Master 2 Médias et Publics

Master 2 Médias et Publics

Année universitaire 2011-2012

Mémoire Professionnel de fin dannée

Le chemin des chiffres, de la voie de production à la voix de réception. Lexemple du service des études du pôle télévision de

Lagardère Active.

Hélène Bottin,

Sous la direction de M. Philippe Chantepie

R

5 mois et plus de 70 jours maintenant. 3 étages et quelques marches. Gauche, droite, gauche puis encore droite. F416. 4 bureaux mais la place pour trois. 4 ordinateurs, deux ou trois télévisions. 5 mois et plus de 70 jours. Une vingtaine de « DNC », autant de grilles et courbes hebdomadaires. 4 ou 5 grilles concurrentielles par chaînes de télévision, des centaines de

« % », des milliers de « PdA », une bonne dose de « enregistre », « affiche », « délivre » et

« obtient », un peu de sous performe, une once de « superforme » et « le tiret, il est pour ”en dessous” des standards ou ”au-dessus” de la moyenne? ». Des centaines de « redéfinir » dans MMW et des milliers de sorties Excel…

Les remerciements, eux, ne peuvent se comptabiliser, mais à limage du « quali » donnant de lair au « quanti », ils sont indispensables.

Merci au groupe Lagardère, à Lagardère Active, Lagardère Thématiques, au pôle télévision, à Tiphaine de Raguenel, Anne Vaglio et Camille Mandret. Merci de mavoir offert lopportunité deffectuer ce stage de six mois dans votre équipe si soudée.

Merci avant tout à Tiphaine de Raguenel de mavoir accueillie au sein de son service, en moffrant cette position si privilégiée de « stagiaire des études ».

Merci Anne, de ton soutien, de ta gentillesse et de ta bienveillance. Merci de mavoir fait confiance. Merci de mavoir appris et expliqué avec la même extraordinaire patience.

Je ne pourrais te remercier suffisamment pour toutes les connaissances que tu mas apportées.

Merci Camille de mavoir parfois expliqué « autrement », parce que « parfois, on ne comprend rien, et cest normal ». Merci davoir pris le temps de tasseoir et de tout reprendre avec moi. Le service des études est différent sans tes réflexions bien senties. Alors merci de faire quelques passages à notre étage.

Merci à Sébastien Bonnet de mavoir également accueillie avec une extrême gentillesse les deux premiers mois. Jai pu mesurer ce quétait un passionné en te rencontrant. Merci de tes conseils avisés et précieux.

Merci à Sarah de ne mavoir jamais considérée comme « une stagiaire », mais comme une

« collègue » et future professionnelle, à qui lon peut, aussi, demander conseil.

Merci à Mathieu, pièce rapportée du Web dans notre bureau, de nous avoir fait autant rire avec scénarios et réflexions relevant du génie ou de labsurde.

Merci donc à toute léquipe des études de mavoir démontrée à quel point lon peut aborder cette profession « sacerdoce » de tant de manière différente, les unes aussi légitimes que les autres.

Je remercie par ailleurs Maud Branly, Samantha Schmitt et Stéphanie Charles de mavoir accordée du temps lors dentretiens. Merci à tous les membres du pôle télévision, au détour de conversations anodines, davoir, sans le savoir, enrichi mes réflexions.

Je remercie enfin lInstitut Français de Presse de mavoir permis deffectuer un stage et un mémoire sur un sujet qui me passionne.

Je remercie M. Chantepie davoir accepté dêtre mon directeur de mémoire. Merci de votre soutien, de votre aide et vos conseils.

Merci également à cette dernière aide si précieuse, femme de lombre, miroir de réflexions et questionnements en tout genre, présente à toute heure.

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1 « La mesure daudience des nouveaux médias : une bonne réponse mais quelle est la question ? », Reprise du n°37 de la Revue Hermès, Laudience. Presse, radio, télévision, internet. 2003. In Laudience. Les essentiels dHermès. CNRS Editions. 2009. 182 pages.

S

I. L

L

(SCA),

A. Une organisation intégrée dans le paysage économique français et international

B. Lomniprésence de Lagardère dans le secteur des médias et de la communication, un segment porteur

C. Le pôle télévision de Lagardère Active : un service riche pour une concurrence accrue

II. E

A. Comprendre les « études », une profession dépendante de la mesure des performances télévisuelles

B. Missions liées directement à létude daudience C. Autres missions

III. L

:

A. Les études daudience, accords et désaccords théoriques B. Les études, une nécessité au sein du pôle télévision

C. Etre un service au service dautres services : une production nécessaire

mais quel juste positionnement ?

I

Le 27 mars 2012, le Conseil Supérieur de lAudiovisuel (CSA) a rendu un verdict attendu et redouté de lentier paysage télévisuel français. Par lattribution de six nouvelles fréquences gratuites sur la télévision numérique terrestre (TNT), les sages ont effectivement bousculé à nouveau lécosystème des chaînes de télévision françaises.

Six nouvelles fréquences. 25 chaînes gratuites à lhorizon 2013. Ou à lhorizon fin 2012 plutôt, puisque le 12 décembre, la majorité des Français pourra découvrir ces « petites nouvelles ».

Garant de la diversité et de la pluralité du paysage télévisuel français, la décision des membres du CSA ne fait pourtant que renforcer la problématique qui animait larrivée des douze nouvelles chaînes gratuites en 2005. Entre fausse ouverture dun marché concentré et homogénéisation programmatique de la plupart des nouvelles chaînes, le bilan du défi de diversité audiovisuelle quavait lancé le CSA ne paraissait guère flatteur. Il nautorisait finalement quà interroger à nouveau les problématiques de fragmentation de laudience

et des recettes publicitaires. Dans un monde où les logiques de groupes et non plus de chaînes sont désormais une ligne de conduite, la dictature de laudimat ne perd donc pas son souffle. Tout au contraire, cen est un second qui la porte, bien plus « pernicieux » et bien plus réel. Alors que « dans les chaînes généralistes, il y a toute une écologie de la donnée daudience […], dans le cas des chaînes thématiques […], la manière dont les mesures daudience sinsèrent dans les processus de décision professionnels est à la fois plus

2 La part daudience des chaînes TNT sélève désormais à presque 24%.

Barzic Gwénaelle. « Le CSA attribue les six nouvelles chaînes TNT ». 27 mars 2012. Le nouvel observateur. http://obsession.nouvelobs.com/high-tech/20120327.REU2789/le-csa-attribue-les- six-nouvelles-chaines-tnt.html

récente et plus rustique »

. La mesure des performances des chaînes thématiques, tant diffusées sur la TNT gratuite que dans des bouquets de chaînes payantes change de curseur. Larrivée de nouvelles chaînes en change en outre léchelle.

