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ةعماج سنوت ةيضارتفلاا
Université Virtuelle de Tunis
Mastère professionnel en Optimisation et Modernisation des Enterprises “MOME”
Rapport de soutenance
Présentée par
Mlle Hableni Mahbouba
Pour l’obtention du
Diplôme du Mastère professionnel
Mise en œuvre d‟une démarche d‟auto-évaluation selon le modèle EFQM -2013 à l‟échelle des
processus
Réalisé à
Société Phoenix Mecano Elcom Soutenu le ..
Devant le Jury :
Président : M./Mme Prénom NOM
Rapporteur : Mme Prénom NOM
Encadreur Organisme d‟accueil : M. Chokri FITOURI
Encadreur UVT : M. Abderrahmane OUESLATI
Année Universitaire : 2017/2018
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Remerciements
On remercie tout d’abord « Allah » pour la réussite et la santé pour pouvoir achever ce travail
Je tiens à remercier ma famille pour leur amour, leur soutien constant. J’apprécie de même leur déterminations leurs efforts et leurs sens de sacrifice.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrant pédagogique « M.
Abderrahmane OUESLATI » pour l’assistance, la rigueur et la contribution valorisante.
Je lui remercie pour le chaleureux accueil et la confiance qui m’a accordé .Merci beaucoup d’avoir accepté de conduire ce travail du bout en bout jusqu’au jour d’aujourd’hui.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrant opérationnel « M. Chokri FITOURI » pour toute son patience, son rigueur et son contribution valorisante.
Je lui renouvelle l’expression de ma reconnaissance aussi pour les conseils paternelles et la confiance qui m’a accordé .Merci d’avoir accepté de conduire ce travail au sein de l’entreprise
« PMELcom »
J’adresse mes respects et remerciements à toute l’équipe pédagogique de l’université virtuelle de Tunis pour la qualité de l’enseignement délivré durant ces années d’étude qui a favorisé l’aboutissement de ce projet de fin d’étude .
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance a « M. Mohamed CHEBBI » un Consultant au CETIME pour son contribution valorisante.
Je lui renouvelle l’expression de ma reconnaissance pour ses conseils et ses remarques constructives et la confiance qui m’a accordé .Je lui remercie pour les supports, les appuis et les remarques constructives.
Je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements à « M. Mohamed Naceur ABIDI » qui m’a beaucoup soutenu tout au long de ce projet.
J’adresse mes respects et remerciements à tout le groupe de travail de l’entreprise d’accueil
« PMELcom » pour leurs supports, leurs disponibilités et leurs motivations qui ont favorisé l’aboutissement de ce projet
De tout mon cœur ………. Merci beaucoup
Hableni m.
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Dédicaces
A l’âme de celui qui a veillé à mon bien être, qui a modelé ma personnalité et orienté mon chemin avec ses précieux conseils : mon cher père qui me manque
beaucoup « M. Mohamed Hableni ».
«
Que Dieu ait pitié de lui
»A celle qui s’est sacrifiée pour que je grandisse, qui a supporté mes caprices avec une patience irremplaçable, Ma chère mère « Mme Dorria Bahri »
«
Que Dieu vous protège
»A mes chers frères et sœurs, qui ont toujours cru en moi. Mes adorables frères
« Abdallah », «
Iadh
», « Adem » et mes ravissantes sœurs « Ramla »,« Zaineb », « Khadija ».
« Que Dieu vous protège »
A mon très cher ami « Farouk Bouhafs » pour son amitié, son support et sa patience A mon très cher amie « Maha Bouganmi » pour son amitié, son support et sa patience.
Je vous dédie cette modeste contribution que j’espère avoir élaborée pour une fin utile.
Merci d’être dans ma vie
Hableni m.
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Résumé
L’amélioration continue du système de management qualité et le rendre plus performant aujourd’hui est un enjeu pour un meilleur avenir durable pour les entreprises.
Le déploiement d’une auto-évaluation selon le modèle EFQM-2013 en Tunisie est fait dans le cadre du prix national de la qualité. En effet, suite à sa participation au niveau de ce concours et son adhésion au troisième prix en 2016 et son engagement en l’instauration d’une culture d’excellence, PMELcom, une entreprise tunisienne, procède à décliner l’auto-évaluation à l’échelle de ses processus et suivant le modèle EFQM.
Le présent stage de fin d’étude a pour objectif la mise en œuvre d’une démarche d’auto- évaluation selon le modèle EFQM -2013 par processus.
Mots clés : Benchmarking, Excellence, EFQM, Grille d’auto-évaluation, Avenir durable, Facteur, Résultat, RADAR.
Abstract
The continuous improvement of the Quality system and make it efficient today is a challenge for a better sustainable future for campanies.
The deployment of an evaluation according to the EFQM-2013 model in Tunisia is done within the framework of the national price of quality .Following its participation in the competition and its attribution to the third prize in 2016 and its commitment to the establishment of a culture of excellence, PMELcom, a Tunisian company, proceeds to decline the self-evaluation to the scale of its process and following the EFQM model.
The purpose of this end of study internship is to implement a self-evaluation process according the EFQM model by company process
Keys world: Benchmarking, excellence, EFQM, self-evaluation wire rack- sustainable future- factor- Result-RADAR
صخلم
ثاعظؤولل لضفأ لبقخعه ىاوضل ثايدحخلا نهأ يه لااعف هلعخ و ةدىدلا ةزادإ ماظٌل سوخعولا ييعحخلا سبخعي .
مىيلا طًىح يف ,
ةدىدلل تيٌطىلا تقباعولا زاطإ يف يحارلا نييقخلا ءاسخإ نخي .
تٌظ تثلاثلا تبحسولا ًلع مىكلا ىًاكيه طكيًىيف تكسش جلصحح ةدىدلل تيٌطىلا تقباعولا يف اهخكزاشه سثا 2016
يىخعه ًلإ يحارلا نييقخلا تيلوع ليصٌح ًلع مىقي ىهف صيوخلا يه تفاقث طيظأخب تعظؤولا ماصخلا يوض عوسشولا اره جزدٌي و نكفأ جذىوٌل اعابحإ كلذو ثايلوعلا .
نكفأ جذىوٌل اقفو يحاذ نييقح تيلوع شادًا يف اره ضوزدلا نخخ عوسشه يه فدهلا لثوخي و
تعظؤولا ثايلوع سبع .
