Fiche de l'awt Le Business to Business (B2B)

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Fiche de l'AWT Le Business to Business (B2B)

E-Business: présentation du Business to Business (B2B ou B to B, c'est-à-dire les activités concernant les relations entre des entreprises) et de ses différents modèles

Créée le 18/10/00 Modifiée le 18/10/00

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1. Présentation de la fiche

E-Business: présentation du Business to Business (B2B ou B to B, c'est-à-dire les activités concernant les relations entre des entreprises) et de ses différents modèles

L'une des confusions les plus fréquentes lorsque l'on parle de la nouvelle économie consiste à confondre e-business et commerce électronique. Le commerce éléctronique n'est en fait qu'une partie de l'e-business. Ainsi, la plupart des analystes considère que le Business to Business (B to B ou encore B 2 B) offre beaucoup plus de perspectives que le Business to Consumer, notamment pour les PME.

Comme son nom l'indique, le B to B est le modèle d'e-business qui concerne les relations inter-entreprises. Cette fiche définit le Business to Business et présente ses différents modèles, exemples à l'appui.

1.1. Autres fiches à consulter

• Qu'est-ce que l'e-business?

Que recouvre exactement la notion d'e-business? Les moteurs de l'e-business (gestion orientée client et TIC), proposition de valeur d'une stratégie e-business, les différents modèles d'e-business

création le 15/04/00 | dernière modification le 23/06/00

• Rôles de la direction et du chef de projet

Première étape de tout projet e-business, l'implication de la direction générale est fondamentale. La désignation d'un chef de projet et le choix de ses missions sont également essentiels

• Matrice des activités d'un projet d'e-business

Les activités de cette matrice concernent les canaux de communication électronique et les interfaces avec les systèmes d'information de l'entreprise qui développe un projet d'e- business

• Le Business to Consumer (B2C)

E-Business, présentation du Business to Consumer (B2C ou B to C, c'est-à-dire les activités ayant le consommateur final comme client) et de ses différentes catégories

• L'intermédiation

E-Business: présentation de l'intermédiation (activités liées à l'e-business externalisées vers des parties tierces) et de ses différents modèles

• Le Business to Administration (B2A) et l'e-gouvernement

E-Business: présentation du Business to Administration (B2A ou B to A), c'est-à-dire l'utilisation de supports électroniques pour les échanges d'information entre entreprises et administrations publiques

• Cadre juridique des relations inter-entreprises

Du point de vue juridique, les stratégies e-business inter-entreprises (B2B) s'organisent en un ensemble de contrats tenant lieu de loi entre les parties

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2. Définition, aspects et classification

Définition du Business to Business. De l'échange à l'intégration. Essai de classification des activités B2B

2.1. Définition

Le Business to Business (B to B) concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou partie des échanges d'information d'une entreprise avec d'autres entreprises:

fournisseurs, sous-traitants, clients, prestataires de services, organismes financiers, etc.

2.2. De l'échange à l'intégration

Dans une perspective de maîtrise des coûts et de gestion de la qualité du service aux clients de l'entreprise, le Business to Business tend, en outre, à utiliser les technologies de la communication, en particulier les technologies Internet pour:

• intégrer les échanges externes, par exemple:

o intégrer les flux réels (approvisionnement, ventes, etc.) avec les flux financiers via les organismes bancaires;

o intégrer la gestion des prospects, le suivi des clients et le service après-vente;

• intégrer les échanges externes avec les échanges internes d'information. Il s'agit de l'intégration du front office avec le back office, par exemple:

o intégration de la gestion des approvisionnements, de la planification de la production, de la planification des livraisons et de la gestion des commandes clients.

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Ces différentes formes d'intégration ont donné lieu à la mise en évidence d'orientations spécifiques dans la gestion des entreprises. Citons:

• customer relationship management (gestion des relations client), pour:

o permettre des actions coordonnées;

o intégrer les informations relatives à la vente, au marketing et au service après- vente;

o accroître les revenus, diminuer les coûts et fidéliser les clients;

• selling chain management (gestion de la chaîne des ventes), pour:

o permettre de traiter globalement le processus de gestion des ventes;

o intégrer le traitement de l'information relatif aux éléments du cycle de vie du processus des ventes (de la gestion du catalogue et du marketing au paiement des commissions de vente);

o améliorer les services fournis aux clients, accroître les revenus et diminuer les coûts;

• supply chain management (gestion de la chaîne des approvisionnements), pour:

o assurer la visibilité et le contrôle des opérations;

o coordonner les flux de matière, flux d'information, flux financiers entre un ensemble d'intervenants (l'entreprise, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, organismes financiers, etc.);

o améliorer l'efficacité de la chaîne des approvisionnements (fourniture, fabrication, distribution, livraison);

• e-procurement, pour:

o rationaliser les processus d'acquisition de fournitures et de services auxiliaires au processus de production (fournitures et équipements informatiques, fournitures électriques, voyages et déplacements, etc.);

o intégrer ces processus (réquisition, appel d'offres, contrôle, achat, paiement);

o centraliser la gestion des catalogues, décentraliser les réquisitions (effectuées on line par les employés);

o effectuer les achats et les paiements électroniquement;

o diminuer les coûts d'acquisition, réduire les délais d'acquisition, réduire les stocks et optimiser les achats.