« Petites nouvelles » ?

« Nouvelles » pour la plupart de la population équipée en téléviseur, très certainement. Si « Léquipe TV », chaîne sportive créée en 1989 nest pas totalement inconnue des téléspectateurs, les cinq autres chaînes sont de véritables créations. De nouvelles thématiques sont mises à lhonneur par ailleurs, comme la diversité (avec la chaîne « TVOUS la diversité ») ou les documentaires avec « RMC Découverte ».

Le qualificatif « petites » ne sied pas en revanche à ces prochaines antennes nationales. Groupe TF1, Groupe M6, Groupe NextRadio TV, Groupe NRJ, Groupe Amaury, seule la chaîne la plus originale « TVOUS la diversité » nappartient pas à un groupe audiovisuel puissant. La décision du CSA permet donc, à nouveau dinterroger la seconde problématique mise en lumière en 2005 : la présence des (seuls) groupes audiovisuels français dans le PAF, puisque dores et déjà, les groupes TF1, M6, Bolloré

, NextRadioTV et NRJ étaient déjà historiquement présents dans la TNT. Finalement, seul le groupe Lagardère ne se renforce pas. Il garde Gulli mais nobtiendra pas sa seconde chaîne gratuite ElleTV.

3Op. Cit. Le Diberder Alain. p.142.

4 Les chaînes de télévision appartenant à Bolloré sont en passe dêtre rachetées par le groupe

Lauteur de ce mémoire, qui est ici le « Je », effectue depuis désormais 5 mois « son » stage au sein du service des études du pôle télévision de Lagardère Active. À la confluence entre rapport de stage et mémoire, ce rapport de stage amélioré nest pas un journal de bord, mais est laboutissement de mes questionnements, interrogations, incompréhensions et réflexions sur laudience, les audiences, les publics, leur réception. Cest une ouverture sur le monde du travail, sur un des services du pôle télévision redouté car rigoureux, appréhendé car chiffré, mais jalousé car offrant la possibilité de séprouver dans le maniement des chiffres, de se confronter à des logiciels professionnels lourds et intrigants et dapprendre et se former auprès de professionnels de différents horizons, proposant leur propre analyse et leur propre réflexion au service dune entreprise colossale.

Intégrer un service du pôle télévision de Lagardère Active ne peut sopérer sans comprendre plus « largement » qui est le groupe Lagardère et ce quil représente en France. Il est nécessaire de connaître son ou ses cœurs de métiers, ses stratégies et les raisons qui en font un acteur du monde médiatique. Comprendre les valeurs dune entreprise permet de comprendre le degré dimportance des pôles quelle gère et donc la gestion à proprement parler des stratégies de développement des unités en leur sein. Lagardère est une entreprise aux multiples activités et facettes. La comprendre nécessite du temps. Lexpliquer encore plus.

Ce mémoire comporte donc trois parties, mais senvisage dans labsolu en deux chapitres. Le rapport de stage intégrant ce mémoire ne peut saffranchir et faire léconomie dune mise en contexte global dun environnement économico- médiatique complexe. Cette mise en contexte du groupe Lagardère, entité colossale aux activités plurielles sopère au travers de la première partie (I).

De là peut débuter le voyage vers le chemin des chiffres, de leur production à

leur réception, de leur création à leur utilisation.

Les deux dernières partie en sont le reflet. Dans un premier temps, il convient

de décrire les missions dun stagiaire au service des études du pôle télévision

de Lagardère Active (II) pour proposer une analyse sur la circulation et

lutilisation des données du service des études afin damorcer une réflexion sur

la place du service des études en lui-même et donc sur lenjeu que représentent

les études daudience au sein du pôle (III).

I. L

L

(L

SCA),

Le « groupe Lagardère » naît en 1981 de lalliance du secteur de lédition à celui de lindustrie lourde. Cette alliance lui permet notamment dexister en tant quorganisation intégrée dans le paysage économique français et international (A). Aussi diversifiées que soient ses activités, Lagardère se promeut comme une entreprise « 100% médias » : son omniprésence dans le secteur de la communication et des médias est en effet désormais acquise (B). Cette présence indéniable est portée, entre autres, par la branche audiovisuelle de Lagardère (« Lagardère Active ») et son pôle télévision (au sein duquel jeffectue mon stage). À limage du groupe Lagardère, le pôle télévision propose une offre riche face à une concurrence accrue (C).

A. Une organisation intégrée dans le paysage économique français et international

Les fondements du groupe Lagardère sont des instants-clés (1) permettant de comprendre son implantation actuelle dans le paysage économique mondial.

Si lentreprise est définitivement ancrée dans ce paysage, sa santé dépend

majoritairement de la santé du marché publicitaire (2). Cette dépendance oblige

régulièrement le groupe à redéfinir ses principales stratégies (3) de maintien et

de développement.

1. Les fondements du groupe Lagardère : instants-clés a. Lalliance de lédition et de lindustrie lourde

Lhistoire du groupe Lagardère est en réalité la réunion de deux destins

: celui de Louis Hachette, qui acquiert la librairie parisienne Brédif en 1826 afin dy développer des activités de livre, de presse et de distribution ; celui de la société MATRA (pour « Mécanique, Aviation, Traction », maître dœuvre de satellites européens) apparue en France en 1945

et dirigée dès 1963 par Jean-Luc Lagardère.

Lhomme daffaires lie lavenir de ces deux entreprises dès 1981, lorsquil acquiert le groupe Hachette. Matra absorbe Hachette en 1992 : deux organisations naissent alors, Matra Hachette et Lagardère Groupe (société faîtière

).

b. Lessor du « groupe Lagardère »

Lexpansion de ces deux activités va alors sopérer parallèlement : du déploiement de la société dans le domaine du multimédia à son accession au titre de troisième entreprise mondiale dans le domaine des missiles, de la présence du

groupe dans laérospatiale (EADS en 2000) à la prise de contrôle de La Cinq …

Les années 1990 sont plus particulièrement loccasion pour Lagardère Groupe de développer ses activités dans le domaine des médias : internet, livres, distribution, télévision numérique terrestre grâce à un accord avec Canal Plus, participation dans le groupe Marie-Claire… Le déploiement est intense et sachève, après le décès de Jean-Luc Lagardère et la reprise du groupe par

5 CALLI Claire. « Le groupe Lagardère, mai 2003 ». Février 2004.

Source : http://www.acrimed.org/article1484.html

6 MATRA naît la même année que Elle, hebdomadaire français édité par Hachette.

son fils Arnaud (société en commandite par actions), par labandon des activités automobiles

de lentreprise.

