Programme Africain de Lutte contre l'Onchocercose
Rapport
Evaluation de la durabilité du Projet TIDC Centre III, Cameroun
(avril / mai 2003)
Dr Matilda AKOH-ARREY Dr Andrew ATABE
Dr Michel BOUSSINESQ
Dr Lamine DIAWARA (Chef d’équipe) Dr Emmanuel NGUEMBI
Mme Tshiya SUBAYI-CUPPEN
Table des matières
Page
Liste des abréviations ………. 3
Remerciements……….…… 4
Résumé……….. 5
I. Introduction……… 5
II. Présentation de la zone d'évaluation et du Système de santé……….. 5
III. Méthodologie de l'évaluation……… 6
3.1 Echantillonnage……… 6
3.2 Collecte des données………. 6
3.3 Analyse des données et Notation des indicateurs ………. 7
3.4 Chronogramme de l'évaluation……….. 7
IV. Résultats de l'évaluation, Analyse des données et Recommandations……. 7
4.1 Durabilité au niveau de la Province……… 7
Recommandations……… 9
4.2 Durabilité au niveau du District……… 10
Recommandations……… 13
4.3 Durabilité au niveau de l'Aire de santé………... 15
Recommandations………. 18
4.4 Durabilité au niveau de la Communauté……… 19
Recommandations………. 22
V. Ateliers de Restitution / Planification ……….. .. 23
5.1 Niveau District……… 23
5.2 Niveau Province……… 23
5.3 Collecte des informations supplémentaires dans les districts non évalués ……… 24
VI. Appréciations globales et Conclusion générale……… 24
6.1 Appréciations globales des sept aspects de la durabilité……….25
6.2 Appréciations globales des six éléments essentiels de la durabilité……. 25
6.3 Conclusion générale……… 26
ANNEXES……… 27
Agenda atelier de Restitution / Planification au niveau District ……… 28
Agenda atelier de Restitution / niveau Province……… 30
Liste et adresses des membres de l'équipe d'évaluation……….. 31
Liste des abréviations :
APOC : African Programme for Onchocerciasis Control (Programme Africain de Lutte contre l'Onchocercose)
BAAF : Bureau des Affaires Administratives et Financières
CAPP : Centrale d'Approvisionnement Pharmaceutique Provinciale CBAAF : Chef du Bureau des Affaires Administratives et Financières CBS : Chef du Bureau Santé
CFA : Communautés Financières Africaines COSA : Comité de Santé
COSADI : Comité de Santé de District DC : Distributeur Communautaire DS : District Sanitaire
ESPM : Education sanitaire, Sensibilisation, Plaidoyer, Mobilisation sociale FSPL : Formation Sanitaire de Première Ligne
GTNO : Groupe de Travail National de lutte contre l'Onchocercose HKI : Helen Keller International
MCD : Médecin Chef de District
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
ONGD : Organisation Non Gouvernementale de Développement PEV : Programme Elargi de Vaccination
PNLO : Programme National de Lutte contre l'Onchocercose PPTE : Pays Pauvres Très Endettés
REA : Rapid Epidemiological Assessment
REMO : Rapid Epidemiological Mapping of Onchocerciasis
TIDC : Traitement par l'Ivermectine sous Directives Communautaires
Remerciements :
Nous tenons à remercier la Direction de l'OMS / APOC en la personne du Dr Azodoga Sékétéli, Directeur du Programme ainsi que toute son équipe pour la confiance qu'ils nous ont faite pour mener cet important travail.
Nous remercions Madame la Représentante de l'OMS à Yaoundé (Cameroun) et son équipe, pour les facilitations accordées dans l'exécution de cette mission.
Nous remercions les autorités du Ministère de la Santé Publique de la République du Cameroun pour toute l'attention portée à l'équipe d'évaluation. Ceci a facilité la collaboration avec toutes les autorités sanitaires rencontrées ainsi que les personnels des zones opérationnelles. Nous tenons a exprimer nos vifs remerciements au Dr Marcelline NTEP, Coordonnatrice Nationale du PNLO et au Dr Christophe AYISSI, Délégué Provincial de la Santé pour leur attention et l'intérêt qu'ils ont porté à cette évaluation.
Ces remerciements vont aussi au Dr Nancy HASELOW de l'ONGD Helen Keller International pour le soutien déterminant qui a permis le déroulement correct de l'évaluation, particulièrement à Mr Cyrille thierry EVINI (Program Officer) dont le rôle est resté sans égal. Ces remerciements vont vers le personnel de soutien en particulier Mr Norbert FOKUN (Administrative and Finance Officer), les Chauffeurs de HKI qui ont consenti à des efforts très appréciés.
Enfin, nous tenons à rendre hommage au personnel des districts visités (Médecins
Chefs de Service de santé de district et Responsables des Aires de santé) et à leurs
collaborateurs (COSA, COSADI, DC, Chef de villages, etc…) sans qui cette
évaluation n'aurait pu se faire. Ils ont tous été particulièrement disponibles.
Résumé
Les quatre premières années de lutte contre l'onchocercose dans le Projet TIDC Centre 3 ont donné globalement des résultats satisfaisants dont la durabilité est évaluée à cette occasion. Les ressources humaines disponibles dans le Projet sont aptes et engagées à la mise en œuvre des activités. L'intégration du Mectizan* dans le système d'approvisionnement en médicaments essentiels du Ministère de la Santé Publique est excellente. Globalement, les activités de mise en œuvre du TIDC sont bien comprises et assez bien intégrées dans les activités de routine, surtout au niveau opérationnel. La planification reste à renforcer aux différents niveaux, surtout provincial. Le financement local est encore faible et n'est pas stimulé au niveau communautaire. Ce qui n'a pas permis l'appropriation par les Communautés de la mise en œuvre des activités et surtout le soutien au TIDC. Depuis quelques années, l'on constate malgré tout un engagement politique fort pour le TIDC, lequel s'est manifesté par l'abandon du système de recouvrement des coûts initialement mis en place par le Ministère de la Santé Publique; c'est ce dernier qui désormais prend en charge la motivation des DC. Ce Projet, après en avoir analysé les aspects et éléments essentiels n’est pas loin d’être durable ; il fait des progrès satisfaisants vers la durabilité.
I. INTRODUCTION
Dans le cadre de la lutte contre l'onchocercose, le Cameroun a bénéficié de l'appui de l'APOC à travers plusieurs projets. A l'approche de la fin de son soutien aux projets mis en œuvre depuis quelques années, l'APOC a décidé avec le pays d'évaluer leur durabilité.
Ainsi, le Projet Centre 3 qui est à sa 5ème année d'exécution, fait partie de ces projets dont il a fallu évaluer la durabilité. Il a été également retenu que cet exercice d'évaluation soit suivi de l'élaboration d'un plan de durabilité dudit Projet aux différents niveaux du système de santé.
