grâce à la possibilité offerte à chacun des membres de la famille de revendre ses parts en interne au sein des holdings fami- liaux. Nous nous sommes ainsi organisés pour permettre à un membre de la famille de revendre ses parts, sans que change pour autant la participation familiale glo- bale dans le groupe.
AB/DC — N’y a-t-il pas eu des soucis sur ce point dans les années 1980 ?
CP — Nous avions fait des pertes répéti- tives, ce qui a suscité des inquiétudes, mais de mémoire, je n’ai jamais entendu parler qu’une sortie du groupe ait été envisagée par les uns ou les autres.
AB/DC — Est-ce une question de valeurs ou d’éducation ?
CP — Je pense qu’être acteur d’une aven- ture qui continue depuis 200 ans contribue pour une bonne part à notre vision de la pérennité. En quelque sorte, l’entreprise ne nous appartient pas, au sens où elle a été développée par nos ancêtres et nous devons, nous-mêmes, passer le témoin. C’est un état d’esprit qui est lié à cette vision partagée de
la pérennité de l’entreprise. Nous avons col- lectivement le sentiment de devoir trans- mettre l’entreprise : nous devons tout faire pour la gérer, la faire se développer dans ce but. D’une certaine manière, on retrouve les débats actuels sur la croissance durable et soutenable, sauf qu’au lieu de la planète, c’est de l’entreprise dont nous ne sommes que les dépositaires : le groupe familial appartient déjà aux générations suivantes.
