Les schémas directeurs SI par la pratique IAE Paris Alumni Club Management des SI

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Les schémas directeurs SI par la pratique IAE Paris Alumni – Club Management des SI

Jean-Claude Bernardon

• EBC Business Consulting Managing Director

• Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com

• Mobile: 06 22 17 12 52

10 septembre 2013

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Les attentes des Directions Générales ont profondément changé.

• Les Directions Générales ont des attentes très claires concernant leur système d’information :

– La contribution du SI aux objectifs du métier.

– La focalisation des investissements sur les enjeux stratégiques ou à fort ROI.

– La flexibilité et l’évolutivité du système d’information, qui doit vivre au rythme de l’entreprise.

– La rentabilité des investissements et la maîtrise du coût de possession du SI, avec comme première conséquence la valorisation systématique de l’existant applicatif.

– La livraison des projets dans des délais courts sans effets tunnel.

– Le « risque inutile » ZERO.

– Le pragmatisme des solutions.

– ZERO usine à gaz.

EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 2

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La manière de réaliser les schémas directeurs doit s’aligner sur ces nouvelles attentes.

I. partir des processus métier alignés avec la stratégie de l’entreprise II. pour en déduire les besoins fonctionnels

III. qui confrontés aux solutions logiciel possibles, internes ou externes, IV. permettent de construire l’architecture applicative & technique cible V. sous contraintes de coûts, de risques et de délais.

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1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les processus métier.

• La recherche de processus métier apportant des avantages compétitifs réels et durables se fait au travers de l’innovation et de la productivité & de l’efficacité.

• Elle suppose une très bonne compréhension de la stratégie opérationnelle de l’entreprise qui permet de préciser les objectifs métier que le processus doit atteindre.

• L’innovation permet de trouver les meilleures solutions en termes de création de valeur pour les clients et l’entreprise:

– Valeur pour le client et pour l’entreprise,

– Technologies pouvant contribuer à transformesr les processus – Benchmark,

– Brainstorming par rapport aux objectifs métier à atteindre, – Modèles sectoriels de processus métier,

– Critères d’évaluation de la performance du processus (coût, délai, risque, qualité).

• La productivité et l’efficacité visent à délivrer cette valeur avec la meilleure économie de moyens:

– l’approche LEAN,

– La modélisation des processus.

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1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les processus métier.

• Partant de ces processus revisités et réinventés, il faut identifier les spécificités discriminantes par rapport aux pratiques usuelles du secteur. Elles peuvent concerner:

– Un mode opératoire, – Le modèle de données, – Certaines règles métier,

– Le partage des certaines données, – L’intégration de certains processus,

– ou des critères de performance métier spécifiques.

• Quand sait-on qu’on a conçu le bon processus?

– Les objectifs métier sont-ils atteints? Sont-ils en phase avec la stratégie de l’entreprise?

– Les critères de performance mis en avant par le Métier sont-ils satisfaits? L’ai-je bien démontré?

– Existe-t-il des alternatives crédibles? Ai-je été au fond de l’analyse?

– Le processus est-il lisible et intuitif pour les utilisateurs concernés?

– Le processus est-il robuste?

– Le processus est-il adapté à sa fréquence d’utilisation?

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1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les processus métier.

• Les erreurs à éviter :

– Passer trop de temps à décrire les processus sur des points usuels.

– Ne pas assez se poser la question de l’alignement des processus sur la stratégie de l’entreprise.

– Au lieu de repartir des objectifs à atteindre, se focaliser sur l’amélioration du processus actuel sans en remettre en cause les principes.

– Passer à coté de points discriminants par manque d’approfondissement des points métier sensibles.

– Ne pas suffisamment impliquer les experts métier dans la réflexion sur les processus.

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2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail.

• Analyse des processus et factorisation des besoins:

– La méthode consiste à identifier les besoins fonctionnels par processus.

– Puis un travail transverse de factorisation des besoins analogues et de regroupement des besoins en blocs fonctionnels homogènes permet d’aboutir à l’architecture fonctionnelle.