C'est pourquoi, du 29 avril au 18 mai 2003, une équipe composée d'experts locaux et externes a mené cette activité financée par l'OMS / APOC.
Les différentes étapes de l'évaluation ont été menées selon les indications du guide pour l'évaluation de la durabilité des projets TIDC de l'APOC. L'analyse a été menée avec la pleine participation des acteurs nationaux.
Ce rapport constitue le fruit du travail mené sur le terrain, des interviews faites à différentes personnes impliquées dans la mise en œuvre du TIDC, d'observations des acteurs ainsi qu'une large revue de la documentation mise à la disposition des évaluateurs.
II. PRESENTATION DE LA ZONE D'EVALUATION ET DU SYSTEME DE SANTE
La République du Cameroun est divisée en 10 Provinces administratives dont les limites géographiques se confondent aux Délégations Provinciales de Santé Publique. La Province Centre où se déroule cette évaluation de durabilité du TIDC comprend 3 projets qui sont : - Le Projet Centre 1 regroupant 5 districts de santé,
- Le Projet Centre 2 regroupant 2 districts de santé et enfin - Le Projet Centre 3 qui lui est exécuté dans 8 districts.
C'est ce dernier projet qui, dans sa 5ème année d'exécution, fait l'objet de la présente évaluation.
Ce projet d’une durée de cinq ans devait, lors de sa mise en place, se dérouler pendant la période allant de septembre 1998 à octobre 2003. Il concernait initialement 9 DS (Awae, Esse, Eseka, Mbalmayo, Mfou, Ngog-Mapubi, Obala, Okola, Sa’a). L'affinement de la cartographie de l’onchocercose par le REMO suivi par un REA mené à une échelle plus fine, a révélé que la maladie sévissait de façon endémique dans 6 DS (dont 2 seront divisés chacun en 2 autres districts à partir de 2002, ce qui porte maintenant le nombre de districts du projet à 8). Ces enquêtes ont permis au projet de cibler les communautés hyper et mésoendémiques. Certains districts du projet ne sont que partiellement concernés à cause de leur situation épidémiologique.
Les activités du Projet Centre 3 vont véritablement démarrer en janvier 1999 en raison des réunions préliminaires.
La zone du Projet se situe entre le District de santé de Monatélé (Province du Centre) et du District de Santé de Puma (Province du Littoral) à l'Ouest, le District de santé d'ESEKA, DS de Ngoumou au Sud. A l'Est du Projet se situe le Département administratif de Nyong et Mfoumou (Province du Centre) et au Nord Nanga Eboko et le fleuve Sanaga.
Sur la plan écologique, le Projet comporte une zone de forêt dense avec une forte pluviosité regroupant les DS de (Mbalmayo, Ngogma Pubi, Soa, Okola, Nfou et AWAE). Cette zone de forêt, proche de la Sanaga crée un biotope tout à fait favorable au développement de l'insecte vecteur, Simulium damnosum. L'autre faciès écologique du Projet est constitué par une zone de transition entre la forêt et la savane regroupant les DS de Sa'a et Esse.
Le Système de santé comporte 3 niveaux dont le sommet ou premier niveau est le niveau Central composé du Cabinet du Ministre avec les services centraux, un second niveau composé des 10 Délégations Provinciales de la santé et enfin un 3ème niveau opérationnel composé des Districts de santé avec toutes les structures qui leurs sont rattachées. Chaque district sanitaire est divisé en Aires de santé comprenant habituellement un Centre de santé (ou Formation Sanitaire de Première Ligne). A la tête du CS se trouve généralement un infirmier et rarement un médecin.
III. METHODOLOGIE DE L'EVALUATION 3.1 Echantillonnage
Il a été procédé à un échantillonnage raisonné des Districts, Aires de santé et Villages à évaluer selon les recommandations du guide d'évaluation. Les districts choisis sont ceux ayant la plus forte, la plus faible ainsi qu'un troisième ayant une couverture thérapeutique moyenne. Concernant les Aires de santé, en dehors des couvertures thérapeutiques, nous avons mis l'accent sur leur représentativité en terme d'endémie (zones mésoendémique et hyperendémique). Dans chacune de ces aires, 2 villages ont été choisis (ceux ayant la couverture la plus élevée et la plus faible en 2002) en portant une attention particulière à leur accessibilité. Pour l'Aire de Santé de Dibang, étant donné les résultats excellents obtenus en 2002 pour l'ensemble des villages, nous avons fait la moyenne des couvertures de tous sur les 4 premières années du Projet et choisi les 2 villages extrêmes (plus forte et plus faible couverture).
Districts sanitaires
(Couverturethérapeutique)
Aires de santé Villages
Couverture thérapeutique
NGOGMA PUBI
(63,94 % sur 4 ans)Dibang Ngodi Si 51,93% sur 4 ans
Ngodi Lom 65,85% sur 4 ans
Mbébé Kikot Binoum 91,26% en 2002
Nkongmango 35,29% en 2002
OBALA
(40,4% sur 4 ans)
Batchenga Ndi 76,9% en 2002
Otibili 53,7% en 2002
Endinding Nkot Abang 62,4% en 2002
Zoatoubsi 52,3% en 2002
OKOLA
(54,21% sur 3 ans)
Ebougsi Bitsingda 67,88% en 2002
Ebanga 78,07% en 2002
Voa II Nkoltiba 40,0% en 2002
Voa II 69,20% en 2002
3 Districts sanitaires 6 Aires de santé 12 Villages
3.2 Collecte des données
Les données ont été collectées tout au long de l'évaluation dans les différentes structures de santé (Délégation Provinciale de la santé, chefs lieux de Districts de santé, Centres de santé) et enfin au niveau des Communautés dans lesquelles les DC, Chefs de villages et autres personnes ressources ont été rencontrées.
Des entretiens ont été organisés et une revue documentaire a été faite au niveau de l'ONGD d'appui (Helen Keller International).
L'équipe d'évaluation a eu droit à un briefing sur le Système de santé du Cameroun en début d'évaluation pour une meilleure connaissance de celui-ci.
3.3 Analyse des données et notation des indicateurs
L'analyse des données a été faite à la fin de la collecte des informations (fin de la 2ème semaine). Elle a été menée en présence des acteurs nationaux de la mise en œuvre du TIDC. Les notations portées sur les indicateurs (et même sur les groupes d'indicateurs) ont été effectuées selon le mode du consensus, souvent après de longues discussions. Les appréciations portées sont donc consensuelles et largement partagées par les six évaluateurs du groupe.