ثاهدخ و جىخٌولا لوشيل تعظؤولا داسفا لك يدل يٌهولا صيوخلا تفاقث عزش ًلإ تصاخ فدهي
ثايلوعو .
حاتفملا تاملكلا :
تًزاقولا – شايخها - نكفأ - يحارلا نييقخلا تكبش -
مادخعه لبقخعه -
لهاىعلا – حئاخٌلا - زاداز
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Table des matières
Remerciements ...2
Dédicaces ...3
Table des matières ...5
Liste des figures ...7
Liste des tableaux ...8
Introduction générale ...9
Chapitre 01 : Cadre du projet ... 12
1.1 Présentation de l’entreprise : ... 12
1.1.1 Informations clés : ... 12
1.1.2 Présentation du site ... 12
1.1.3 Historique : ... 13
1.1.4 Produits et services : ... 15
1.1.5 Marchés et clients : ... 16
1.1.6 Challenges & Stratégies : ... 16
1.1.7 Structures organisationnelle : ... 16
1.2 Contexte de l’organisme et enjeux : ... 17
1.3 La problématique : ... 18
Chapitre 02 : Description de la mise en œuvre de la démarche ... 20
2.1 Note du cadrage du projet : ... 20
2.1.1 Objectifs de la note de cadrage : ... 20
2.1.2 Titre : ... 20
2.1.3 Les déclencheurs du projet : ... 20
2.1.4 Liste des livrables : ... 20
2.1.5 Equipe projet : ... 20
2.1.6 Intérêt de la mise en œuvre du modèle EFQM: ... 21
2.1.7 Analyse des risques et alternatives liés à la mission : ... 21
2.1.8 Planification de la mission : ... 22
2.2 Présentation des référentiels utilisés : ISO 9001 version 2015 ... 22
2.3 Le benchmarking : Concept et méthodologie... 24
2.3.1 Définition : ... 24
2.3.2 Typologie : Principe de fonctionnement ... 25
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2.3.3 Méthodologie : ... 26
2.3.4 Les conditions du succès du benchmarking : ... 27
2.3.5 Les avantages du benchmarking : ... 28
2.3.6 Les limites du benchmarking : ... 28
2.4 Le modèle de l’excellence EFQM : ... 29
2.4.1 Généralités à propos du modèle EFQM : ... 29
2.4.2 Les objectifs du modèle EFQM : ... 29
2.4.3 La mission du modèle EFQM : ... 30
2.4.4 Les concepts fondamentaux du modèle EFQM : ... 30
2.4.5 Les critères adoptés par le modèle EFQM: ... 31
2.4.7 La notation pour le modèle d’excellence EFQM : ... 34
2.4.8 L’évolution entre l’ISO 9001 & EFQM -2013 : ... 35
2.5 Initiation à l’approche processus : ... 36
2.5.1 Définition : ... 37
2.5.2 Les étapes de l’approche processus ... 37
2.5.3 Relation entre l’approche processus et L’ISO 9001 version 2015 : ... 38
2.5.4 Relation entre l’approche processus et L’EFQM :... 38
2.6 Elaboration d’un modèle combiné de management ... 41
Chapitre 03 : Mise en œuvre de la démarche de déploiement de l’auto-évaluation : ... 45
3.1 Objectifs : ... 45
3.2 Démarche suivie : ... 45
3.3 Conception d’un outil de d’autodiagnostic selon le référentiel EFQM -2013. ... 46
3.3.1 Structure : ... 46
3.3.2 Questionnaire de l’auto-évaluation : ... 50
3.3.3 La couverture des Sous-Critères du référentiel par processus : ... 55
3.3.4 La grille « RADAR » d’autoévaluation : ... 58
3.3.6 Evaluation et plan d’action ... 61
3.4 Préparation du concours interne de l’excellence : Prix interne de la qualité. ... 62
3.4.1 Règlement interne du concours : ... 62
3.4.2 Modèle de rapport de dossier de candidature : ... 63
3.4.3 Prix et gratification ... 63
3.4.4 Planning : ... 63
Bibliographie & Webgraphie ... 67
Annexes ... 68
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Liste des figures
Figure 1: photo de l'entreprise ... 12
Figure 2: Evolution de la direction de l'entreprise ... 13
Figure 3:L’évolution historique des activités de l'entreprise ... 14
Figure 4: Le troisième rang national de la qualité ... 14
Figure 5: liste des produits de PMELcom ... 15
Figure 6: l’organigramme fonctionnel de PMELcom ... 17
Figure 7: Arbre de décision du projet ... 22
Figure 8: la structure HLS de la norme ISO 9001 -2015 ... 24
Figure 9: processus de benchmarking ... 26
Figure 10: Répartition des critères de l'EFQM (source : référentiel EFQM-2013) ... 31
Figure 11: Cartographie des processus –PMELcom ... 39
Figure 12: Le modèle combine entre l'ISO 9001 et L'EFQM ... 43
Figure 13: Démarche de l'auto-évaluation à l'echelle des processus ... 46
Figure 14: Aperçu de la page d'accueil de la grille d'auto-évaluation élaborée ... 47
Figure 15: Définition des boutons et de leur utilité au niveau de la grille utilisé ... 49
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Liste des tableaux
Tableau 1: Les produits fabriqués en PMELcom ... 15
Tableau 2: Membre de l'équipe projet ... 21
Tableau 3: la cotation et pondération des critères de l'EFQM (source : référentiel 'EFQM- 2013) ... 34
Tableau 4: Comparaison entre la norme ISO 9001 et l'EFQM ... 36
Tableau 5: Liste des processus PMELcom ... 39
Tableau 6 : Présentation des processus... 40
Tableau 7: Tableau comparatif entre l'EFQM et l'ISO 9001 ... 41
Tableau 8: Couverture des sous critère par processus ... 58
Tableau 9:RADAR pour les facteurs( source: EFQM-2013) ... 59
Tableau 10: RADAR pour les résultats (Source: EFQM-2013) ... 60
Tableau 11: Evaluation par critère (Source: EFQM-2013) ... 60
Tableau 12: Scores par processus issues de la matrice de couverture ... 61
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Introduction générale
Dans un contexte économique de plus en plus difficile, plusieurs concepts ont apparu pour pouvoir répondre aux besoins évolutionnaires du marché et du client. Cette évolution a été traduite par les concepts de la qualité totale ou l’excellence opérationnelle.
En effet, on a enregistré un passage d’une vision traditionnelle ciblant les profits et les gains économiques vers une vision tri disciplinaire (économique, sociale et sociétale).