Arnaud Lagardère poursuit alors la restructuration du groupe autour dactivités phares qui deviendront les quatre branches majeures du groupe Lagardère : lédition, le multimédia, la distribution et le sport.

c. Lagardère aujourd'hui, du propriétaire français aux multiples actionnaires étrangers

Le groupe Lagardère est une entreprise en commandite par actions. Elle est gérée par Arnaud Lagardère et par la société Arjil Commanditée-Arco. Les mandats de gérance sont renouvelés tous les six ans.

En 2012, les actionnaires du groupe Lagardère sont à 50% des investisseurs institutionnels étrangers et à plus de 15,71% des investisseurs institutionnels français. Le Qatar Investment Authority est désormais également actionnaire à hauteur de 12,83% dans le groupe.

En plus de lautocontrôle et des salariés, Lagardère Capital & Management et AllianceBernstein détiennent à moins de 10% chacun des actions dans Lagardère groupe.

Par ailleurs, le groupe Lagardère participe au capital de lentreprise EADS (7,5%), de Canal + (20%), du Monde (17,3%) et de Presstalis (49%)

.

Un rapide historique du groupe, certes non exhaustif, démontre aisément la propension de lorganisation à se diversifier, tant dans son périmètre géographique que dans ses activités ou même dans la provenance de ses

8 Participation de Lagardère dans le groupe Renault et dans dautres activités dingénierie automobile.

9 Données juin 2011.

capitaux. Lorganisation devient alors tentaculaire au fur et à mesure des années.

Si cela permet à Lagardère dinvestir les secteurs porteurs tant financièrement quen termes dimages et de renommée, cela fragilise cependant sa « santé » et induit des heurts financiers principalement dus à sa dépendance au marché publicitaire.

2. La dépendance de Lagardère au marché publicitaire : condition de son existence

Nécessairement dépendant de létat du marché publicitaire, le groupe Lagardère est lié aux fluctuations économiques de ce secteur. Cest dailleurs lune des faiblesses mises en avant dans lanalyse SWOT (forces, faiblesses, menaces et opportunités) de lentreprise

.

a. Lenvironnement économique

Lannée 2009 a été désastreuse en termes de dépenses publicitaires mondiales. La croissance reprend peu à peu, ouvrant à nouveau les portes au développement et à lexpansion des activités de Lagardère. Ainsi, la reprise économique de lannée 2010 a pu permettre à la société de relancer ses dépenses de communication (principalement en presse écrite et dans le secteur de la télévision).

En France également, les dépenses des annonceurs sont moins frileuses en 2010 (mais nettement moins dynamiques quen 2008). Elles augmentent néanmoins de 85 millions dEuros en repassant au-dessus de la barre des 30 milliards deuros de dépenses.

b. Lenvironnement concurrentiel global

Lenvironnement concurrentiel du groupe Lagardère est à haut risque.

Nombreux, les concurrents de Lagardère dans ses diverses activités sont des groupes tout autant internationaux que lui. Ainsi, le tableau ci-dessous regroupe les principaux concurrents de lorganisation, en fonction des branches dactivités dans lesquelles celui-ci est présent, en France ou au niveau international.

Le nombre de groupes « médias et divertissement » est considérable, tant dans le monde quen France. Le chiffre daffaires de chacun dentre eux dépassent les 10 milliards deuros.

c. Santé et résultats financiers de lorganisation

Les comptes de Lagardère en 2011 se sont clôturés avec plus de 700 millions

deuros de pertes nettes. Cette chute massive de revenus se traduit par une

baisse du chiffre daffaires du groupe de 3,9%. Celui-ci sélève donc à 7,6

milliards deuros.

La chute du chiffre daffaires de Lagardère est essentiellement due aux mauvaises performances du pôle Lagardère Sport (devenu Lagardère Unlimited). La santé de cette activité était déjà inquiétante en 2010 puisque le chiffre daffaires avait enregistré un recul de 22% par rapport à lannée 2009.

Les autres pôles affichent une santé relativement meilleure. Ainsi, en 2010, la croissance était réapparue principalement grâce aux branches Lagardère Active et Lagardère Services. En effet, si le chiffre daffaires du pôle Lagardère Services ne cesse de chuter depuis lannée 2002 (en raison du déclin de la presse écrite), la diversification effectuée a permis à cette activité dêtre, en 2010, stable, voire dynamique. Si lannée 2011 est par ailleurs en recul dans le secteur de lédition, en France, le secteur a connu de bonnes performances.

3. Les positions stratégiques de Lagardère

La stratégie globale de Lagardère se construit autour de trois idées « forces » : fortifier ses secteurs dynamiques, « rechercher de nouveaux relais de croissance » par la diversification des portefeuilles de produits et enfin, « se séparer des activités déficitaires »

. Il est donc possible de réunir les différentes positions stratégiques en fonction des pôles de gestion du groupe.

a. Maintenir le leadership : Lagardère Publishing

Le pôle édition de Lagardère est leader sur le marché mondial (voir infra) depuis lannée 2002. Il sagit donc pour Lagardère de maintenir cette position en déclinant plusieurs axes stratégiques. Selon une étude Xerfi Entreprises datant de juin 2011, ces axes sont les suivants :

- « Répartir les risques en développant un portefeuille de produit diversifié et équilibré ; […]

- Concentrer la croissance sur des bassins linguistiques ciblés afin datteindre une taille critique en termes de marché potentiel ;

- Rechercher les opportunités de croissance externe afin de renforcer le poids du groupe dans les négociations avec les géants de la numérisation et afin de se positionner sur les marchés en forte croissance […];

- Se positionner sur le marché du livre numérique en proposant des applications e-books mais aussi des catalogues numérisés disponibles sur tous les supports (iPhone, iPad, etc.) ».

b. «Poursuivre la croissance : Lagardère Services et Lagardère Sport (désormais Unlimited)

Comme le précise létude Xerfi sur Lagardère, le développement stratégique de Lagardère dans lactivité de distribution se concentre uniquement dans son activité de commerce de détail. Ainsi, quatre volets sont à mettre en œuvre : - « Renforcer le leadership des enseignes présentes dans les aéroports et les

gares (Relay, Virgin…) ;

- Intégrer de nouveaux marchés, en particulier dans les zones économiques émergentes. […] ;

- Poursuivre la diversification de lactivité vers la restauration […], le luxe […]

ou dautres enseignes comme Nature & Découverte ;

- Étendre la localisation des points de ventes aux autres zones générant dimportants trafics piétonniers (artères principales des centres villes ou les centres commerciaux) ».