3.4 Chronogramme de l'évaluation
L'ensemble de l'évaluation s'est déroulée en 3 semaines (du 29 avril au 18 mai 2003). La première semaine a été consacrée à la mission de l'éclaireur (unique) qui s'est occupé de l'échantillonnage, de la préparation de la documentation, de la rencontre avec les autorités, etc…, en vue de faciliter le travail de l'équipe complète de la deuxième semaine. Celle ci a été occupée par le recueil des différentes données; la dernière semaine a quant elle été consacrée aux ateliers de restitution et au lancement du processus d'élaboration du plan de durabilité triennal.
Tout au long de l'évaluation, le Chef d'équipe a régulièrement rendu compte à la Direction de l'APOC des informations d'étapes concernant le processus.
IV. RESULTATS DE L'EVALUATION, ANALYSE DES DONNEES et RECOMMNDATIONS
4.1
Durabilité au niveau de la Province
1.5 3.3
3 2.67
1 2.25
2 3
0 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Score
Planification
Monitorage/Supervision Obtention/Dist du Mectizan®
Formation/ESPM Integration
Ressources Financiere Transport/Autres Ressources
Ressources Hum aines
Couverture
Groupes d'Indicateurs
Niveau Provincial
Series1
Planification (1,5 : Note moyenne portée sur le groupe d'indicateurs par l'équipe / 4)
Il n’existe pas au niveau de la Province de plan annuel global écrit intégrant la lutte contre l'onchocercose. Cependant, un plan annuel de lutte contre l'onchocercose existe : il s'agit du plan rédigé chaque année et soumis à APOC pour financement. Ce plan a été élaboré avec l'appui de tous les partenaires. Concernant le plan de durabilité dans le post APOC, il n'a pas encore été rédigé bien qu'une réunion se soit tenue à ce sujet. Ceci témoigne d'une faiblesse dans l'anticipation.Monitorage / Supervision (3,33)
Les membres du personnel provincial sont employés de façon adéquate et efficiente pour mener le monitorage et la supervision des équipes de districts bien qu'ils descendent souvent au niveau inférieur pour diverses raisons (gestion des effets secondaires graves, sensibilisation dans certains districts).
Il y a habituellement une prise en compte des divers problèmes de santé lors de l'exécution de ces activités. L'encadrement des équipes de district est jugé satisfaisant et permet de s'assurer d'une meilleure exécution des activités de supervision et de monitorage dévolues à ce niveau.
Il y a une bonne gestion des problèmes et des succès identifiés mais il importe d'accorder une attention particulière à l'amélioration de la couverture thérapeutique. Il faudrait que le plaidoyer et la sensibilisation soient nettement améliorés. L'exécution correcte du Plan média déjà élaboré va certainement contribuer à cela.
Obtention et Distribution du Mectizan* (3)
Le système d’approvisionnement en Mectizan est intégré dans le circuit du Gouvernement et le médicament est disponible en quantité suffisante à tous les niveaux.
Formation et ESPM (2,67)
Tout le personnel à ce niveau est impliqué dans l'exécution des tâches de formation et d'ESPM selon les compétences de chacun. Les formations ne sont pas intégrées du fait surtout du non élargissement des interventions à base communautaire à d'autres pathologies. Le recyclage annuel est fait d’une manière systématique et répond à un besoin identifié (formation continue pour une meilleure gestion des effets secondaires, abandon du système de recouvrement des coûts, etc…).
Une meilleure exécution des activités d'ESPM est rendue difficile par l'insuffisance de supports adéquats au niveau de la Délégation Provinciale. Aussi, les activités d'ESPM à ce niveau sont elles menées au coup par coup.
Intégration des activités d'appui (1)
Les activités d’appui ne sont pas intégrées à d’autres projets. Par ailleurs, en ce qui concerne le TIDC les diverses activités sont dans la majorité des cas menées de manière séquentielle et séparée.
Ressources financières (2,25)
Les plans sont accompagnés d’un budget détaillé, activité par activité. Les montants pour certaines activités sont encore élevés, notamment pour la formation et la supervision. Ceci peut être mis en relation avec le contexte particulier du Projet (faible couverture thérapeutique et gestion des effets secondaires). Un bon système de contrôle est mis en place dans la gestion des fonds de même qu'un système de calcul des reliquats est appliqué. Il y a un respect des lignes budgétaires et une approbation des dépenses à effectuer (par l’ONGD et le Délégué Provincial). Les pièces justificatives sont régulièrement fournies. La comptabilité est tenue par une personne salariée de l’ONGD. Un bon système de contrôle est mis en place dans la gestion des fonds. On note un faible décaissement pour l’année en cours concernant le financement de l'Etat alors que celui de l'APOC est largement entamé.
Jusqu'à présent, la contribution de l’Etat s’est limitée aux salaires des fonctionnaires, à un budget de fonctionnement et à la mise à disposition des locaux ainsi que de certains véhicules. A partir de 2002, le Gouvernement a décidé de fournir des fonds de contrepartie qui sont budgétisés et décaissés. Ces fonds sont utilisés notamment pour assurer la motivation des DC à raison de 25 francs CFA par personne traitée ainsi que pour l'achat d'équipements (ordinateurs). Le PNLO a été classé "programme prioritaire" dans le plan sectoriel de la santé et le programme éligible aux fonds PPTE. Un plan de résorption du déficit (entre les budgets élaborés et ceux effectivement financés) n’existe pas mais un effort est fait pour combler celui-ci.
Transport et autres ressources matérielles (2)
La gestion des véhicules et des missions est faite de manière rigoureuse notamment au sein de l’ONGD. Les véhicules utilisés au niveau provincial pour les activités du TIDC sont presque tous amortis malgré l'entretien régulier dont ils bénéficient grâce à un financement de l'Etat et de l'ONGD. Le parc informatique est suffisant à ce niveau. Le véhicule affecté au Projet Centre 3 peut en cas de défaillance être remplacé par celui d’un autre projet appuyé par l'ONGD. Il n'existe pas de plan particulier de remplacement de l'équipement. Le remplacement des véhicules n'a fait l'objet d'aucune discussion particulière mais le besoin en est exprimé à la hiérarchie.
Ressources humaines (3)
Outre le personnel de l'ONGD, deux personnes de la Délégation Provinciale ont été affectées à temps plein au Projet. Au total, neuf cadres travaillent sur le Projet, avec un niveau de compétence tout à fait satisfaisant. Le personnel est stable à ce niveau et les nouveaux sont systématiquement mis à niveau.
Couverture thérapeutique (0)
Les taux de couverture thérapeutique étaient faibles en 2000 (39,09%) et 2001 (46,88%) du fait de la survenue des effets secondaires graves et peut être aussi à cause du recouvrement des coûts. Une augmentation importante de ce taux a été notée en 2002 où elle a atteint 65,03%. Celle-ci serait due à une meilleure prise en charge des effets secondaires graves, à la suppression du recouvrement des coûts pour les traitements de 2002 et à l'intensification de la sensibilisation. Il persiste par endroits des cas de refus à cause des "rumeurs" concernant les réactions survenant après les traitements.