De nos jours, l’amélioration continue des performances des entreprises devient de plus en plus indispensable .Outre la performance, l’excellence s’impose aujourd’hui comme un passage obligatoire pour toutes les sociétés dont le but est d’acquérir un atout lui permettant de se démarquer de la concurrence et surtout pour mieux satisfaire ses parties intéressées pertinentes.
L’excellence industrielle ou opérationnelle est la clé de l’avantage concurrentiel solide et pérenne car elle permet à l’entreprise de garantir le plus haut niveau de qualité, de la productivité et une bonne relation de fidélité avec ses différentes parties prenantes.
A cet égard, le déploiement du pilotage et d’auto-évaluation est un facteur de réussite essentiel.
« PMELcom » a décidé de s’inscrire dans cette mouvance et vise l’atteinte de l’excellence opérationnelle en agissant sur les conduites structurées des changements stratégiques en faisant intégrer le concept de l’excellence dans sa culture et le rendre un pilier de sa stratégie.
Cette démarche a été renforcée par sa participation au prix national de la qualité depuis 2016 dont elle a été lauréate du troisième prix national. Le référentiel utilisé au niveau de ce concours était le « EFQM-2013 ».
La démarche de la qualité totale est améliorée sans cesse dont le but est de mieux satisfaire les attentes des clients et d’augmenter le niveau de la qualité et de la performance des services.
En effet, la direction générale suite à la participation deux ans au prix national de la qualité, décide d’instaurer et de renforcer l’esprit de l’excellence par la création d’un concours interne d’excellence par processus en parallèle à celui externe des entreprises.
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Donc, l’objectif de ce projet fin d’étude était de mettre en œuvre une démarche de déploiement de l’outil « EFQM » à l’échelle des processus. Ce stage du projet fin d’étude a été effectué chez « PMELcom »au sein de service « Amélioration Continue ».
Le projet se répartit comme suite ;
Un passage en revue de l’entreprise et de modèle de l’excellence EFQM.
La première partie a été consacrée à :
- l’élaboration d’un modèle de management combiné entre l’ISO 9001 et l’EFQM - 2013.
- Une description de la mise en œuvre du déploiement de l’approche processus par la conception d’une grille d’auto-évaluation selon le modèle EFQM
- L’initiation à la préparation d’un concours interne.
Une deuxième partie est consacrée à l’application de la méthodologie définie au niveau de processus Management dans le cadre de la préparation des dossiers de candidature au concours interne d’excellence –PMELcom 2018.
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Chapitre 01 : Cadre du projet
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Chapitre 01 : Cadre du projet
1.1 Présentation de l‟entreprise : 1.1.1 Informations clés :
Nom : Phoenix Mecano Elcom
Localisation: Sise 4 rues électroniques Z.I. 2 Jbel Ouest -Gouvernorat Zaghouan.
Catégorie: une société off-shore
Rattachement à un groupe ou organisme de tutelle : Groupe Phoenix Mecano AG
Secteur d‟activités : Fabrication et assemblage des composants électromécaniques
Effectifs : 1180 employés (avec un taux d’encadrement de 20%)
Nombre de sites : 1
1.1.2 Présentation du site
Phoenix Mecano Elcom (PMELcom) est une société off-shore faisant partie du groupe multinational Phoenix Mecano AG dont le siège social du groupe se trouve en Suisse.
Ce groupe est caractérisé par une forte présence industrielle avec 44 sites dans le monde dont deux sont implantés en Tunisie. Le groupe est reconnu comme leader dans les domaines de l’électronique, l’électromécanique, la mécanique et dans les secteurs de la construction des machines. De même, Le groupe emploie 1400 personnes en Tunisie dont 1200 à Jbel el Ouest et 200 à Borj Cedria.
Figure 1: photo de l'entreprise
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L’entreprise est agréée dans le cadre de la loi 72/38 modifiée par la loi 93/120 du 27/12/93.
Le site de Djebel el Ouest a commencé la production en Novembre 2006 en tant qu’une société SARL (société à responsabilité limité) avec un capital de 250 000 Euros.
En 2016 et afin de répondre aux besoins des clients, un nouveau local de 5000 m² a été aménagé dans le cadre d’un projet d’extension de la société.
Le site est caractérisé par une bonne localisation géographique (30 Km de l’aéroport Tunis Carthage, 30 Km du port commercial de rades et 50 km de la ville touristique Hammamet).
Cette localisation lui offre un avantage logistique important, surtout pour la réception de la matière première et l’expédition des produits par voie aérienne ou maritime et pour assurer le logement de ses visiteurs
1.1.3 Historique :
La direction de « Phoenix Mecano Elcom » a passé par 3 phases comme suite ;
Figure 2: Evolution de la direction de l'entreprise
De même, les activités de PMELcom ont évolué comme suite ;
14 Figure 3:L’évolution historique des activités de l'entreprise
PMELcom est certifiée ISO 9001 depuis 2007 par l’organisme allemand « DQS » membre de « IQNET ».
En 2016, PMELcom a obtenu la certification ISO 9001 selon la nouvelle version 2015.
Le certificat actuel est valable jusqu’au 06/07/2019.
Suite à sa participation au concours national de la qualité, PMELcom a réussi d’avoir le troisième prix national de la qualité pour l’année 2016.
Figure 4: Le troisième rang national de la qualité
Dans le cadre du programme du ministère de l’industrie visant la mise à niveau des entreprises dans le domaine de L’amélioration de la productivité et de la qualité, PMELcom a participé à une formation et elle a été choisie comme « la société modèle » pour l’année 2016.
• Les connecteurs AK
2006
• Les microswitches
HC
2010 • Les pins de test
2011
• Les produits ESD
2015 • Les produits
Schneiders
2016
• Les transformateurs
2017
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1.1.4 Produits et services :
Phoenix Mecano Elcom est spécialiste dans le domaine du montage des pièces électromécaniques comme les connecteurs électriques, les commutateurs et les pins de test.