Lagardère SportS est devenu Lagardère Unlimited après une restructuration du

pôle. Les résultats insatisfaisants de la branche ont en effet conduit Lagardère

à ajouter des activités « spectacle » aux activités touchant au sport. La stratégie

développée autour de ce nouveau groupe est alors notamment celle de la

diversification des activités.

c. « Améliorer ses performances » : Lagardère Active

En 8 ans, les revenus du pôle Lagardère Active ont chuté de près de 32%.

Alors, sil constitue lun des pôles porteurs de Lagardère, il a semblé nécessaire de recentrer ses activités pour améliorer les performances de cette branche audiovisuelle. Les principaux axes stratégiques en 2010 ont été entre autres dabandonner les activités non rentables (et donc non stratégiques) pour se concentrer sur les « marques phares du groupe ». Il sest également agi de

« développer les sources de revenus non publicitaires » et de se positionner sur le marché du numérique en plein essor.

Aujourd'hui, après avoir à nouveau redéfini des axes stratégiques et des perspectives dévolution, les activités de Lagardère se déclinent telles que présentées ci-dessous.

B. Lomniprésence de Lagardère dans le secteur de la communication et des médias : un segment porteur

Seule activité « promue » par le groupe, branche souhaitée majeure et prépondérante par Lagardère, le secteur de la communication et des médias représente effectivement une part considérable des activités de lorganisation.

Quatre métiers traduisent limplication médiatique internationale de lentreprise : lédition, les services (notamment de distribution), le sport (gestion des droits médias en particulier) et enfin, le « multimédia » (presse, audiovisuel, publicité et numérique)

.

12 Sauf précisions contraires, les citations présentes dans cette partie sont issues de ces deux documents :

- Document de référence 2011 :

http://www.lagardere.com/fichiers/fckeditor/File/Relations_investisseurs/Publications/2012/DocR ef_Lagardere_Exercice_2011.pdf

- Document Repères 2011 :

http://www.lagardere.com/fichiers/fckeditor/File/Relations_investisseurs/Publications/2012/reper

1. Lagardère Publishing a. Activités et missions

« Publier, […] vendre, [...] distribuer des livres innovants, de qualité, […] qui répondent aux envies de savoir, de connaissances, de culture et de divertissement de ses lecteurs ». Lhistoire du groupe Lagardère lindique, le métier qui a rendu célèbre Lagardère est celui déditeur. Lentreprise prospère toujours aujourd'hui à travers la marque dédition Hachette Livre.

Les activités dédition de livres et de-publishing sont regroupées au sein de la branche dénommée « Lagardère Publishing » (fédération de maisons dédition).

Elles permettent au groupe de figurer au deuxième rang mondial des éditeurs et dêtre entre autres, la première activité dédition de livres grand public en Europe.

Le groupe se développe grâce à de nombreux segments éditoriaux comme léducation, la littérature, la jeunesse, les « illustrés » ou encore les dictionnaires. Il est présent majoritairement dans trois grands bassins linguistiques : anglais, espagnol et français.

b. Environnement concurrentiel : une concurrence à haut risque

À la fois acteur dans plusieurs activités dédition, mais surtout présent sur le

marché international, le pôle édition de Lagardère est confronté à des

concurrents dune double provenance géographique. Lenvironnement

concurrentiel est donc à haut risque.

Nombreux sont les éditeurs internationaux. Hachette Livre a donc pour concurrents directs des « géants » tels que Pearson, Random House ou encore McGraw-Hill Education. En France, le secteur de lédition est tout autant dynamique. Les concurrents dHachette Livre sont aussi connus que nombreux : Gallimard, La Martinière, Albin Michel ou encore Flammarion.

2. Lagardère Services a. Activités et missions

Le groupe Lagardère, via sa branche Lagardère Services est le « premier réseau international dédié à la vente de produits de loisirs culturels ». Il est notamment présent dans le monde grâce à limplantation de boutiques duty free.

Lagardère Services évolue autour de deux métiers :

- Le commerce de détails (70% du chiffre daffaires de la branche) se traduisant par « le commerce dédié au service des voyageurs » (autrement dit, le commerce en zone de transport avec des magasins comme Relay…).

- Le commerce de proximité (centres commerciaux…).

Le reste du chiffre daffaires de Lagardère Services provient de son activité de

distributeur de presse aux points de vente. Cette activité nest pas exercée en

France. Elle lest en revanche aux Etats-Unis (n°1), en Suisse, en Espagne ou

encore en Hongrie.

b. Environnement concurrentiel : une concurrence locale

La concurrence du groupe se développe notamment sur territoire étranger par des enseignes locales. Ainsi, « les boutiques du groupe situées en zone de transit sont en effet, confrontées à des enseignes telles que TDS / WPS (groupe Time Warner), Kable ou Comag (Hearst / CondeNast) aux États-Unis, ou la SGEL en Espagne ».

3. Lagardère Unlimited a. Activités et missions

Anciennement Lagardère Sports, Lagardère Unlimited est une activité spécifique et quelque peu en marge des autres activités dites « media » du groupe.

Plus événementiel que médiatique, Lagardère Unlimited regroupe six métiers liés à lactivité sportive et à l « entertainment » : « la représentation de talents artistiques et sportifs, la gestion dacadémies sportives, lorganisation et lexploitation dévénements sportifs, la gestion de leurs droits de diffusion, la commercialisation de droits et de produits marketing sportifs et le conseil en gestion-exploitation denceintes sportives ». Ces différentes fonctions permettent à Lagardère de développer une stratégie de positionnement sur

« lensemble de la chaîne de valeurs des droits sportifs ».

b. Environnement concurrentiel : une concurrence unique

Nouveau et encore peu connu, le pôle Lagardère Unlimited a peu de

concurrents. En outre, le secteur du sport est mondial, certes, mais

« fragmenté »

, laissant principalement la place à des acteurs locaux. Seul IMG « groupe américain spécialisé dans léconomie du sport », des médias et de la mode se rapproche de lactivité de Lagardère.