Recommandations au niveau Provincial :
Recommandations par groupe d'indicateurs
Eléments de mise en œuvre
Planification
1. Elaborer un plan annuel global comprenant les activités de lutte contre l'onchocercose par le TIDC
Priorité : Haute
Indicateur de réussite: Plan élaboré Qui doit agir : Délégué Provincial Délai d'achèvement : nov. / déc. 03 2. Finaliser le Plan de durabilité pour les 3
années à venir
Priorité : Haute
Indicateur de réussite: Plan élaboré Qui doit agir : Délégué Provincial Délai d'achèvement : juillet 03
Ressources financières
3. Rendre visible aux différents niveaux du Système de santé provincial la réalité du financement de l'Etat et des Partenaires (salaires, contributions directes, etc…)
Priorité: Moyenne
Indicateur de réussite: Document finalisé et régulièrement mis à jour
Qui doit agir: Délégué Provincial / ONGD Délai d'achèvement : Activité continue
Transport et Ressources matérielles
4. Elaborer un plan en vue du remplacement de l'équipement, véhicules notamment.
Priorité: Moyenne
Indicateur de réussite : Plan réalisé Qui doit agir: Délégué Provincial / ONGD Délai d'achèvement : juillet 2003
ESPM
5. Renforcer le plaidoyer / sensibilisation, notamment au niveau des décideurs politiques et d'autres partenaires (Elites externes et internes, Associations, ONGD locales) pour supporter financièrement les activités du TIDC
Priorité: Haute
Indicateurs de réussite : Nombres de rencontres, négociations, événements médiatiques, budgets approuvés Qui doit agir : Délégué Provincial Délai d'achèvement : Activité continue 4.2
Durabilité au niveau du District
1 2
3.3 3
2.3
1.5 2
3
2
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Score
Planification Leadership
Monitorage/Supervision Obtention/Dist du Mectizan®
Formation en ESPM Ressources Financiere
Transport/Autres Ressources Ressources Hum
aines Couverture
Groupes d'Indicateurs
Niveau du District de Sante
Series1
Planification (1)
Aucun des districts visités n'avait élaboré de plan global des activités de santé. Il existe cependant un plan TIDC élaboré lors d'un atelier de planification rassemblant tous les districts inclus dans le Projet et auquel ont participé des représentants de la communauté ainsi que des autres partenaires. Ce dernier plan prend en compte les différentes activités du TIDC.
Leadership (2)
Les activités clés sont initiées par la Délégation Provinciale et l’ONGD d’appui (HKI). Il existe une prise en charge réelle des activités TIDC au niveau du district. Bien que les activités
soient bien intégrées au niveau du district, la planification générale est faite en consensus entre la province et le district. C’est à partir de là que les activités sont programmées. En ce qui concerne chacune des activités (sensibilisation, formation, etc…), le signal de départ est à chaque fois donné par le niveau provincial, et le district doit mener les activités pendant une période bien précisée au départ (avant juillet / août de chaque année).
Monitorage / Supervision (3,3)
La supervision par l’équipe du district est régulière et intégrée mais parfois dépasse le niveau Centre de santé. Dans certains districts l’équipe descend systématiquement dans les communautés où des problèmes ont été signalés. Le manque de personnel au niveau du CS rend nécessaire un suivi approfondi par l’équipe du district. La supervision des Aires de santé est assez régulière mais rendue parfois difficile par le manque de véhicules. Dans chaque Aire de santé trois ou quatre villages sont visités lors des tournées de supervision.
Un guide de supervision a été fourni à l’équipe district par le niveau provincial. Dans certains districts, une grille de supervision a été élaborée. Cette grille, une fois remplie, reste au niveau du district.
Le personnel performant est félicité oralement lors de réunions. Dans certains districts, une rétroinformation directe est faite aux CS ou aux communautés lors des supervisions.
Les problèmes identifiés sont gérés immédiatement. Habituellement, les cadres du district s’arrêtent à l’Aire de santé mais il arrive qu’ils descendent jusqu’au niveau de la communauté.
Il arrive que les cadres du district sollicitent et obtiennent l’assistance du Sous-préfet pour régler certains problèmes qui ont trait à la communauté.
Obtention et Distribution du Mectizan* (3)
L’évaluation de la quantité de Mectizan* nécessaire et à commander pour le district est faite à partir des données du recensement effectué quelques mois auparavant. L’équipe du district va chercher le médicament au niveau de la Province. En 2003, les districts ont déjà reçu un minimum correspondant à 80% de ce qu’ils avaient demandé pour la première dotation, proportion dont ils sont satisfaits.
En 2002, la première dotation ne correspondait qu’à 50% de la quantité nécessaire. Cela a provoqué des ruptures de stocks dans certains districts sanitaires où des revendications des populations ont été enregistrées. Avant de reprendre le traitement, il a fallu re-sensibiliser les communautés. La situation en 2001 était similaire à celle de 2002. Généralement l'approvisionnement se fait en deux tranches pour éviter les gaspillages. En 2002, l'ONGD est intervenue pour augmenter la proportion de la première dotation et assurer un réapprovisionnement rapide des districts.
Le Mectizan* est contrôlé par le système gouvernemental existant et commandé au CAPP, comme les autres médicaments.
Le niveau district va chercher lui-même le médicament au niveau du CAPP, en utilisant le système habituel de commande des médicaments.
Le lieu de stockage varie en fonction du district (CBS, CBAAF, Pharmacie de l’hôpital de district), l’essentiel étant d’assurer la sécurité et la bonne gestion du Mectizan*.
Formation et ESPM (2.3)
L’équipe cadre du district assure la formation du personnel des aires de santé et assiste souvent à la formation des communautés par ce dernier.
La formation est systématique et faite en cascade. Au niveau de chaque district, le responsable du Centre de santé et le responsable du COSA sont invités à la séance de formation (deux jours) chaque année. Le matériel de formation vient de la province. La formation est faite à partir du manuel existant.
Tout le personnel est formé mais la durée de cette formation tend à diminuer chaque année sauf si le nouveau personnel est en proportion importante.
Le processus de formation adopté par le Projet est approprié du fait de la prise en compte des caractéristiques et problèmes particuliers dans l'aire du projet.
L'insuffisance des interventions de santé sous directives communautaires pour la résolution d'autres problèmes pourrait expliquer en partie la non intégration des formations dans la zone du Projet.