Les produits sont comme suite :
Connecteurs
Connecteurs
intelligents Micro switchs
Contact à batterie
Les
transformateurs Pins de test
Tableau 1: Les produits fabriqués en PMELcom
Figure 5: liste des produits de PMELcom
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Les produits de PMELcom subissent des inspections qualités périodiques. Ces inspections permettent l’accès aux différents marchés de vente .Les produits de Phoenix Mecano Elcom sont soumis à des audits de conformités VDE (l’union européen), UL (le marché allemand), CCC (le marché chinois), CSA(le marché canadien et américain)
1.1.5 Marchés et clients :
PMELcom possède plusieurs clients avec des prospections en cours. Les clients varient comme suite ;
1. Clients en Europe :
PTR-Messtechnick GmbH(Allemagne)
Hartmann Codier GmbH(Allemagne) 2. Client en Tunisie :
Société RAI de soukra
Société TSK charguia
Société Marquardt el agba
Société IBL Bizerte
Société AAF Sousse
Société SCEET elfahs 3. Prospections en cours :
Grand Bretagne
USA
Sub Sahara
1.1.6 Challenges & Stratégies :
Management des besoins et des attentes des parties intéressées pertinentes
Implantation de la Lean Manufacturing & Amélioration de la compétitivité de l'entreprise.
Maintenir la stabilité Sociale & sociétale
Créer un milieu propice à l’excellence opérationnelle (J2OX)
1.1.7 Structures organisationnelle :
L’entreprise est structurée selon l’organigramme de la figure suivante
17 Figure 6: l’organigramme fonctionnel de PMELcom
1.2 Contexte de l‟organisme et enjeux :
« PMELcom » a décidé de mettre en place une démarche d’amélioration continue et de la qualité totale depuis 2013. Cette démarche a été initiée par la mise en place d’un service d’amélioration continue et l’adoption d’une stratégie de management opérationnel « J2OX ».
Cette culture a été renforcée par la certification qualité ISO 9001 : 2015 depuis 2016 et elle se renforce de plus par sa participation au prix national de la qualité en 2016 et 2017 et 2018.
L’auto-évaluation, par le biais du prix national, est assurée par des experts externes en matière de l’EFQM. Cette auto-évaluation est macroscopique puisqu’elle est faite à l’échelle de toute l’entreprise.
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« PMELcom », par son engagement en l’amélioration continue, vise de passer vers la création d’un programme d’évaluation des pratiques et des performances basé sur l’EFQM et une étude comparative des processus (benchmarking interne).
1.3 La problématique :
La direction générale, avec un fort engagement en l’instauration d’un esprit de l’excellence, pousse vers le déploiement de l’auto-évaluation à l’échelle des processus.
Mais le souci était principalement d’adopter une démarche scientifique et structurée pour la mise en place d’un système de management de l’excellence intégré au niveau de système de Management qualité selon la norme ISO 9001 .
Cette démarche a été jalonnée comme suite :
L’élaboration d’un modèle de management combiné entre l’EFQM et l’ISO 9001.
L’élaboration d’une grille d’auto-diagnostic du référentiel et la couverture des différents critères du référentiel par processus .
L’évaluation des processus par la logique RADAR.
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Chapitre 02 : Description de la mise en
œuvre
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Chapitre 02 : Description de la mise en œuvre de la démarche 2.1 Note du cadrage du projet :
2.1.1 Objectifs de la note de cadrage :
La note de cadrage a pour objectif de définir le contour du projet, les objectifs visés, les cibles et les contraintes s’exerçants sur le projet.
2.1.2 Titre :
Le projet est intitulé la mise en œuvre d’une auto-évaluation selon le modèle EFQM à l’échelle des processus
2.1.3 Les déclencheurs du projet : Ce projet a été déclenché par :
La volonté de la direction générale d’améliorer la performance du système de management existant.
Le renforcement de la culture de l’excellence existante.
Les difficultés constatées lors de la préparation des dossiers de candidature aux éditions précédentes du prix national de la qualité.
La volonté de renforcer davantage l’implication du personnel.
La préparation du terrain à la mise en place d’un système de management intégré QSE en juin 2019
2.1.4 Liste des livrables :
Un modèle de management combiné entre l’EFQM et l’ISO 9001
Une grille d’auto-évaluation selon le modèle EFQM.
Un modèle de dossier de candidature.
Une initiation au concours interne de l’excellence –PMELcom/2018.
2.1.5 Equipe projet :
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La constitution d’une équipe pluridisciplinaire parait indispensable du fait que ce projet touche à tous les processus de l’entreprise.
La contribution de chacun et sa réactivité favorise l’atteinte des objectifs et une meilleure maitrise des risques inhérents au projet.
Num Intervenant Intervention
01
Hableni Mahbouba
Chef projet
Responsable Amélioration Continue Stagiaire PFE –MOME
02 M. Fitouri Chokri Gérant
Encadrant Opérationnel 03
M. CHEBBI Mohamed
Consultant CETIME Encadrant technique
04 M. Khmakem Anis Directeur financier
M. Ismaili Moujib Directeur opérationnel AK
06 M. Elfehem Zied Directeur opérationnel Inductance
07 M. Fatteh Moez Responsable production
08 M. Ferchichi Ezzeddine Responsable Qualité
09 M. Hannachi Ala Responsable Logistique
10 M. Elamri Rabia Responsable Qualité-Produit
11 M.Toumi Mohamed Elkhames Responsable maintenance
Tableau 2: Membre de l'équipe projet
Des membres suppléants ont également été désignés pour seconder les membres de l’équipe projet en cas de besoin.
2.1.6 Intérêt de la mise en œuvre du modèle EFQM:
Renforcer la culture de l’excellence au sein de l’entreprise
Créer un concours interne de l’excellence selon le modèle EFQM
Mise en œuvre d’une démarche d’alignement stratégique lors de déploiement de la culture de l’excellence à l’échelle des processus.
2.1.7 Analyse des risques et alternatives liés à la mission :
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L’outil d’aide à la décision « Arbre de décision » a permis de visualiser les risques potentiels de la mission et propose des solutions envisageables pour mitiger ces risques.
Figure 7: Arbre de décision du projet
2.1.8 Planification de la mission :
La planification du projet a été élaborée suivant une démarche "PDCA" et la méthodologie "E- ADAP".
Etudier : Prise de connaissance du référentiel EFQM-2013 et de la norme ISO 9001 version 2015 et du règlement du prix national de la qualité.
Analyser : Analyse de l’état actuel
Déployer : Déploiement du modèle de l’auto-évaluation
Améliorer : Améliorer le déploiement actuel et définition du plan d’action
Planifier : Planification de déploiement de l’auto-évaluation
La planification de la mission par l’outil GANTT est consultable en annexe 01.
2.2 Présentation des référentiels utilisés : ISO 9001 : 2015
La phase de passage en revue des référentiels utilisés au niveau de l’entreprise permet de favoriser et de faciliter la mise en place de la démarche d’auto-évaluation.