2.3. Classification

De nombreux ouvrages et revues consacrés à l'e-business classent les modèles B to B sur la base des formes d'intégration décrites ci-dessus. Cette approche n'est pas significative pour les PME car la problématique envisagée s'applique essentiellement aux grandes entreprises et aux sociétés multinationales.

Le premier critère de classification proposé concerne la finalité des échanges

d'information d'une PME avec d'autres entreprises. Sur la base de ce critère on distinguera trois modèles B to B:

• le modèle des relations transactionnelles;

• le modèle d'intégration des processus;

• le modèle de partage des ressources.

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Dans le cas des relations transactionnelles et de l'intégration de processus, on tiendra compte d'un second critère: la situation d'approvisionnement d'un produit ou service. Ce critère recouvre deux dimensions:

• l'intensité de la concurrence entre les fournisseurs d'un bien ou service;

• la contribution du bien ou service au profit de l'entreprise qui l'acquiert.

L'importance de ce second critère est illustrée par la matrice de Kraljic (Purchasing must become supply management, Harvard Business Review, sept./oct. 1983):

De cette matrice on peut déduire que le recours à l'e-business:

• pour fidéliser la relation avec un partenaire sera d'autant plus utile que l'intensité concurrentielle est faible et que le produit est stratégique;

• pour mettre en concurrence les fournisseurs sera d'autant plus justifié que l'intensité concurrentielle est forte et que le produit a un effet de levier important sur la contribution au profit.

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3. Le modèle des relations transactionnelles

Le modèle des relations transactionnelles: présentation, avantages, EDI (Electronic Data Interchange)

3.1. Présentation

Dans le cadre de relations traditionnelles avec des entreprises fournisseurs/clientes, tout ou partie des processus d'achat/de vente font appel à des supports électroniques:

• le passage d'une commande,

• l'envoi d'un accusé de réception de la commande,

• la notification de livraison,

• l'envoi de la facture,

• éventuellement l'exécution du paiement.

3.2. Les avantages

Les principaux avantages du modèle transactionnel sont:

• la réduction des coûts des transactions commerciales par rapport à un système classique (fax, courrier postal, téléphone),

• la réduction des coûts internes par diminution des interventions humaines dans les processus commerciaux et administratifs (économies de temps et rationalisation),

• la réduction des délais nécessaires à l'exécution effective d'une transaction, ce qui permet d'envisager des méthodes de gestion basées sur une logistique en flux tendus.

Il devrait également contribuer à fidéliser les relations de partenariat avec les clients/fournisseurs.

Ce modèle d'E-Business est d'autant plus profitable qu'il est adopté par des entreprises qui:

• sont engagées dans un partenariat commercial durable,

• effectuent entre elles des transactions nombreuses, récurrentes et relativement routinières,

• disposent d'une gestion logistique performante,

• disposent d'une informatisation interne avancée.

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Une succursale d'une chaîne de magasins active dans le secteur "brico" accède au catalogue de la maison-mère via un système sécurisé. Le système autorise le passage de commande on-line, la facturation automatique et la mise à niveau des stocks des différentes parties impliquées dans l'échange.

Une PME fabrique des équipements médicaux à destination des hôpitaux et des pharmaciens. Elle propose à ses clients et fournisseurs d'être membre d'une communauté virtuelle d'intérêt, c'est-à-dire d'un espace virtuel sécurisé:

• un membre de cette communauté reçoit un mot de passe et un login permettant d'accéder aux services du site WEB de la PME,

• les clients peuvent consulter interactivement le catalogue, l'état permanent des stocks et leur projection à court terme sur base des données de production ainsi que passer des commandes en ligne,

• à l'intention de fournisseurs, la PME publie sur son site des appels d'offres pour des réapprovisionnements de matières et de pièces. Les fournisseurs sont invités à déposer leur offre sur le site.

Ce modèle s'applique aux relations transactionnelles entre entreprises indépendantes aussi bien qu'aux relations de sous-traitance ou aux transactions avec des fournisseurs obligés.