4. Lagardère Active

a. Activités et missions

Lagardère Active est une des branches les plus imposantes de lorganisation et ce, non seulement parce quelle représente lactivité la plus populaire du groupe, mais aussi parce que, comme Lagardère Unlimited, elle abrite six secteurs dactivités. Malgré cette renommée nationale et internationale, le groupe naffecte que peu de budget à cette branche : seul 19% du chiffre daffaires du groupe est en effet consacré à Lagardère Active (contre 48% pour Lagardère Publishing). Cependant, en 2011, le pôle multimédia représente à lui seul 51% du chiffre daffaires publicitaire de Lagardère (5 points de moins quen 2010 néanmoins).

Ses six activités sont la presse magazine, la radio, la télévision (Lagardère Thématiques), la production audiovisuelle (Lagardère Entertainment), le numérique (premier groupe média sur mobile en 2010) et la publicité (régie publicitaire Lagardère Publicité).

13 Communiqué de presse, Lagardère. Janvier 2011. Source internet :

http://www.lagardere.com/centre-presse/communiques-de-presse/communiques-de-presse-

Presse magazine

Lactivité magazine du groupe représente 66% du chiffre daffaires total de Lagardère Active en 2011 grâce à la présence de 126 titres de presse dans 45 pays. Lagardère est un des premiers éditeurs de presse magazine au monde. Il est par ailleurs n°1 en France, porté notamment par la thématique majoritairement féminine du portefeuille de titres (Version Femina, Elle, Psychologie, Public, …). Avec 40 titres français dont onze hebdomadaires, 56%

des Français liraient au moins un titre Lagardère Active. Outre lunivers féminin, le portefeuille de titres de presse se focalise également sur lart de vivre et les

« grands hebdomadaires » (Paris Match, Télé 7 jours …).

Radio

18% du chiffre daffaires total de Lagardère Active repose sur son activité radio.

Celle-ci est partagée entre Europe 1, Virgin radio (anciennement Europe 2) et enfin, RFM, deuxième radio musicale auprès des adultes de 35 à 49 ans. Les deux radios musicales cumulent, à elles deux et par jour une moyenne de 4,9%

de part daudience.

Lagardère Active est par ailleurs présent à linternational avec Lagardère Active Radio International (LARI) comptant plus de 25 radios dans le monde. En Europe, Lagardère est en effet un acteur puissant : selon des chiffres 2011, le groupe aurait 35 millions dauditeurs chaque jour grâce à 25 radios dans huit pays européens.

Télévision

La télévision est également une des activités dans laquelle Lagardère Active

na eu de cesse de souhaiter se développer (avec plus ou moins de succès,

voir infra). Neuf chaînes de télévision sont autorisées à émettre en France en

2012 : huit dentre elles nexistent que sur le câble et le satellite (Canal J, TiJi,

MCM, MCM Pop, MCM Top, June, Mezzo et Mezzo Live HD). En 2005, Lagardère obtient une fréquence sur la télévision numérique terrestre (TNT), elle sera attribuée à Gulli, chaîne jeunesse et familiale née dun partenariat entre Lagardère Active et France Télévisions.

Diffusées dans 77 pays dont 34 en Afrique, les chaînes du pôle télévision de Lagardère sont également très présentes à létranger. Depuis 2009 par ailleurs, les chaînes jeunesse TiJi et Gulli ont été adaptées grâce à une « version localisée » en Russie.

Numérique

Le groupe détient un portefeuille mondial de 100 sites internet. Ils ont accumulé en 2010 plus de 80 millions de visiteurs uniques. En France, les sites féminins gravitant autour de Elle.fr, mais également les sites Doctissimo ou Première sont de véritables succès. Lagardère est également leader français sur le marché des mobiles en 2010.

Régie publicitaire

Au-delà de lédition de supports médiatiques, Lagardère compte par ailleurs une régie publicitaire en son sein. Celle-ci commercialise 150 marques sur six médias et notamment en presse magazine, radio, télévision et internet (80 sites premium).

Production audiovisuelle

Enfin, sous la dénomination Lagardère Entertainment, le groupe fournit des

programmes de flux et de stocks à lensemble des chaînes gratuites et

payantes. Ses principaux clients sont TF1 et France Télévisons.

b. Environnement concurrentiel : une concurrence logiquement multiple

À linverse de Lagardère Unlimited - qui abrite six secteurs dactivités, mais nest confronté pour linstant quà une concurrence très limitée - Lagardère Active soppose à des concurrents imposants dans chacun des secteurs dactivités que la branche occupe. Alors, comme Lagardère Publishing, ses concurrents sont tout autant internationaux que français. En France, les activités de Lagardère Active sont identiques à celles du groupe Bertelsmann, de Vivendi, du groupe Amaury ou encore de Socpresse (Dassault) et Prisma Presse. Il est également en compétition avec le groupe Bouygues (TF1) ou le groupe M6.

Peu en importe la mesure, Lagardère est « partout ». Son omniprésence dans le secteur médiatique est réelle. Cependant, et cest en partie pour cela que certaines de ses activités sont bousculées dannées en années et narrivent parfois pas à retrouver une stabilité, se positionner comme acteur du milieu médiatique nécessite une capacité dadaptation. Mouvant et en redéfinition depuis de nombreuses années maintenant, ce secteur a été chahuté par larrivée du numérique et de nouveaux modèles daffaires, et donc par des redéploiements de stratégies globales importantes.

Si Europe 1 est une des radios généralistes les plus écoutées en France et que Elle et Paris Match, par exemple, ont atteint de hauts niveaux de notoriété, le pôle télévision en comparaison semble en être encore à ses « balbutiements ».

Acteur de télévision « secondaire », larrivée de la TNT (et encore plus la

couverture du territoire à 100% fin 2011) a symboliquement placé Lagardère,

grâce à sa chaîne Gulli, au même rang que les chaînes historiques hertziennes

en réduisant les frontières de genre et de taille. Pour autant, la problématique

du groupe audiovisuel est bien différente de celle de ses concurrents TF1, M6 ou France Télévisions. Comment assurer une présence télévisuelle forte quand son offre, certes riche, nest composée que de chaînes thématiques ? A quoi aspirer ? Comment exister ?