Les activités d’ESPM sont dans certains cas bien planifiées et comportent notamment des réunions de plaidoyer rassemblant les leaders des secteurs apparentés. Ces réunions sont présidées par les autorités administratives. On observe une faiblesse de l’impact de ces activités. Toutefois, les activités ont parfois montré la preuve de leur efficacité notamment en ce qui concerne la gestion des effets secondaires. Dans ce cas, elles ont contribué à relever les taux de couverture. Les activités sont ainsi de plus en plus efficientes.
Ressources financières (1,5)
Le budget des activités TIDC au niveau district est élaboré selon des critères standardisés au moment de l’atelier de planification du Projet (inter-district). Le district évalue le nombre de personnes devant prendre part aux diverses activités TIDC. Le montant reçu effectivement par le district représente entre 35% et 50% de ce qui avait été budgétisé.
Les responsables de district adaptent leurs activités effectives au montant reçu. L’impact négatif sur les activités n’est pas en rapport avec le budget reçu (le fait de recevoir 1/3 du montant demandé ne diminue pas proportionnellement le volume d’activités).
Le budget de l’Etat à ce niveau n’est pas bien maîtrisé par l’équipe cadre du district. La participation de l’Etat n’est pas souvent rendue visible bien qu’existant. De ce fait, il est difficile d’apprécier réellement l’évolution de sa contribution. Il est à noter que depuis 2002, l’Etat assure la motivation des DC avec son budget.
Il n’existe pas de système visant à combler le déficit à ce niveau. Ceci est dû à une insuffisance d’initiative et une faiblesse du plaidoyer ; le personnel s’adapte aux ressources financières disponibles.
Cependant, dans un district, nous avons constaté qu’un médecin a pris l’initiative de rencontrer les élites et un maire pour obtenir une petite contribution de leur part.
En ce qui concerne la gestion des fonds du TIDC, le niveau provincial met à la disposition du district les fonds pour la réalisation des activités selon les disponibilités. Le district fonctionne donc avec des avances de fonds à justifier. Il y a un respect des rubriques et les reliquats sont reversés. Le chef BAAF n’est pas toujours le responsable des affaires financières liées au TIDC. Il arrive que les activités (notamment la formation au niveau des districts sanitaires) soient gérées par le niveau provincial.
Globalement les fonds sont bien gérés et la situation est de ce fait satisfaisante.
Transport et autres ressources matérielles (2)
Un véhicule 4x4 existe dans chacun des deux districts sur trois et sont tous anciens (7 ans) mais dans un état correct. Le matériel roulant est plutôt insuffisant à ce niveau. Par contre, le matériel de formation semble approprié et suffisant.
L'insuffisance des moyens de transport ne dépend pas du niveau district. Plusieurs requêtes ont été faites au niveau supérieur mais elles sont restées sans suite.
Il n'y a en général pas de carnet de bord mais le suivi des vidanges et de l’état des pneus est assuré. Une sous-traitance pour l’entretien du parc automobile existe; cet entretien étant soutenu par le budget de l’Etat et l’ONGD.
Globalement, les districts disposent de moyens de transport pour la réalisation des activités d’appui. Ces moyens sont utilisés pour l’exécution de tous les programmes de santé. La gestion des ordres de mission est variable. Il n’y a pas systématiquement un ordre de mission quand les activités sont menées à l’intérieur du district.
Il n’existe pas à ce niveau, de plans de remplacement du matériel et des véhicules.
Ressources humaines (3)
Le personnel est en général relativement stable mais dans un des trois districts, le Médecin Chef de district et le Chef Bureau Santé n’étaient là que depuis 2 ans.
Nous avons observé un bon engagement de tous les cadres du district. Il nous été dit que le Projet n’est pas très motivant financièrement mais que cela ne diminue pas leur engouement. Un des facteurs expliquant cet engagement est la satisfaction ressentie par le personnel à acquérir de nouvelles connaissances. Le bon suivi du programme est aussi un facteur très motivant. Néanmoins, certains agents considèrent le programme comme étant principalement l’affaire de l’ONGD.
Couverture (2)
La couverture géographique est de 100% pour tous les districts visités, sauf dans le district d’OKOLA où le traitement avait été suspendu pour l’année 2000 puis repris en 2001.
Les taux de couverture thérapeutique ont été respectivement de 47.89% en 2000, 47,94%
en 2001 et enfin 67,12% en 2002 dans les 3 districts visités.
Les taux sont faibles en 2000 et 2001 à cause de la survenue d'effets secondaires graves, d'une faiblesse de la mobilisation sociale et au recouvrement des coûts (une contribution financière de 100 francs CFA pour les adultes et 10 francs CFA pour les enfants et les indigents). Les mesures prises pour améliorer cette situation sont la suppression du recouvrement des coûts, une meilleure gestion des effets secondaires, le renforcement des activités de mobilisation et de plaidoyer vers les autorités. Ceci explique la remontée observée en 2002. Globalement, la tendance concernant la couverture thérapeutique est bonne.
Recommandations au niveau du District :
Recommandations par groupe
d'indicateurs Eléments de mise en œuvre Planification
1. Elaborer un microplan pluriannuel de développement sanitaire par district, dans la suite de la stratégie nationale de santé déjà formulée.
Priorité : Haute
Indicateur de réussite : Existence du document de micro-plan pluriannuel de développement sanitaire
Qui doit agir : Chef de service de santé de district
Délai d'achèvement: novembre 2003 2. Faire des plans d’action annuels par
district, incluant tous les programmes de santé (y compris le programme de lutte contre l’onchocercose)
Priorité : haute
Indicateur de réussite: Existence du document de plan d’action intégré Qui doit agir : Chef de service santé de district
Délai d’achèvement: décembre 2003
Leadership
3. Contribuer à la création de groupes de soutien des élites externes et internes
Priorité : Moyenne
Indicateur de réussite : Nombre de groupes de soutien créés.
Qui doit agir: Chef de service santé de district, autorités politiques et administratives Délai d’achèvement : mars 2004
ESPM
4. Organiser des manifestations en faveur de la lutte contre l’onchocercose couvertes par les media avec la participation des groupes de soutien (tombola, fête de lancement de la campagne pendant lesquelles chacun notamment les élites futures seront appelées à contribuer financièrement)
Priorité : Moyenne
Indicateurs de réussite : Type et nombre de manifestations publiques réalisées ; Niveau des ressources locales mobilisées pour les activités de TIDC.