3.3. L'EDI (Electronic Data Interchange)

Depuis de nombreuses années, l'EDI et la norme Edifact ont été utilisés pour

standardiser les échanges de données dans les relations transactionnelles entre des grandes entreprises et avec certains de leurs sous-traitants. Toutefois, la mise en œuvre traditionnelle de l'EDI est très complexe et coûteuse. L'adoption de l'EDI par les entreprises restait donc un phénomène marginal, surtout en ce qui concerne les PME.

Aujourd'hui, la situation change radicalement et le modèle transactionnel devient plus accessible aux entreprises de taille modeste. Ce changement est principalement dû à l'apparition:

• de solutions techniques plus conviviales et moins coûteuses, notamment basées sur XML , qui permet la traduction des données échangées dans un format standard et leur présentation via une interface Web,

• d'intermédiaires techniques capables de prendre en charge les aspects les plus lourds de la gestion des systèmes (sécurité, traduction et archivage des données, etc.) via des plate-formes spécialisées.

Les risques techniques et les investissements requis (notamment en formation des utilisateurs et en interfaçage avec les SI existants) deviennent donc moins importants.

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4. Le modèle d'intégration de processus

Le modèle d'intégration de processus entre des entreprises distinctes: présentation, fondements et illustrations pratiques

4.1. Présentation

Il s'agit d'intégrer à distance des processus de travail entre des entreprises distinctes.

Ces processus peuvent être industriels ou logistiques. L'intégration peut requérir la mise en place d'un système de workflow inter-entreprises.

Ce modèle d'e-business a pour objectifs principaux la réduction des coûts de

coordination et le raccourcissement des délais d'échange de biens et de services entre entreprises.

4.2. Fondements

Il se fonde sur:

• la recherche d'une rationalisation maximale dans la conduite d'un processus inter- entreprises,

• une profonde intégration des systèmes d'information, tant au sein des entreprises participantes qu'entre elles,

• la production de feedbacks appropriés au pilotage du processus global.

Ce modèle e-business s'adresse en priorité à des groupements d'entreprises, voire à des filières sectorielles, au sein desquels on trouve des firmes qui:

• présentent une forte complémentarité de leurs activités,

• sont liées par des partenariats durables et stables,

• disposent d'une informatisation interne appréciable,

• s'appuient sur une gestion logistique performante.

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Illustrations:

• une entreprise qui dispose d'une importante flotte de voitures de société confie à son fournisseur habituel la gestion de cette flotte via un système sécurisé, en ce compris l'attribution des véhicules aux membres du personnel selon les fonctions qu'ils occupent.

Ce qui implique qu'elle accède au fichier du personnel;

• un négociant en vins gère à distance les stocks des magasins de vente. En outre, en fonction de leur évolution et du profil des ventes, il définit les campagnes de promotion et de marketing propres aux différents magasins;

• un éditeur d'un périodique, au terme des activités de pré-presse, transfert le fichier sur l'ordinateur de l'imprimerie qui pilote directement le flashage des plaques d'impression;

• dans l'industrie mécanique, la firme qui a assuré le design d'une pièce assure à distance le pilotage des machines-outils de l'entreprise qui les fabrique;

• un fournisseur d'équipements informatiques assure à distance le contrôle d'exploitation et la maintenance chez des clients.

L'élément fondamental dans la mise en œuvre d'une telle solution e-business est sans conteste la solidité du partenariat liant les entreprises participantes. De par sa nature même, le modèle d'intégration de processus exige en effet que chaque entreprise joue un rôle bien défini au sein du processus global et garantisse les autres participants du caractère durable de sa participation.

En outre, les firmes participant à un tel projet e-business se doteront souvent de standards de qualité communs.

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5. Le modèle du partage des ressources

Présentation du modèle du partage des ressources et examen des différents modèles: présentation, capacités de production, compétences, informations, stocks

5.1. Présentation

Le modèle Business to Business de partage de ressources s'avère particulièrement important pour les PME wallonnes dans la mesure où il leur permet de regrouper leurs forces en vue de répondre aux défis majeurs que sont:

• l'intensification de la concurrence,

• l'appropriation continue des nouvelles technologies.

Le partage des ressources via l'e-business est aux PME ce que l'entreprise virtuelle est aux grands groupes industriels. Il convient donc lui accorder une attention particulière.

Ce modèle concerne le recours aux technologies de la communication pour assurer la gestion partagée d'une ressource commune à plusieurs partenaires. En fonction du type de ressource, on distinguera quatre sous-modèles:

5.2. Partage des capacités de production

Les alliances entre entreprises permettent de:

• répondre en commun à des demandes dépassant les capacités de chaque entreprise individuelle,

• exploiter des capacités de production (matérielles, humaines) sous-utilisées,

• partager des équipements ou tout autre moyen de production, en vue de procéder à des économies d'échelle et/ou à une mutualisation des coûts.