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Le modèle « EFQM » est un référentiel non certifiable complémentaire au système de management existant visant son amélioration et son passage d’un système standard vers un système de management performant.
« PMELcom » est certifiée selon la norme ISO 9001 version 2015 depuis juin 2016.
En mettant en œuvre un système de management de la qualité fondé sur la norme « ISO 9001 version 2015 », les avantages potentiels pour un organisme sont les suivantes :
o l’aptitude à fournir en permanence des produits et des services conformes aux exigences du client et aux exigences légales et règlementaires applicables.
o L’amélioration de la satisfaction du client.
o Maitrise des risques et opportunités associées au contexte de l’organisme.
o Montrer la conformité aux exigences spécifiées du système management de la qualité.
Les exigences en matière de système management de la qualité sont complémentaires aux exigences relatives aux produits et services. La présente norme emploie l’approche processus en adoptant le cycle PDCA et une approche par les risques.
La norme « ISO 9001 version 2015 » est basée sur les principes du management de la qualité décrits au niveau de la norme ISO 9000.
Ainsi, les principes du management de la qualité sont les suivantes : 1- L’orientation client
2-Leadership
3-Implication du personnel 4-Approche processus 5- L’amélioration
6- Principe de décision fondée sur des preuves
7-Management des relations avec des parties intéressées pertinentes.
Les 7 principes peuvent être classés selon deux types :
Les principes relationnels : Orientation client, Leadership, Implication du personnel, Management des relations avec les parties prenantes.
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Les principes opérationnels : Approche processus, Amélioration, Prise de décision fondée sur des preuves.
La version 2015 de la norme ISO 9001 est caractérisée par la structure HLS décrite au niveau de cette figure :
Figure 8: la structure HLS de la norme ISO 9001 -2015
2.3 Le benchmarking : Concept et méthodologie
Le benchmarking concerne les produits, les services, les activités et les processus d’une organisation.
En effet, sa finalité est la mise en œuvre des bonnes pratiques. De ce fait, le benchmarking est adopté comme un outil de management.
2.3.1 Définition :
Le benchmarking : Le benchmarking est un mot en anglais. Il est définit comme suite :
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o Un processus continu d’évaluation des produits, services et méthodes à celle des concurrents ou des partenaires reconnus comme leaders.
o Il favorise la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée.
o Une action de comparaison des produits, services et processus pour une activité reconnue comme meilleure.
o Permet de devenir et de rester le meilleur des meilleurs.
o Il peut être une procédure d’évaluation par rapport à un modèle donné adopté dans une démarche de recherche d’excellence.
o Une attitude coopérative qui permet une analyse comparative interne et externe, basée sur la collecte des informations quantitatives et qualitatives.
o Sa mise en place favorise l’obtention d’un vrai consensus sur l’importance des gains de performance.
o Un outil d’amélioration continue des performances.
Analyse comparative :
Pour les produits, elle consiste à comparer les caractéristiques du produit à celle des produits des entreprises concurrentes.
Pour les processus, elle consiste à analyser les processus fondamentaux utilisés pour gérer le cycle de vie du produit.
Benchmark : regroupe tout élément considéré comme un repère, une balise, un indicateur de référence ou étalon.
Efficacité : C’est le niveau d’atteinte des objectifs. Elle ne vise pas les couts mais plutôt l’efficacité des prestations
Efficience : C’est la capacité d’atteindre les objectifs avec les moindres ressources.
Bonne pratique : c’est la façon éprouvée, reconnue pour une activité. Elle regroupe les performances supérieures, les concepts, les méthodes, les processus ou les approches qui conduisent à des performances.
2.3.2 Typologie : Principe de fonctionnement On distingue deux type de benchmarking ;
Le benchmarking interne : consiste à analyser et comparer les concepts, les méthodes, les outils, les produits et les processus au sein d’une même organisation.
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Le benchmarking externe : s’effectue au moins entre deux organisations présentant une certaine similarité. On distingue plusieurs types de benchmarking à ce niveau :
o Concurrentiel o Fonctionnel o Organisationnel o des processus o Stratégique o technologique o Générique o coopératif 2.3.3 Méthodologie :
Le processus du benchmarking est présenté par la figure ci-dessous.
Figure 9: processus de benchmarking
Les phases du processus peuvent être divisées en des étapes décrites comme suite :
Le diagnostic consiste à :
- Analyser les activités et leurs résultats
- Analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées - Evaluer les performances
La planification consiste à :
- Constituer et former l’équipe de benchmarking - Définir l’objet du benchmarking et les benchmarks
- Identifier les meilleures organisations et sélectionner les partenaires potentiels
Le diagnostic la planification
le traitement des informations
L'appropriation Action Suivi et
ajustement
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- Etablir la relation et rediriger le protocole d’accord
- Déterminer une méthode de collecte des données et de recherche d’informations
Le traitement des informations consiste à : - Collecter et organiser les données
- Analyser les indicateurs et comparer les écarts de performance - Comprendre l’écart et fixer les futurs niveaux de performance
L‟appropriation consiste à :
- Mettre en œuvre les résultats du benchmarking - Etablir les objectifs fonctionnels er opérationnels - Elaborer des plans d’action et allouer les ressources
L‟action consiste à : - Mettre les actions définies - Evaluer la performance
- Encourager les prises d’initiatives
Le suivi et l‟ajustement consiste à : - Analyser les retours d’expériences - Ajuster les néssécaires
- Pérenniser les pratiques du processus
2.3.4 Les conditions du succès du benchmarking : Les conditions du succès sont décrites comme suite :
Une forte implication de la direction générale.
Une communication efficace.
Une ouverture d’esprit qui favorise l’analyse objective des processus de l’organisation.
Une relation de confiance est établie et bien maintenue.
Un respect de la confidentialité des données.
La concrétisation et la mise en œuvre des plans d’actions adéquates
Parmi les facteurs clés de la réussite , on cite l’implication de la direction . Cette implication se manifeste par :
Une bonne affectation des collaborateurs à la mission.
Une attribution du budget parla réalisation du projet.