C. Le pôle télévision de Lagardère Active : un service riche face à une concurrence accrue

Le groupe Lagardère sest lancé dans laventure télévisuelle dès la fin des années 1980. Ce choix avait alors déjà pour objectif de diversifier ses activités et dentrer dans le monde des médias plus directement. Longtemps présent seulement sur le câble et le satellite (et à termes, lADSL), le groupe déclinait ses offres télévisuelles au travers de plusieurs « produits »: une offre jeunesse (Canal J, TiJi et Gulli) et une offre musicale (Mezzo, Mezzo Live HD, MCM, MCM Top et MCM Pop). Lagardère proposait également une offre féminine avec la chaîne Filles TV (intitulée désormais June), disponible sur les mêmes réseaux de distribution.

Aujourdhui, et après restructuration, le pôle télévision de Lagardère regroupe neuf chaînes de télévision thématiques qui se déclinent en trois offres (1).

Autant de chaînes dans un marché télévisuel fragmenté induit une très forte

concurrence. Cette concurrence constitue lun des facteurs de risque principaux

de lexistence de loffre de télévision de Lagardère. Dans cet environnement,

lon peut sinterroger sur les faiblesses et opportunités du groupe dans ce

domaine (2). Il convient enfin de présenter larchitecture et lorganisation interne

du pôle télévision (3).

1. Trois offres télévisuelles

a. Offre « Jeunesse et famille » : « un écosystème cohérent, complémentaire et vertueux » porté par Gulli

Comme le précise le dossier de presse des chaînes thématiques de Lagardère 2011-2012, cette offre jeunesse « est la plus connue des Français [puisque]

88% de la population et 96% des foyers avec des enfants connaiss[ent] au moins une de ces chaînes ». Ces trois antennes se distinguent principalement par les cibles quelles visent respectivement. Ainsi, TiJi est la chaîne des « tout petits », quand Canal J rassemble leurs aînés (entre 8 et 12 ans). Enfin, Gulli est une chaîne jeunesse et familiale.

À elles trois, elles supportent lanimation française. Toujours selon le dossier de presse précité, les chaînes jeunesse de Lagardère « participent au financement de 27 projets, créations originales ou adaptations de grands classiques de la BD ou de la littérature jeunesse ». En 2011, elles ont diffusé 193 heures de programmes danimation française.

TiJi, Canal J et Gulli bénéficient dun véritable avantage concurrentiel sur le marché des offres télévisuelles dites « jeunesse » : leur capital « notoriété » porté par leur image de marque grâce à des lignes éditoriales simples et claires. Chaînes entièrement dédiées à lunivers jeunesse et familial, elles représentent de puissantes garanties pour les parents qui en apprécient lenvironnement « sécurisé et sécurisant »

.

TiJi et Canal J sont des chaînes dites « thématiques » et « ciblées ». Gulli lest également à de nombreux égards, pour autant, cest son statut de « chaîne TNT » qui prévaut. Leur univers est considéré comme « complémentaire, cohérent et vertueux », notamment parce que Gulli « profite » aux deux autres chaînes et vice-versa : certains programmes circulent.

14 Description de loffre TiJi sur CanalSat. Source : http://www.lesoffrescanal.fr/tiji.html

« TiJi, et les petits deviennent plus grands »

« La télévision des moins de sept ans »

a été créée le 15 décembre 2000 en complément de la première et unique chaîne jeunesse du groupe Lagardère : Canal J (voir infra).

Lambition de la chaîne est « déveiller les enfants de 3 à 6 ans en les amusant tout en sollicitant leur intelligence et leur animation ». Elle a donc pour vocation dêtre une chaîne à forte qualité ludoéducative.

Disponible sur le câble, le satellite et lADSL, TiJi est la 3e chaîne jeunesse sur la cible 4-10 ans en enregistrant 3,5% de part daudience auprès deux sur lannée 2011

.

« Canal J, la télé complètement allumée »

Canal J est la plus ancienne des chaînes de télévision encore existantes au sein du groupe. Créée en 1985 par le groupe Hachette, à destination originellement des 3-13 ans, elle avait alors pour vocation dêtre une chaîne jeunesse, éducative et donc entièrement « non violente ».

Larrivée de sa « petite sœur » la réoriente vers un public plus large, plus international et conduit loffre programmatique à sétendre. Ainsi, aujourd'hui, Canal J est « la chaîne de ralliement des 8-12 ans […] offrant un espace de liberté et de programmes pour vibre devant lécran ». La chaîne propose en effet des dessins animés, mais également des fictions, des émissions et des films.

La tranche horaire dite de « sortie décole » est une des cases télévisuelles les plus porteuses pour la chaîne.

15 Slogan de la chaîne jusquau 25 novembre 2007

« Gulli remue toute la famille »

La plus jeune des chaînes du pôle jeunesse de Lagardère Active est également la plus promue et regardée. Depuis 2010 en effet, Gulli est la chaîne « la plus connue des Français sur sa thématique ». Ainsi, elle est connue de « 80% des Français et de 90% des foyers avec enfants ». Elle se classe par ailleurs

« 4ème chaîne TNT en notoriété globale »

. Bénéficiant dune visibilité sans pareil puisque étant diffusée sur le canal 18 de la TNT gratuite, cette chaîne a un statut nécessairement particulier.

Figure de proue des chaînes thématiques du groupe, avec une programmation originellement centrée sur la jeunesse, « première chaîne jeunesse et gratuite de la télévision », Gulli a été créée par une convention entre France Télévisions et Lagardère le 8 novembre 2005. En vue : une diffusion nationale et totalement gratuite sur les nouveaux canaux numériques attribués par le CSA.

La convention initiale de Gulli la décrit comme une chaîne jeunesse (visant les enfants de 6 à 14 ans). La chaîne doit proposer « des programmes diversifiés de divertissement et d'éveil, dans le respect de la sensibilité des enfants et tenant compte de leur rythme scolaire »

.