Qui doit agir : Chef de service de santé de district, groupes de soutien
Délai d’achèvement : Activité continue 5. Développer un plaidoyer en direction des
décideurs et d’autres partenaires pour le financement intégral du plan d’action
Priorité: Haute
Indicateur de réussite : Niveau de financement additionnel obtenu
Qui doit agir : Chef de Service santé de district, Chef PNLO
Délai d’achèvement : Activité continue 6. Elaborer une stratégie appropriée de
sensibilisation du public sur les avantages de la prise du Mectizan*
Priorité: Haute
Indicateur de réussite : Existence du document de stratégie de sensibilisation Qui doit agir : Chef de Service santé de district
Délai d’achèvement : janvier - mars 2004 7. Mettre en œuvre la stratégie de
sensibilisation élaborée
Priorité: Haute
Indicateurs de réussite: Type et nombre de supports distribués ; nombre de réunions organisées par rapport aux réunions prévues Qui doit agir : Chef de Service santé de district
Délai d’achèvement : Activité continue
Ressources financières
8. Renforcer les capacités des membres des Priorité: Moyenne
équipes cadres de district en gestion financière
Indicateur de réussite: Nombre de personnes formées
Qui doit agir: Délégué Provincial de la santé, Chef de service de santé du district
Délai d’achèvement: février - avril 2004
Transport et autres ressources matérielles
9. Elaborer un plan de remplacement des moyens de transport et des matériels pour la période post - APOC
Priorité : Haute
Indicateur de réussite : Existence du plan post - APOC
Qui doit agir: Chef de Service de santé du district
Délai d’achèvement: juin - juillet 2003
4.3 Durabilité au niveau de l'Aire de Santé
1
3 3
2 2.5
1 2
3 4
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Score
Planification Leadership
Monitorage/Supervision Obtention/Dist du Mectizan®
Formation en ESPM Ressources Financiere
Transport/Autres Ressources Ressources Hum
aines Couverture
Groupes d'Indicateurs
Niveau Formation Sanitaire de Premiere Ligne
Series1
Planification (1)
Il n’y a pas de plan global écrit. Le programme des activités TIDC est élaboré au niveau du district lors des réunions qui se tiennent au district quelques mois avant le lancement de la campagne de traitement proprement dite. Ces réunions font l’objet de procès-verbaux. Le système de gestion du programme se fait en cascade et n'a pas prévu l'élaboration de plans TIDC au niveau des Aires de Santé.
Le programme de lutte contre l'onchocercose n’est plus considéré comme un programme spécifique. Il s’agit maintenant d’un programme de routine qui se déroule de manière séquentielle. Un plan TIDC a été rédigé dans l'Aire de santé dirigée par un médecin.
Leadership (3)
Le signal de démarrage des activités au niveau des Aires de santé est donné par le district (bien que certaines Aires de santé prennent l’initiative de proposer au district un calendrier de formation des DC). Les activités de sélection des DC et de sensibilisation des communautés sont réalisées par le chef de Centre santé, avec la participation du chef du village, des autorités religieuses et des associations ainsi que d’autres responsables
(directeurs des écoles, chefs de service agricole) et du président du COSA. Des réunions spécifiques sont organisées au niveau de l’Aire de santé. Dans une Aire de santé, nous avons constaté qu’une autorité administrative a soutenu ce processus. L’impression générale est que les responsables des Aires de santé sont très engagés dans les diverses activités.
Une fois le coup d’envoi donné par le district, il y a une appropriation des activités au niveau de la FSPL.
Monitorage / supervision (3)
Les données concernant les traitements par le Mectizan* sont inscrites d’une part dans les rapports mensuels d’activités habituels (formulaires standard) du Centre de santé et d’autre part dans des rapports spécifiques constitués de tableaux donnant des informations village par village. Les rapports de formation ne sont pas toujours faits. Les différents rapports sont acheminés par le système de transmission habituel (du Centre de santé au district).
Compte tenu des problèmes spécifiques de la zone (effets secondaires graves notamment), la supervision par le personnel du CS est très étroite et se fait de manière systématique dans tous les villages, malgré l’insuffisance du personnel (un infirmier par Centre de santé).
Le niveau d’intégration avec d’autres activités de soins de santé est laissé à la discrétion de l’infirmier. On a constaté une intégration avec les activités PEV et d'autres programmes en stratégie avancée.
Globalement, les problèmes (refus et gestion des effets secondaires graves) sont rapidement identifiés et ce, pas seulement durant la supervision. Le chef du Centre de santé est informé et les différents intervenants cherchent et trouvent des solutions à leur propre niveau. Là où une assistance est nécessaire, ils savent comment l’obtenir. Si le problème peut être résolu au niveau de la communauté, un membre de celle-ci est saisi et applique la solution. Si le problème dépasse ce niveau, les chefs de CS peuvent aussi saisir le district.
Des stratégies novatrices ont été développées notamment la prise du médicament dans un premier temps par les enfants à l’école. L'idée est que l’absence habituelle d’effets secondaires chez ces derniers encourage les adultes à prendre le médicament.
Pour la gestion des effets secondaires graves, la stratégie couramment utilisée à ce niveau est que le DC assure le transfert du malade vers l’Aire de santé par taxi brousse, le remboursement se faisant à l'arrivée par l’infirmier. Les problèmes et les solutions sont discutés lors d’une réunion de rétroinformation à la fin de la compagne. Les succès sont parfois célébrés lors de fêtes de l’Aire de santé.
Obtention et distribution du Mectizan* (2)
D’une manière générale, l’Aire de santé transmet au district les données du recensement.
Le médecin chef de district calcule le nombre de comprimés nécessaires sur la base de trois comprimés en moyenne par personne à traiter. Cependant, dans un district, la commande a été exprimée par le responsable de l’Aire de santé (qui se trouve être un médecin).
En 2002, pendant deux mois, des ruptures de stock ont été constatées dans trois Aires de santé ; ceci était lié à une rupture au niveau supérieur.
Habituellement, l’approvisionnement dans les communautés est faite en au moins deux tranches. La période de traitement est établie par le service de santé et non par les communautés. La tendance dans les commandes et l'approvisionnement en Mectizan* est bonne.
Le Mectizan* est contrôlé au sein du système gouvernemental. En ce qui concerne le transfert entre le district et l’Aire de santé, les responsabilités sont partagées : soit le personnel du district apporte les boites à celui de l’Aire de santé soit celui de l’Aire de santé va le chercher au district. Le déplacement est pris en charge par le budget de
fonctionnement. En général quand les DC sont situés dans un rayon de quelques kilomètres (moins de 5 Km en général) du Centre de santé, ils viennent chercher le médicaments dans celui-ci. Au delà de quelques kilomètres (plus de 5 Km le plus souvent), l’approvisionnement des villages est souvent assuré par le responsable du Centre de santé.
Le stockage se fait en général au Centre de santé. Dans un cas nous avons observé qu'il se faisait à la résidence de l’infirmier.
L’approvisionnement des villages se fait en plusieurs tranches.
Formation et ESPM (2.5)
Il s’agit de formations annuelles systématiquement planifiées, de courte durée (1 à 2 jours maximum) et qui se tiennent au niveau du Centre de santé ou à l’école. La formation est dispensée par le chef du Centre de santé sous la supervision d’un membre de l’équipe cadre du district et à l’occasion, d'un membre du niveau provincial.