Une bonne définition du cadre du projet
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Une bonne planification et gestion des phases du projet
La réalisation des actions de reporting
La validation et l’approbation des informations transmises 2.3.5 Les avantages du benchmarking :
Les actions de benchmarking permet aux organisations de :
Reconnaitre l’excellence de certains services et fonctions et les mettre en valeurs
Identifier les collaborateurs les plus performants
Comparer et échanger les différentes pratiques
Découvrir des nouvelles pratiques
Mieux comprendre le milieu externe et interne de l’organisation
Motiver les collaborateurs
Convaincre les collaborateurs en le potentiel d’amélioration possibles
Amélioration de la satisfaction des clients et des parties prenantes
Amélioration de la productivité et de la compétitivité
Réduire les couts
Limiter les risques
Accroitre la performance globale
Améliorer l’exploitation efficace des ressources
Développer le sens critique et la remise en question
Enrichir l’intelligence collective des nouvelles compétences et nouveaux savoirs faire
Alimenter le processus d’innovation
Accroitre l’efficacité et les profits de l’entreprise
Stimuler la créativité en adaptant les bonnes pratiques à la culture de l’entreprise
Favoriser la réactivité et accélérer la rapidité des réponses aux changements de l’organisation
Capitaliser les idées, les pratiques et le travail des autres.
2.3.6 Les limites du benchmarking :
Un mauvais choix du benchmarks
Une mauvaise affectation des collaborateurs à la mission
Le non adaptabilité des bonnes pratiques adoptées
Le non fiabilité des données
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La résistance au changement
2.4 Le modèle de l‟excellence EFQM :
2.4.1 Généralités à propos du modèle EFQM :
Le modèle de l’excellence « EFQM est un outil qualité très populaire en Europe.
En effet, EFQM est une nomenclature anglaise qui désigne « European Foundation for Quality Management ». La Fondation Européenne pour le Management de la Qualité (EFQM) est une association à but non lucrative créée en 1988 par 14 entreprises européennes (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer et Volkswagen).Le but est principalement d'être en Europe le moteur pour l'Excellence. Par Excellence, l’EFQM permet de passer d’une vision traditionnelle vers une vision élargie de la qualité sans cesse améliorée. En effet, l’Excellence résulte de la « satisfaction des besoins de chacune des composantes de l'organisation (personnel, clients, fournisseurs et collectivité) ».
Le modèle est utilisé par plus de 30 000 entreprises du secteur privé et public en Europe et depuis peu aux Etats-Unis et en Amérique du Sud. Depuis plusieurs années, la promotion du modèle est assurée par un réseau d'organisations partenaires dans chaque pays européen.
Depuis 1992, la fondation EFQM remet chaque année des prix qualité aux entreprises qui justifient, par un dossier de candidature, de pratiques d'auto évaluation et d'un niveau élevé et régulier de performances et de résultats. A ce jour, l'association compte plus de 800 membres, répartis dans différents secteurs d'activité, privés comme publics, de différentes tailles et de différents pays. Le modèle d'Excellence proposé par l’EFQM est basé sur l’évaluation de neuf critères permettant ainsi de mesurer les progrès d'une organisation. Les 9 critères sont répartis entre deux critères : les facteurs et les résultats.
La fondation européenne pour le Management par la Qualité (EFQM) ambitionne à renforcer la position des entreprises et des institutions sur le marché mondial.
2.4.2 Les objectifs du modèle EFQM :
• Promouvoir un cadre méthodologique pour permettre à ses membres d'évaluer leur niveau de qualité et de s'améliorer.
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• Améliorer la conformité du produit/service et la satisfaction de toutes les parties prenantes
• Promouvoir la culture de la qualité totale.
2.4.3 La mission du modèle EFQM :
L’EFQM a pour mission principale d’aider et de supporter les organisations à promouvoir l’amélioration par l’utilisation d’un modèle d’excellence qui est un cadre d’une gestion globale.
Le modèle est revu et enrichi à plusieurs reprises en intégrant les expériences et l’apprentissage des organisations afin de s’assurer qu’il reflète la réalité
Le modèle est subdivisé en neuf critères. Chaque critère est subdivisé en plusieurs sous-critères qui traitent des aspects plus détaillés.
2.4.4 Les concepts fondamentaux du modèle EFQM :
Le modèle d’excellence « EFQM » s’appuie sur 8 principes fondamentaux : 1. Créer de la valeur pour les clients
2. Contribuer à un avenir durable
3. Développer les capacités de l’organisation 4. Mobiliser la créativité et l’innovation 5. Diriger en visionnaire, inspiré et intègre 6. Manager avec agilité
7. Réussir par le talent du personnel 8. Soutenir des résultats remarquables
L’interaction entre les différents concepts est schématisé par cette figure ;
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Figure 10: les huit principes de l'EFQM-2013(source : EFQM-2013)
2.4.5 Les critères adoptés par le modèle EFQM:
Le modèle « EFQM » est représenté par le diagramme ci-dessous ;
Figure 10: Répartition des critères de l'EFQM (source : référentiel EFQM-2013)
Le modèle « EFQM » est un modèle non prescriptif fondé sur neuf critères. Cinq de ces critères font l’objet de la partie facteur et 4 critères font l’objet de la partie résultat.
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Les critères de la catégorie "facteurs" couvrent les activités et les méthodes de l’entreprise
Les critères relatifs aux résultats couvrent les réalisations obtenus suite au déploiement des activités.
De ce faite, les résultats découlent des facteurs et les facteurs sont améliorés en utilisant les retours d’expérience et d’informations des résultats obtenus.
Le modèle présente une définition claire de chaque critère .Les critères de la partie facteurs sont comme suite :
Leadership Le modèle présente une définition claire de chaque .Les critères de la partie facteurs sont comme suite :
1. Leadership : Ce chapitre permet de définir :
La manière de stimulation et facilitation de la réalisation de la mission et de la vision,
La manière de développement des valeurs nécessaires à une réussite à long terme et met en œuvre ces dernières par le biais d’actions et de comportements pertinents.
La manière de l’engagement personnelle en s’assurant du déploiement et de la mise en œuvre du système de management dans l’organisation.
2. Stratégie : Ce chapitre permet de définir :
La manière de la mise en œuvre de la mission et sa vision par une stratégie claire et orientée vers les parties prenantes, soutenue par des décisions, des plans, des objectifs, des cibles et processus appropriés.
3. Personnel : Ce chapitre permet de définir :
La manière de management, développement et libère les connaissances et le potentiel de son personnel, que ce soit au niveau de l'individu, des équipes ou de l'organisation.
La manière de la planification de ses activités afin de soutenir sa politique et sa stratégie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus
4. Partenariat et ressources : Ce chapitre permet de définir :
La manière de la planification, de management de ses partenariats externes et gère ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratégie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus.