• Quatre points sont particulièrement importants dans ce processus :

– La maîtrise de la diversité utile,

diversité au niveau des processus et des fonctionnalités.

– La « scalabilité » des fonctionnalités

pour tenir compte de la taille et de la complexité des organisations.

– La flexibilité des applications

, par rapport à l’organisation de l’entreprise, mais aussi au « make or buy », au caractère optionnel ou obligatoire des contrôles, aux évolutions de processus

– L’évolutivité du système d’information

pour répondre aux évolutions des processus et des méthodes de gestion. L’évolutivité se construit dès le début dans l’architecture logicielle du système d’information en incluant des composants spécifiques (BRMS, EAI, MDM, ESB, BPM).

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2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail

• Le bon niveau de détail est celui qui permet:

– De positionner les applications existantes sur l’architecture fonctionnelle, – De construire la solution applicative cible en décrivant le LEGO applicatif, – D’identifier les besoins fonctionnels discriminants,

– De décrire suffisamment précisément la roadmap de déploiement (faisabilité, coût),

– D’estimer le budget de construction et de déploiement du système de manière analytique.

(Pour la Grande Distribution, une architecture fonctionnelle de référence comporte environ 25 processus et 150 fonctions.)

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Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance

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Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (1/2)

1-1 FRONT OFFICE

Service Front Office

1-1-6 Assistance

médicale

1-1-7 Téléassistance

médicale 1-1-1 Assistance automobile

1-1-2 Assistance voyage

1-1-3 Garantie automobile

1-1-4 Garantie automobile

étendue

1-1-5 Assistance domicile et conciergerie

1-2-2 Création de contrat

bénéficiaire

(procédure d’exception)

1-2

FRONT OFFICE

Fonctions communes

1-2-11 Préférences du

bénéficiaire 1-2-1

Recherche de bénéficiaire / contrat (multicritères ou moteur

de recherche)

1-2-3 Authentification du

bénéficiaire

1-2-4 Contrôle de l’éligibilité du

bénéficiaire

1-2-5 Authentification

renforcée du bénéficiaire

(détection anti-fraude)

1-2-10 Consultation

contrat bénéficiaire

1-2-6 Consultation

données bénéficiaire 1-2-7

Historique des dossiers du bénéficiaire

1-2-8 Historique des actions par dossier

bénéficiaire

1-2-19 Accès multi utilisateurs au

dossier bénéficiaire

1-2-12 Contrôle des limites d’usage

1-2-13 Achat des billets

de transport

1-2-14 Réservation Hôtel /

voiture

1-2-15 Interface avec agence de voyage

1-2-16 Géolocalisation de

TIERS

1-2-17 Calcul de distance

1-2-18 Planification de

tâches

(récurrentes ou « one shot)

1-2-9 Gestion des documents du

dossier

1-2-21 Memo

(Post-it)

1-2-20 Intégration avec le

SI du fournisseur

1-2-22 Reporting client

spécifique

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10

1-3-1 Qualification des

causes

1-3-2 Sélection de produits / services

1-3-3 Acceptation d’un

devis

(Bénéficiaire)

1-3-4 Check list

1-3-5 To do list

1-3-6 Piste d’audit d’un

dossier 1-3-7

Fil de discussion

(mémorisation de tous les contacts sur un

dossier)

1-3-8 Blacklister un

bénéficiaire

1-3-9 Calcul du délai de

traitement d’un dossier

1-3

FRONT OFFICE

Gestion de dossier

Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance 1-4-1

Affectation de l’intervention au

fournisseur

(Affectation directe)

1-4-2 Affectation de l’intervention au

fournisseur

(Market place)

1-4-3 Affectation de l’intervention au

fournisseur (Enchères inversées)