Compte tenu du contexte particulier du Projet (effets secondaires graves et abandon de la stratégie de recouvrement des coûts), le recyclage systématique des anciens DC est considéré comme utile.
Dans le domaine de l'ESPM, l’information des décideurs est bonne. Certains personnels des Centres de santé s’impliquent jusqu’à reproduire à leurs frais le matériel d’éducation et d’information. Toutefois, l’impact de ces messages reste modeste. Les élites semblent bien informées mais ne sont pas toujours bien engagées. Cette situation est mal expliquée. Une intensification des activités ESPM est nécessaire.
Les activités ESPM entrent dans le cadre des activités de routine à ce niveau. Elles ont certainement contribué à l’augmentation de la couverture thérapeutique en 2002.
Ressources financières (1)
Le personnel à ce niveau n’est ni formé ni responsabilisé à la gestion du budget du TIDC.
En général il n’y a pas de budgétisation et les Aires de santé se contentent de gérer les montants reçus. Les chefs des Centres de santé ne s’expliquent pas les fluctuations d’une année à l’autre et s'adaptent toujours à cette situation.
En général, les fonds alloués ne sont pas suffisants. La contribution directe du Gouvernement pour les activités du TIDC ne peut pas être correctement évaluée à ce niveau. Seul le décaissement pour la motivation des DC peut l'être. Néanmoins, la maintenance des motos est assurée par le crédit de fonctionnement des centres de santé.
Transport et autres ressources matérielles (3)
Les moyens de transport et le matériel ne seront certainement pas suffisants pour les cinq à dix ans à venir, et ceci d'autant plus qu’une partie de ceux-ci sera bientôt à réformer.
Il n’existe pas de calendrier d’entretien ni de carnet de bord. Dans un seul cas, nous avons observé un carnet de bord correctement rempli.
Dans un district de santé évalué, il nous a été dit que les motos étaient révisées avant le début de la campagne de traitement, cette révision étant prise en charge par le district. Les vidanges sont faites régulièrement, les pneus sont changés quand c’est nécessaire en utilisant des fonds divers, éventuellement une allocation spécifique du district. Les motos peuvent rester en panne pendant une période assez longue (1 mois). Il y a peu de moyens de remédier à la situation (emprunt de véhicules à des secteurs apparentés, etc).
Dans certaines Aires de santé, les fonds du gouvernement permettent de réparer les motos plus ou moins rapidement. Ces fonds sont insuffisants pour l'entretien des véhicules.
Certaines Aires de santé ne reçoivent pas de budget de l'Etat. Ainsi, pour améliorer cette situation, les responsables de Centres de santé utilisent toutes les sources de financement qui se présentent pour maintenir leurs motos en état de fonctionnement.
Chaque Aire de santé a une moto utilisée pour tous les programmes de santé. Il n’existe pas d’ordre de mission pour les déplacements malgré les directives gouvernementales exigeant cela.
Les moyens de transport ne sont pas bien gérés à cause de l'ignorance et de la négligence en ce qui concerne l'application des mesures officielles.
Ressources humaines (3)
Le personnel semble rester en moyenne cinq ans en poste. Il est compétent et suffisant pour faire le travail demandé.
Couverture (4)
La couverture géographique est maintenue à 100%. En 2000, le GTNO a suspendu la distribution dans le district d’OKOLA suite à la survenue de nombreux effets secondaires graves en 1999. La distribution a repris après la réalisation d’un REA additionnel visant à mieux délimiter la zone méso et hyper endémique d’onchocercose. La tendance de la couverture géographique est stable.
Recommandations niveau de l'Aire de Santé :
Recommandations par groupe d'indicateurs
Eléments de mise en œuvre Planification
1. Elaborer un plan global annuel intégrant les activités de lutte contre l'onchocercose
Priorité: Haute
Indicateur de réussite : Plan élaboré Qui doit agir : Chef de Centre de santé / Médecin Chef de district
Délai d'achèvement : octobre / novembre 03
Mectizan*
2. Mettre en place et utiliser correctement des outils de gestion du Mectizan*
Priorité: Haute
Indicateur de réussite : Outils élaborés et utilisés
Qui doit agir : Chef de Centre de santé / Médecin Chef de district / CAPP
Délai d'achèvement: mars 04
Formation / ESPM
3. Elaborer des messages clefs au profit des communautés en vue de renforcer
l'appropriation des activités du TIDC
Priorité : Haute
Indicateur de réussite : Message élaborés et formations assurées en vue de l'application des messages
Qui doit agir : Médecin Chef de district / Responsable ESPM province
Délai d'achèvement : mars 04
Finances
4. Elaborer un plan annuel budgétisé des activités du TIDC
Priorité : Haute
Indicateur de réussite : Plan rédigé Qui doit agir : Chef de Centre de santé / MCD
Délai d'achèvement: janvier 04 5. Rendre visible les différentes contributions
de soutien aux activités du TIDC.
Priorité: Haute
Indicateurs de réussite : Document de répartition des contributions, pièces justificatives des dépenses
Qui doit agir : Médecin Chef de district / Chef Aire de Santé
Délai d'achèvement : Activité continue
4.4 Durabilité au niveau de la Communauté :
3 3 3 3 3
0 2.67
4
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Score
Planification Leadership
Monitoring
Obtention/Gestion du Mectizan® ESPM
Ressources Financiere Ressources Humaines
Couverture
Groupes d'Indicateurs
Niveau communautaire
Series1
Planification et Gestion (3)
Les distributeurs communautaires mènent correctement les activités liées au TIDC. La distribution a toujours lieu plusieurs mois après le recensement. Les leaders communautaires (chefs de villages) sont souvent bien impliqués dans l’exécution des activités ainsi que dans la résolution des problèmes. Néanmoins, dans deux villages, les chefs ne se sentaient pas du tout engagés dans le processus.
Les horaires des traitements ainsi que les itinéraires ont été le plus souvent été choisis selon la convenance des populations et sont déterminés en fonction des activités champêtres.
Dans un village nous avons observé que le DC n’était pas une résidente du village (bien qu’elle en soit originaire et fille du chef de village).
La décision du mode de distribution (point fixe versus porte à porte) se fait par le DC ou en collaboration avec le chef du village ou l’infirmier du Centre de santé. Pour gérer les problèmes de réticences face au traitement, les DC ont souvent recours au chef du Centre de santé qui généralement, en tant qu’étranger au village, a un pouvoir de persuasion jugé supérieur (résolution du problème de réticence). Il existe une très bonne entente entre les DC d’un même village.