5. Processus, Produits et services : Ce chapitre permet de définir
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La manière de conception, management et amélioration de ses processus afin de soutenir sa politique et sa stratégie et de donner une entière satisfaction à ses clients et aux parties prenantes tout en augmentant la valeur.
Les critères de la partie résultats sont comme suite :
1. Résultats pour le personnel : Ce chapitre permet de visualiser les résultats obtenus par l'organisation vis-à-vis de ses personnels.
2. Résultats pour les clients : Ce chapitre permet de définir les résultats obtenus par l'organisation vis-à-vis de ses clients externes
3. Résultats pour la collectivité : Ce chapitre permet de définir les résultats obtenus par l'organisation vis-à-vis de la collectivité
4. Résultats d‟activité : Ce chapitre permet de définir les résultats obtenus par l'organisation par rapport à ses objectifs de performance planifiés.
Pour développer davantage ce contenu, chaque critère est décomposé en plusieurs sous critères.
Les sous critères sont les énoncés qui explicitent par des exemples ce qu’on doit observer dans une entrepris excellente et ce qui devrait être pris en considération lors de l’auto-évaluation.
2.4.6 La logique RADAR d‟évaluation :
La logique RADAR est une méthode d’évaluation dynamique et un outil de management très puissant qui fournit une approche structurée pour apprécier la performance d’une organisation.
Cette logique est basée sur :
1. Résultats : « Va-t-on bien mesurer ce que l’on vise ? »
2. Approches : « Comment va-t-on obtenir les résultats visés ? » 3. Déploiement : « Comment l’action va-t-elle se dérouler ? ».
4. Evaluation et Perfectionnement : « Comment va-t-on s’assurer que tout se passe comme prévu ? ».
Pour contribuer à une analyse robuste, les grilles « RADAR » décomposent chaque élément en une série d’attributs comme suite :
Résultats : Pertinence, intégrité, Segmentation, Tendance, cibles, Comparaison et confiance.
Approches : Structurée et intégrée
Déploiement : Mise en œuvre
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Evaluation et perfectionnement : Mesure, Apprentissage, créativité, Amélioration et innovation.
2.4.7 La notation pour le modèle d‟excellence EFQM :
L’outil d’évaluation et de management RADAR est la méthode d’évaluation utilisée pour noter les organisations participantes et candidates au prix d’excellence ou la plupart des prix d’excellence en Europe.
Le principe sous-jacent de la notation est décrit comme suite :
50% de la note attribuée aux facteurs
50% de la note attribuée aux Résultats
Ceci pour garantir le maintien de la performance dans le futur en harmonie avec le concept de développement durable.
La grille RADAR définit les coefficients attribués aux neufs critères comme suite ;
Num Critère Total point alloué Pourcentage
01 Leadership 100 10%
02 Stratégie 100 10%
03 Personnel 100 10%
04
Partenariat &
Ressources
100 10%
05
Processus, Produits &
Services
100 10%
06
Résultats pour le personnel
100 10%
07 Résultats pour les clients
150 15%
08 Résultats pour les collectivités
100 10%
09 Résultats d‟activité 150 15%
Total 1000 100%
Tableau 3: la cotation et pondération des critères de l'EFQM (source : référentiel 'EFQM-2013)
Ces coefficients ont été établis depuis 1991 à la suite d’une vaste consultation des entreprises Européenne.
Les coefficients des critères sont subdivisés selon des parts égales sur les sous-critères sauf pour 2 exceptions :
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Le sous critère 6a représente 75% des points et le 6b représente uniquement 25% du total point alloué
Le sous critère 7a représente 75% des points alloués et 7b représente 25% du total des points.
En effet, chaque sous critère est évalué et aura une note selon la grille « RADAR ».
La pondération est alors appliquée pour donner une note qui varie de 0 à 1000.
2.4.8 L‟évolution entre l‟ISO 9001 & EFQM -2013 :
La mise en œuvre de l’auto-évaluation « EFQM » devrait permettre de mieux intégrer ce modèle avec le système de management de la qualité certifié ISO9001:2015. Le but recherché étant de passer d’un type de mangement standard vers un management performant.
Pour « PMELcom », la synergie entre ces deux approches managériales était facile à mettre en œuvre.
En effet, ce déploiement a permis de dégager les constats suivants:
Une complémentarité entre les deux structures de managements par les points forts de chacun.
La structure HLS de la norme ISO 9001 facilite toute utilisation conjointe d’autres normes.
L’EFQM est un modèle qui couvre tous les axes d’une organisation en les positionnant comme facteurs et Résultats. En effet, il permet de fournir une appréciation assez exhaustive des forces et des faiblesses
L’évaluation EFQM se base principalement sur des preuves plutôt déclaratives. Le recours aux preuves documentées est moins poussé que les audits du système de management de la qualité conformément à la norme ISO9001 :2015
Les facteurs et résultats du modèle EFQM sont pondérés ce qui reflète la criticité d’un axe par rapport à l’autre. Cependant, Les axes de l’ISO 9001 ne sont ni pondérés ni comparés l’un à l’autre.
L’EFQM intègre l’axe financier comme ressource et comme résultat, l’ISO 9001 ne lui accorde aucune importante et les entreprises sont rarement auditées en processus financier de l’entreprise.
La volonté des entreprises à suivre le modèle EFQM est le besoin de connaitre l’état actuel ou elle est l’entreprise, c’est une motivation interne pour l’amélioration et le développement, Tandis ce que l’ISO 9001 version 2015 est une aussi une démarche volontaire mais qui peut être exigé par le client.
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Pour PMELcom, la certification ISO 9001 est une exigence du groupe Phoenix Mecano dont l’entreprise fait partie. Le tableau comparatif ci-dessous regroupe les différents points ;
ISO 9001 version 2015 EFQM-2013
Principes
Accréditation externe (Audit externe) Système d'autoévaluation et/ ou reconnaissance externe
Des exigences à satisfaire Non prescriptif
Démarche volontaire Participation facultative aux différents prix Démarche volontaire ou imposé par le client Démarche volontaire
validité de la certification 3 ans avec des audits chaque année
L'organisme doit prouver qu'il progresse depuis au moins 3 ans
Axée sur l’aptitude à obtenir la conformité aux exigences et l’amélioration continue)
Maitrise des processus et forte prise en compte des résultats et recherche de l’efficience
Réévaluation périodique : Un audit par an
Un audit de renouvellement tous les 3 ans
Réévaluation périodique libre (non imposée)
Objectifs
Conformité du produit Conformité du produit
Satisfaction des clients Satisfaction des clients
Satisfaction des parties prenantes Satisfaction des parties prenantes Risques
Négliger l'amélioration une fois que la certification est atteinte
Autosatisfaction et surestimation des performances de toutes les parties prenantes
Perdre la certification Perdre la motivation
Tableau 4: Comparaison entre la norme ISO 9001 et l'EFQM
2.5 Initiation à l‟approche processus :
Pour le client, la structure interne ne lui présente pas une utilité directe mais sert de barrière pour améliorer la qualité des services et biens fournis par l’organisation.