1-4-4 Estimation / calcul

du coût d’un service

1-4-5 Validation d’une offre fournisseur

1-4

FRONT OFFICE Affectation et suivi

fournisseur

1-5-1 Contrôle de limite et mise à disposition de

cash

1-5-2 Bloquer une carte

de crédit

1-5-3 Remplacer / activer

une carte de crédit

1-5-4 Intégration systèmes

des compagnies aériennes pour perte

de bagages

1-5-5 Reporting assistance voyage

1-5

FRONT OFFICE Assistance voyage

1-6-1 Gestion de dossier

médical

1-6 ASSISTANCE

SANTE

Transverse

1-6-2 Gestion de protocoles d’intervention

1-6-3 Alert button

1-6-4 Surveillance

médicale à domicile

1-6-5 Télémédecine

1-6-6 Triage

1-6-7 Gestion du plan de

vie

1-6-8 Contrôle de l’exécution des

prestations

1-6-9 Gestion des

données médicales confidentielles

1-6-10 Rapport de visite des fournisseurs

1-6-11 Cost containment

1-6-12 Business Intelligence

1-4-6 Suivi des interventions du

fournisseur

1-4-7 Contrôle réception

Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (2/2)

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Sourcing Catalog RFQ / RFP Reverse Auctions

Data pool integration

Supplier portal

Market Place Integration

Pre Listing

Organization Suppliers Items Buying conditions

Logistics Chains

Product Hierarchies

Group Data Management Master Data

Management

Customers Customer

Data Base

Customer Segmentation

Loyalty Program

Debit / Credit

Card

Campaigns Profitability NPV analysis

Offer Construction

Merchandise Planning

Assortment Planning

Store Assortment

Price Management

Price Optimization

Collection Sales

Forecasting ECR ^Space

Management

Offer Management Open to buy

Store budget Follow-up

Store Replenishment

Follow-up

Store Assortment

Follow-up

Mark-down

Offer Performance

Analysis Merchandise Repository

Exemple d‘architecture fonctionnelle pour un distributeur.

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2- Les erreurs à éviter dans la construction de l’architecture fonctionnelle

• Les principaux écueils :

– En rester à une liste à la Prévert des besoins, sans priorité, sans factorisation, ni élimination de la diversité inutile.

– Ne pas remettre en question les modèles fonctionnels des applications existantes, améliorer à la marge sans recherche d’innovation.

– Ne pas supporter correctement ou avec suffisamment d’efficacité les points discriminants des processus métier.

– Ne pas traiter sérieusement la question de l’évolutivité du système.

– ne pas investiguer les questions de scalabilité et de maturité du besoin.

– Travailler avec une architecture fonctionnelle trop globale.

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3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche industrielle

• L’architecture applicative doit être vue comme un investissement industriel, mais en même temps permettre l’innovation qui apporte de la valeur aux clients et à l’entreprise.

• Construire une architecture applicative c’est aboutir au bon LEGO entre:

– les applications existantes que l’on a décidé de conserver, en les améliorant si nécessaire,

– Les applications à décommissionner, – et les nouvelles applications.

• Pour cela il faut analyser plusieurs scénarios, même non conventionnels avec les critères simples que sont:

– l’adéquation aux besoins, – le coût de possession, – le délai de mise en œuvre, – le risque,

– La mutualisation des solutions entre domaines, – et la durabilité de la solution.

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3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche industrielle

• Les modèles d’architecture applicative se sont de plus en plus diversifiés et sophistiqués ces dernières années:

– Il est de plus en plus difficile de se tenir informé des nouveautés, – mais plus encore de savoir ce qu’elles valent réellement.

– le recours au benchmark est une nécessité.

• Les choix possibles sont multiples et pour répondre à un même besoin fonctionnel, il existe aujourd’hui des solutions très différentes avec leurs avantages et leurs inconvénients respectifs :

– L’ERP.

– Les logiciels métier.

– Le développement spécifique.

– Les solutions d’infrastructures de données, d’intégration applicative, de communication et de gestion de processus (middleware).

– L’open source.

– Enfin le SAAS (Software as a Service).

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3- L’applicatif existant doit être évalué précisément et la réutilisabilité est une option à considérer sérieusement

• L’appréciation objective de la qualité et de la pérennité des applications existantes est essentielle.