Aujourdhui, par un avenant à la convention établie entre Gulli et le CSA

, « la programmation est destinée aux enfants de 4 à 14 ans et à leurs parents et vise à favoriser le lien entre les générations […]. Loffre de programme est diversifiée en termes de contenu et de genres (dessins animés, documentaires, magazines, émissions de plateau) ». Désormais, la chaîne doit répondre à un double engagement : « divertir et ouvrir sur le monde » (les enfants) et « réunir

17 Dossier de presse du pôle chaînes de télévision de Lagardère Active, source Institut CSA, mai 2011.

18 Convention de la chaîne Gulli : http://www.csa.fr/infos/textes/textes_detail.php?id=28729

19 Avenant publié le 19 janvier 2012

toute la famille ». Les cibles visées par la chaîne sont donc les 4-10 ans, les femmes de plus de 15 ans avec enfants de 0 à 14 ans et les 25-49 ans.

b. Offre « Divertissement jeunes adultes » : des chaînes ancrées dans le paysage télévisuel mais peu connues

Les deux chaînes de divertissement pour jeunes adultes ne sont pas récentes dans le paysage audiovisuel français. Pourtant, leur double statut de chaînes payantes (puisque disponibles sur le câble et le satellite) et de chaînes thématiques ne leur permet pas dêtre particulièrement connues. À cela sajoute une forte concurrence télévisuelle sur leurs cibles respectives (voir infra) et des repositionnements successifs qui ne permettent pas de sancrer, identitairement parlant, dans un paysage déjà très changeant.

June « la télé qui donne envie dêtre une fille »

Lancée en 2004 sous le nom de Filles TV, June - comme son nouveau nom ne lindique plus - est une chaîne de télévision à destination des jeunes femmes.

En moins de huit ans cependant, son positionnement et sa programmation ont évolué, notamment en fonction du contexte concurrentiel. Mais les changements effectués sont probablement liés également à son positionnement originel qui induisait une problématique didentité féminine communautaire et fédératrice (recherchée), mais offrant peu de possibilités délargir sa cible. En effet, initialement, Filles TV était « la » chaîne des jeunes filles de 10 à 18 ans.

En 2009, Filles TV devient June. Son public sélargit (jeunes femmes de 15 à 34 ans) en même temps que sa programmation. Aujourd'hui, « June est la seule chaîne entièrement dédiée aux jeunes femmes de 15 à 34 ans »

. En

2011, June était « la 2e chaîne thématique 15-24 ans » (avec une augmentation de 75% daugmentation de part daudience en six mois).

En termes de ligne éditoriale et de programmation, June est léquivalent féminin de la seconde chaîne de divertissement à destination des jeunes adultes : MCM.

MCM, « la chaîne qui te bouge »

La chaîne MCM existe depuis 1989. Créée par le groupe Europe 1, elle est reprise quelques années plus tard par TMC, groupe qui lui permettra de simplanter de manière pérenne sur le câble français.

En 1993, MCM redevient une propriété du groupe Lagardère. De « Monte-Carlo Musique », son acronyme se transforme en « Ma chaîne Musicale ». En 2001 et 2003, des déclinaisons de la chaîne sont créées. Elles répondent aujourd'hui aux noms de MCM Pop et MCM Top. Les fondements éditoriaux de ces trois chaînes sont donc entièrement musicaux.

Lannée 2005 sera synonyme pour MCM de changements programmatiques profonds : la chaîne étend son champ des possibles en abandonnant le format

« 100% musique » (clips diffusés 24h/24) et en introduisant dans sa grille de programmes des émissions américaines ou adaptés des États-Unis.

Aujourd'hui plus encore, MCM est tout autre : « chaîne du divertissement au

masculin », elle accueille des mangas et des émissions de sensations fortes

(en plus de programmes musicaux) notamment pour atteindre son public cible :

les hommes de 15 à 34 ans.

c. Offre « Classique et Jazz » : une « référence internationale » marginale dans lunivers télévisuel français

Dernière offre télévisuelle du pôle Lagardère, loffre « classique et Jazz » est plus surprenante. Si le groupe Lagardère définit cette offre comme étant destinée à tous les publics, quils soient initiés ou non, elle demeure qualitative et élitiste par sa thématique, et se distingue en ça des autres produits télévisuels du groupe.

Cette offre se décline grâce à deux chaînes : Mezzo et Mezzo Live HD (haute définition).

Mezzo et Mezzo Live HD, « voir lémotion de la musique »

Mezzo est lunion de Muzzik, chaîne musicale créée en 1996 par le groupe Lagardère et Mezzo, chaîne également musicale fondée par le groupe France Télévision à lépoque. Après trois ans de concurrence, les deux groupes décident de concentrer leur force avec une seule offre : Mezzo. Lagardère est majoritaire dans le capital de la chaîne.

En avril 2010, la marque Mezzo voit apparaître une seconde chaîne : Mezzo Live HD. Contrairement à Mezzo qui se consacre à des programmes musicaux ou des formats courts dédiés à des artistes, Mezzo Live HD fait la « tournée des scènes mondiales »: « Cest la possibilité pour chacun dassister dans les meilleures conditions possibles aux plus grands événements musicaux dans le monde entier, même quand les salles affichent complet »

.

21 Christophe Winckel, directeur des programmes des marques Mezzo, à loccasion du lancement de la chaîne HD. Source : http://www.qobuz.com/info/MAGAZINE-

2. Univers de concurrence et facteurs de risque : les forces et faiblesses du pôle télévision face aux opportunités et obstacles du marché télévisuel

Exister sur un marché est une chose, y « vivre » et sy développer en sont une autre, a fortiori pour des chaînes de télévision. Les neuf chaînes du pôle Lagardère Active sont confrontées non seulement à des pratiques de consommation culturelle révolutionnées par larrivée du numérique et dinternet, mais également à un marché télévisuel ultra-concurrentiel et désormais fragmenté. Si cela a toujours été le cas en télévision payante (les chaînes de télévision sont logiquement beaucoup plus nombreuses sur le câble, le satellite et lADSL), larrivée de la télévision numérique terrestre gratuite a ouvert dautres facteurs de risque et dautres enjeux.

a. Le marché de la télévision en France

Télévision gratuite (univers de concurrence de Gulli)

Lunivers de la télévision gratuite ne comprenait, jusquen 2005, que les chaînes dites historiques. Depuis 2005, larrivée de la TNT a mis à mal cette concurrence principalement tripartite en ouvrant le marché à de nombreux autres acteurs.

La concurrence entre chaînes historiques gratuites se caractérise par un partage classique des chaînes télévisées. Le groupe France Télévisions représente en majeure partie le secteur public. Certaines antennes du groupe (France 2 et France 3) sont en concurrence frontale avec les deux chaînes privées et gratuites nationales : TF1 et M6.