Ce modèle d'E-Business est surtout profitable lorsque l'entreprise:

• est confrontée à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières, etc.);

• n'a pas la taille suffisante pour répondre à toutes les demandes et/ou pour bénéficier d'économies d'échelle.

Illustration: trois transporteurs décident de se communiquer les demandes auxquelles ils ne peuvent répondre seuls, en vue de mieux rencontrer la demande et d'accroître ainsi leur capacité de production totale. Ces informations sont enregistrées dans une base de données commune, accessible à distance. Le système de gestion des flottes de chacun est intégré au système commun et est automatiquement mis à jour lorsqu'un transporteur prend en charge une demande.

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5.3. Partage des compétences

Partager des compétences permet de:

• troquer des connaissances ou du savoir-faire;

• mettre en commun ces connaissances ou ce savoir-faire;

• recruter en commun des collaborateurs détenteurs de connaissances ou de savoir-faire utiles à l'ensemble des partenaires; ce qui implique une grande confiance mutuelle (peu probable entre concurrents).

Ce modèle d'E-Business imposera une définition précise:

• des procédures de dépôt et de retrait de l'information;

• du degré de confidentialité et de disponibilité de l'information partagée.

Illustration: une entreprise et un de ses fournisseurs mettent en commun leurs compétences Internet et réseau local et décident d'engager en commun un informaticien chargé de s'occuper de leur réseau local et de leur développement web.

5.4. Partage des informations

Partager des informations clients/marché, pour:

• conquérir de nouveaux marchés sur lesquels les partenaires n'étaient pas encore présents (par exemple à l'étranger);

• lancer de nouveaux produits.

La complémentarité entre les firmes partenaires est essentielle.

Illustration: deux firmes wallonnes, l'une productrice de foie gras et l'autre de chutneys, décident d'aborder ensemble un marché du sud-est asiatique en mettant en commun leurs informations relatives aux habitudes de consommation de leurs clients potentiels sur ce marché.

Partager des informations fournisseurs, pour:

• réduire les coûts d'approvisionnement via un accroissement du pouvoir de négociation.

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Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:

• le simple échange d'informations (sur demande ou selon un rythme prédéterminé);

• la mise en place d'un système de commandes groupées, en fonction des besoins;

• la constitution de groupements d'achats organisés de manière formelle.

Illustration: des entreprises concurrentes, actives dans le secteur de la chimie, décident de fonder un groupement d'achat dans le but de réduire les coûts d'acquisition de leurs matières premières.

Partager des informations techniques, pour:

• mettre en commun et échanger des informations techniques sur des produits, des procédés de production, des outils techniques,…

• mutualiser les coûts d'acquisition, de traitement et d'exploitation de ces informations.

Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:

• la mise en place d'un processus de recherche et développement commun (la complémentarité des firmes est alors essentielle);

• une veille technologique commune;

• le partage d'expériences techniques (maintenance de machines, procédés de production, etc.).

Ilustration: des entreprises du secteur métallurgique décident de mettre en place des bases de données communes, contenant des éléments d'information sur les procédés de production utilisés.

Les spécialistes production de chaque entreprise peuvent ainsi consulter ou fournir de l'information à distance.

Partager des informations de veille sectorielle, économique, concurrentielle, pour:

• mutualiser les coûts attachés à la veille commerciale et concurrentielle.

L'information sectorielle sera propre au secteur d'activité des firmes concernées, alors que l'information économique est de nature plus générale (état de certains marchés à l'exportation, de la bourse, suivi macroéconomique, etc.). Une veille concurrentielle commune a peu de chance de se produire entre concurrents. Cette stratégie ouvre plutôt la voie à des politiques d'intermédiation pour des entreprises tierces (information broker), qu'à de véritables politiques Business to Business.

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5.5. Partage des stocks

La gestion commune des stocks entre entreprises permet de:

• faire face à des pénuries passagères de produits finis ou de matières premières,

• faire face à des demandes qui dépassent les capacités d'une entreprise individuelle,

• mutualiser les risques inhérents à une activité saisonnière.

Ce modèle d'E-Business est adapté dans les secteurs:

• confrontés à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières, etc.);

• où l'état des stocks doit être anticipé longtemps à l'avance (les pépiniéristes par exemple).

Illustration: plusieurs pépiniéristes, qui sont obligés d'anticiper la demande au moins six mois à l'avance, décident de se doter d'un système électronique sécurisé pour échanger leurs stocks selon un principe de bourse, via une base de données commune, accessible à distance et mise à jour par chacun des partenaires. Les informations reprises concernent l'état des stocks, le type de plantes disponibles et les prix proposés, dégressifs selon les quantités commandées. Le système autorise la prise de commande en ligne.

Ce type de coopération nécessite:

• la participation d'un nombre assez important d'entreprises exerçant la même activité,

• un degré de confiance élevé entre partenaires.