Dans de nombreuses entreprises une partie du patrimoine applicatif rend le service attendu et son redéveloppement n’aurait aucun business case. La comparaison de plusieurs types de solutions est souvent utile, mais toujours indispensable : ERP, logiciel métier, open source, SAAS, développement spécifique, amélioration d’une application existante.

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3- Sur quels critères choisir le meilleur lego applicatif ?

• Quatre critères sont particulièrement importants pour retenir le meilleur scénario applicatif :

– Le partage des données consiste à se poser deux questions. Qui est maître sur quelles données ? Quelles solutions technologiques et d’intégration doivent être utilisées pour gérer les référentiels de données maîtres ?

– La configurabilité permet de mettre en œuvre les processus métier souhaités en orchestrant

correctement l’appel aux applications et en s’affranchissant de l’architecture des traitements applicatifs actuels. Les solutions de portail, de BPM et de BAM permettent de la mettre en œuvre.

– L’intégration applicative permet d’éviter les ruptures de charge dans les traitements avec des intégrations en temps réel ou en temps différé. Les offres de logiciels d’EAI et d’ESB proposent des produits avec une large palette de fonctionnalité et de niveaux de prix. C’est une alternative à la duplication des données.

– La capacité d’évolution du SI sans développements informatiques. Les règles de gestion de l’entreprise évoluent de plus en plus, et de plus en plus vite ; la programmation classique ou le

paramétrage atteignent leurs limites. Les moteurs de règles, la outils de programmation par contrainte, les logiciels d’orchestration de processus, une fois intégrés dans l’architecture logicielle du système d’information, permettent d’opérer des mises à jour plus rapidement et à moindre coût.

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3- Les erreurs à éviter

• Les erreurs à éviter :

– Se soumettre au conformisme intellectuel, ne pas questionner les évidences.

– Ne pas évaluer correctement les solutions possibles au regard de tous les critères pertinents.

– Passer à côté des questions importantes en matière d’urbanisation du SI (gestion des référentiels, périmètres applicatifs, flexibilité et évolutivité du SI).

– Décider de remplacer les applications existantes sans réelle évaluation de leur potentiel.

– Choisir une solution sans la valider par un benchmark ou des visites de référence.

– Ne pas avoir une approche industrielle c’est-à-dire cherchant le meilleur équilibre entre valeur et coût.

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4- Evaluer les charges et planifier, un exercice de précision

• Estimer les coûts et planifier :

– Pour construire la roadmap, il faut que les Directions Métier donnent leurs priorités. Ensuite les spécialistes du système d’information construiront les états techniques intermédiaires (interfaces temporaires, modèles de données hybrides ancien / nouveau système, reprise des données), et évalueront leur faisabilité technique et leur coût.

– Le chiffrage, chacun le sait, est un sujet très sensible. Un directeur informatique me disait un jour

« je prends le budget que me donnent mes équipes, et je le multiplie par 3 ». Pour éviter d’en arriver là, la bonne méthode consiste à faire un chiffrage analytique sous-tendu par des hypothèses précises.

• Les bonnes pratiques :

– Faire un chiffrage analytique assez détaillé afin de ne pas passer à coté de points importants.

– Demander à plusieurs personnes ou équipes de travailler en parallèle et confronter les résultats obtenus.

– Demander des avis d’experts à des consultants, des éditeurs, des intégrateurs.

– Obtenir des benchmarks ou des visites de référence auprès d’entreprises ayant réalisé des projets similaires.

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Synthèse

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La manière de réaliser les schémas directeurs doit évoluer pour tenir compte des nouveaux enjeux et attentes des Directions Générales.

Comment ?

En conjuguant innovation et approche industrielle pour :

• Repenser les processus métier avec pour objectif l’innovation et l’efficacité opérationnelle.

• Déterminer les fonctionnalités assurant la meilleure péréquation entre support des processus métier, maîtrise de la diversité utile, scalabilité, flexibilité et évolutivité du SI.

• Construire l’architecture applicative comme un investissement industriel.

EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique

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Les schémas directeurs SI par la pratique IAE Paris Alumni Club Management des SI