Leadership et Appropriation (3)
Dans la plupart des cas, les leaders de la communauté sont très engagés dans la mobilisation et dans le suivi du processus de distribution. Dans deux villages toutefois, le chef se désintéressait totalement des activités TIDC.
Les chefs participent à la résolution du problème des refus quand les DC les en informent.
Quelle que soit la situation, les leaders connaissent les raisons amenant certaines personnes à refuser le traitement (effets secondaires graves, peur de mourir, consommation d’alcool, croyances sectaires, libre choix).
Toutefois, les communautés ont tendance à déléguer aux DC, auxquels ils accordent leur confiance, la responsabilité du traitement; les leaders restant un peu en retrait.
En cas de carence des leaders, les DC se reposent sur le chef du Centre de santé.
Afin d'amener les leaders communautaires à s'impliquer davantage dans les activités TIDC, les DC et les infirmiers se sont engagés à poursuivre et renforcer les activités d’ESPM.
La sélection des DC, ainsi que la programmation et le mode de distribution sont faits soit directement par la communauté soit par l’intermédiaire de ses représentants. Dans certains cas, le processus de sélection débute par un appel à des volontaires.
Dans la plupart des cas, les communautés perçoivent très positivement le traitement à long terme par le Mectizan* grâce aux effets positifs qu'elles ressentent (amélioration clinique de la vision, "disparition" des nodules, « évacuation des vers du ventre », réduction des démangeaisons). La réapparition du prurit après quelques mois conduit certaines personnes à solliciter des traitements plus rapprochés (tous les six mois).
Néanmoins, dans deux des villages visités l’importance des effets secondaires contrebalance quelque peu les effets positifs du traitement.
Certaines personnes n’ayant pas pris le traitement les années précédentes ont exprimé leur désir de rattraper le temps perdu. Il est fréquent que les résidents qui sont en voyage repartent dans leurs villages pour prendre le médicament lorsqu’ils sont informés des dates de la distribution.
Monitoring (3)
Les rapports sont régulièrement transmis aux infirmiers. Ils sont apportés au Centre de santé par le DC en personne. Le coût du transport est assuré par ce dernier sur ses fonds personnels le plus souvent, s'il ne se contente de marcher.
Il arrive parfois que l’infirmier, lors de ses supervisions, dénombre lui-même sur place les personnes traitées sur les registres tenus par le DC. Ce cas a été signalé quand il s’agissait de rédiger le rapport intermédiaire qui précède la seconde dotation de Mectizan* au village.
Dans un village, le DC considérait que la rédaction du rapport constituait un travail supplémentaire, non pris en compte dans la motivation.
Obtention et Gestion du Mectizan* (3)
L’approvisionnement en Mectizan* se fait par rapport au dernier recensement du village. En ce qui concerne les absents ou les femmes enceintes, les DC prennent des dispositions pour garder le médicament avec eux pour une administration ultérieure. Ils gardent le Mectizan*
un mois ou plus (sans dépasser les deux mois) dans la communauté pour en donner à ceux qui ne l’ont pas reçu au moment de la distribution générale.
En général, l’approvisionnement se fait en quantité suffisante. Le Centre de santé fournit le Mectizan* en deux temps. Néanmoins, il y a des communautés où il y a eu rupture de stock en 2002 car les DC ne sont pas allés chercher les boîtes au niveau du Centre de santé.
Dans la majorité des cas, ce sont les DC eux-mêmes qui vont chercher le Mectizan* au niveau du CS. Il arrive parfois que l’infirmier le leur apporte (s'ils sont situés à plusieurs kilomètres). Les DC se déplacent par leurs propres moyens, le plus souvent à pied.
Toutes les communautés sont traitées par le Mectizan*, même les hameaux isolés.
L'on constate une bonne implication des DC et des communautés à s'approvisionner eux mêmes.
ESPM (3)
Les DC et les autorités du village ont à cœur de vulgariser l’information lors de réunions en divers endroits (résidence du Chef du village, église, etc). Dans certains cas, une information ciblée est faite auprès des personnes qui refusent de prendre le Mectizan*.
Dans d’autres cas, les membres de la communauté vont chez le distributeur communautaire ou chez le notable pour obtenir l’information. Les DC pensent que la communauté est bien informée. Certaines questions posées par quelques membres de la communauté montrent que l’information sur certains points spécifiques est insuffisante (différence entre les comprimés à 6 mg et à 3 mg en rapport avec un caractère supposé curatif ou préventif du Mectizan*, etc).
En ce qui concerne la mobilisation des ressources, les dispositions visant à encourager la communauté ne sont pas toujours prises. La population n’est pas encouragée ni par les DC, ni par les leaders du village, à soutenir d’une quelconque manière le processus de distribution, surtout dans le domaine du financement.
On a observé que dans un des douze villages visités le Chef du village a spontanément déclaré être prêt à fournir des ressources pour que le processus se poursuive, étant donné que le médicament est donné gratuitement.
Dans quatre des villages visités, on observe que la population est très engagée à financer le processus du TIDC. Ceci est propre aux communautés les plus fortement touchées par l’onchocercose.
Pour ce qui est de la mobilisation des ressources, le fait que la motivation des DC soit prise en charge par le Gouvernement n'a pas encouragé l'implication des communautés à ce sujet.
Financement (0)
Globalement, la communauté ne soutient pas les coûts de mise en œuvre du TIDC. Elle pense que le Gouvernement et les partenaires le font déjà. Cependant, les chefs des villages fortement touchés par l’onchocercose ont exprimé leur volonté d’apporter l’appui nécessaire au DC en cas de besoin.
Ressources humaines (2,67)
Dans la plupart des cas, le ratio de 2 DC pour 250 habitants n’est pas respecté. Il y'a souvent 1 DC pour cette population au minimum. Toutefois, tous les DC ont affirmé bien supporter leur charge de travail. Les distances moyennes pour arriver aux ménages sont accessibles pour les DC interrogés.
Les DC ont généralement un bon niveau de connaissance et savent comment administrer le médicament et gérer les cas d’effets secondaires.
En cas d’indisponibilité du DC, il n’existe pas de plan de remplacement. Néanmoins, les chefs de village se déclarent prêts à remplacer immédiatement le DC et à saisir le Centre de santé pour une éventuelle formation.
Les DC sont fortement motivés à continuer à servir leur communauté. Certains des DC servaient leur communauté avant le démarrage du projet.
L’ancienneté des DC à leur poste est en moyenne de cinq à six ans de service.
Toutefois, on a observé dans un village qu’un DC avait abandonné pour des raisons de faible motivation.
Couverture (4)
La tendance de la couverture géographique est satisfaisante et stable à 100%. Les résultats concernant la couverture thérapeutique n’étaient disponibles que dans quatre villages sur les douze visités. Ces villages étaient situés dans le même district. Les résultats sont les