Une organisation présente une structure verticale alors que le service client est horizontal.
En effet, la structure de l’organisation est basée sur les processus de réalisation qui sont tous orientés vers le client et considérées comme créateur de valeur par rapport au but de l’organisation. Alors que les processus supports ne sont pas tournés vers le client mais vers le but de l’organisation.
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2.5.1 Définition :
Processus : le mot processus vient du mot latin « pro » qui signifie « vers l’avant » et de
« cessus » de « cedere » qui veut dire aller ou marcher .Le mot processus signifie donc aller vers l’avant ou avancer.
Un processus est un enchainement d’activité corrélés ou interactives qui utilisent des ressources pour transformer les éléments entrantes en éléments sortantes.
L'approche processus : désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions, le pilotage et le management de ces processus.
On peut distinguer 3 types de processus :
Les processus Management : Ce sont les processus regroupant les activités de pilotage de l’organisme, la conception de sa politique, le déploiement des objectifs, l’allocation des ressources et la supervision des autres processus.
Les processus « Réalisation » : Ce sont les processus qui contribuent directement à la réalisation des produits ou services de l’organisme, depuis la détection du besoin du client jusqu’à sa satisfaction.
Les processus « Support » : Ce type de processus sont indispensables pour le fonctionnement des processus de réalisation en leurs fournissant les ressources qui leur permettent de fonctionner dans de bonnes conditions.
2.5.2 Les étapes de l‟approche processus L’approche processus est basée sur les étapes suivantes :
Identification des macros processus.
La Cartographie des processus
Etat des lieux (étapes, interactions et analyses).
Détermination des objectifs, indicateurs du management des processus
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2.5.3 Relation entre l‟approche processus et L‟ISO 9001 version 2015 :
L’approche processus est un principe des principes management de la qualité. L’approche processus au sein d’une organisation lui permet de planifier ses processus clés pour le but de l’organisation et de leurs interactions.
Le déploiement de la démarche « PDCA » pour une approche processus permet de s’assurer que les processus sont dotés de ressources adéquates et gérées de manière appropriée et les opportunités sont définies et mises en œuvre.
L’approche par les risques permet à l’organisme de déterminer les facteurs susceptibles de provoquer un écart de ses processus et de son système de management de la qualité par rapport aux résultats prévus.
2.5.4 Relation entre l‟approche processus et L‟EFQM :
Les processus, au niveau du référentiel EFQM, est le cinquième critère au niveau de la partie facteur.
Ce critère regroupe les bonnes pratiques et les activités réalisées à l’échelle des processus pour aboutir à un avenir durable.
L’approche processus est explicitement décrite au niveau du premier sous critère de ce facteur qui est « Les processus sont conçus et gérés afin d‟optimiser la valeur pour toutes les parties prenantes ».
2.5.5 Déploiement de l‟approche processus au sein de PMELcom 1/ Identification des macros processus :
PMELcom est une entreprise opérante dans le domaine de fabrication et d’assemblage des composants électriques et électroniques depuis 2006.
Une Vison stratégie a été définie et étalée sur 3 ans (2016-2019) comme suite ;
« Etre une entreprise Low Cost » et « Avoir un impact environnemental, sociétal et culturel sain.
Une politique qualité a été définie et des objectifs qualités ont été mis en place.
Une liste des processus a été définie pour l’atteinte des objectifs et de déploiement de la stratégie :
Type de processus Liste des processus
Processus de pilotage Processus Management Processus de réalisation Processus Production
Processus Management Qualité Processus Logistique
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Processus support Processus Maintenance
Processus Méthode
Processus Gestion Ressources Humaines
Tableau 5: Liste des processus PMELcom
2/ La Cartographie :
La liste des processus suivante est schématisée en une cartographie comme suite :
Figure 11: Cartographie des processus –PMELcom
3/ Etat des lieux (étapes, interactions et analyses) :
Les processus définis au sein de PMELcom sont élaborés et développés grâce à des fiches processus .Chaque processus est sous forme d’un ensemble des étapes ou activités corrélées les unes aux autres.
4/ Détermination des objectifs, indicateurs du management des processus
Au niveau de chaque processus, des objectifs ont été déclinés des objectifs stratégiques. Chaque processus défini un ensemble des indicateurs de performance pour le pilotage de ses performances.
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Processus Objectifs Indicateurs de performance
Production
Fabriquer des produits conformes
Taux de Productivité
Taux de déchets AK Automate Taux de déchets AK Montage Taux de déchets HC
Taux de déchets FK
Taux de déchets „‟LÜTZE‟‟
Respecter les délais de livraison Suivi Retard Management
Qualité
Améliorer le système de management de la qualité
Nombre des Réclamation Client Amélioration Continue
Taux d‟atteinte des objectifs Qualité Management Améliorer la satisfaction des
clients
Taux de satisfaction des clients Améliorer la compétitivité de
l'entreprise
Taux d'efficience
Evolution du score EFQM Total Cout
Réalisation du CA Logistique Livrer des produits dans les
délais convenus
Respect des délais de livraison Maitriser le stock de la matière
première
Maîtrise des stocks
Evolution des stocks en cours Maintenance Entretenir et Mettre à la
disposition des moyens de la production et de fabrication
Disponibilité des machines
Efficience Globale des Machines GAE (Automate)
Méthode
Maitriser les couts de production
Gain en cout de production Gain en temps de production Améliorer les moyens et les
processus de production
Nombre des projets d‟amélioration Améliorer l‟implication du
personnel
Nombre des suggestions par mois Ressources
Humaines
Mettre à la disposition des différents départements des personnels formés et qualifiés
Taux de réalisation des formations planifiées Taux d‟absences non planifié
Proportion des actions de formation externes
participation sociétal
Tableau 6 : Présentation des processus