22 Bottin H. « Le paysage télévisuel français gratuit à lépreuve de la télévision numérique terrestre : quels enjeux concurrentiels »? Mémoire de recherche. Master 1 – Sciences politiques et sociales, mention Information et communication. Séminaire « Marchés et régulations des médias », dirigé par M. P. Chantepie. 2nd semestre 2011. Institut Français de presse.

France Télévisions est le premier groupe audiovisuel de France.

Cinq chaînes le composent : France 2, France 3, France 4, France 5 et France Ô. Ces chaînes cumulent 30,6% des parts daudience en 2010.

Trois des six chaînes de télévision françaises gratuites, diffusées sur le réseau hertzien sont privées. Seulement deux de ces trois chaînes sont exclusivement gratuites : TF1 et M6 (il faut être abonné à Canal Plus pour bénéficier de lensemble de ses programmes).

TF1 est la première chaîne généraliste de France. Son leadership est historique et son poids colossal dans le paysage audiovisuel français nest plus à démontrer. Ainsi, en 2009, « sur les neuf premiers mois de lannée, TF1 est leader sur 94 % des soirées et obtient 49 des 50 meilleures audiences ». Sa part daudience moyenne en 2009 de 26,1% (24,5% en 2010) est la plus importante du PAF.

La chaîne M6 (Métropole Télévision SA) du groupe M6 (détenu à 48,43% par RTL Group, lui-même propriété du premier groupe de communication en Europe : Bertelsmann) bénéficie dune visibilité non négligeable et fait partie des chaînes historiques à proprement parler : stable à présent, M6 nest désormais plus une chaîne marginale. En termes daudience, M6 est la « quatrième » chaîne la plus regardée du PAF. Elle est par ailleurs la deuxième chaîne française des moins de cinquante ans.

La concurrence sopère donc en fonction dun partage classique du secteur télévisuel (secteur public / secteur privé). Les chaînes qui composent ces secteurs nont évidemment pas les mêmes atouts et contraintes, mais ont chacune un seul et unique objectif : être la première chaîne de France.

En 2005 pourtant, être la première chaîne française ne signifie plus la même

chose. Il ne sagit en effet plus de supplanter ses trois concurrents historiques,

mais de supplanter douze « nouvelles » chaînes (créées ex nihilo ou non- accessibles gratuitement jusqualors).

En outre, le 12 décembre 2012, six nouvelles chaînes gratuites feront leur apparition sur la TNT : HD1 (groupe TF1), Chérie HD (groupe NRJ), L'Équipe HD (groupe Amaury), 6ter (groupe M6), RMC Découverte (Next TV) et TVous, portée par David Kessler, directeur du magazine Les Inrockuptibles, et Pascal Houzelot, fondateur de Pink TV.

Télévision payante (univers de concurrence des autres chaînes Lagardère)

Le marché des chaînes payantes ou « à péage » est initialement un modèle daffaires se fondant sur « un système de décodeur et sur la distribution de contenus accessibles par abonnement »

. Lexistence dune chaîne à péage se fonde donc principalement sur les abonnements de téléspectateurs et sur la publicité. En France, le marché se scinde en deux : la chaîne Canal + dun côté, et les « bouquets », de lautre.

En France, Canal +, née en 1984, est la première chaîne de télévision payante, créée « sous la forme dune concession de service public, par convention entre lÉtat et lagence Havas »

. Nouvelle chaîne du sport et du cinéma, cette chaîne bouleverse le paysage télévisuel français par laspect novateur de son modèle daffaires : elle est autorisée à diffuser des programmes exclusifs réservés aux abonnés, mais également des programmes accessibles (diffusés en clair) pour les non-abonnés (25%

maximum de sa durée quotidienne de diffusion). Cette chaîne à présent

23 MATTEUCI N. et al.(2006). « Concurrence dans le marché de la télévision payante en Europe à lère de la convergence. Réseaux. 2006-2005. N°139 pp.19 à 47.

24 LHERAULT Marie et TRON François. La télévision pour les nuls. Édition First, 2010. 373 pages. Coll. Pour les nuls.

généraliste « totalise à elle seule 5,3 millions dabonnements». Son audience 2009 comme 2010 sélève à 3,1% (derrière France 5)

.

Plus tard, un nouveau modèle apparaît, celui des « bouquets ». Le principe est le même : les téléspectateurs sabonnent à une offre et paient pour bénéficier dun contenu exclusif. La différence est de taille : le téléspectateur paie un forfait qui lui donne accès non plus à une seule chaîne mais à un bouquet de chaînes pour la plupart thématiques. Ces bouquets sont diffusés grâce aux techniques du câble, du satellite et de lADSL (Asymetric Digital Subscriber Line). Ces réseaux se sont développés en réponse à la rareté des ondes hertziennes : le câble dabord, puis le satellite et enfin ADSL. Ils nutilisent pas les fréquences attribuées par le CSA, mais entrent dans son champ de compétence. Ils sont effectivement soumis à un régime de conventionnement ou de déclaration auprès de lautorité de régulation.

Désormais, un seul opérateur propose des offres (multiple play) transmises par réseau câblé au niveau national: Numéricâble. Le groupe AB Sat, par son offre Bis télévision, Orange et les offres du groupe Canal (Canal + et CanalSat) propose des bouquets payants disponibles par satellite. Enfin, « la télévision par ADSL est la diffusion de chaînes télévisées par le signal ADSL. Il s'agit souvent d'une offre groupée à une connexion Internet, proposée par des fournisseurs d'accès à Internet dans le cadre d'une offre dite « triple play » alliant Internet haut débit, téléphonie et télévision »

. Les offres de télévision par ADSL sont beaucoup plus nombreuses : Free, Bouygues, Darty, Orange, Alice et SFR proposent des bouquets de chaînes payantes. Ainsi, ils offrent tous entre 60 et 300 chaînes.

En 2010, la part daudience nationale du câble et du satellite sélève à 12,2%, toutes chaînes confondues.

25 Site Internet du Groupe Canal : http://www.canalplusgroup.com/cid5208.htm

26 Site Comment ça marche : http://www.commentcamarche.net/contents/video---tv/les-offres-

Une des particularités, voire un des atouts de la télévision payante et notamment des bouquets, est labondance de loffre. En effet, comme le souligne Francis Balle

, «[l]abondance favorise la spécialisation des programmes, avec un quinté gagnant comprenant le cinéma, le sport, linformation, la musique et les programmes pour enfants ».

Lunivers de concurrence du paysage télévisuel français est extrêmement large.

Pour autant, en fonction des chaînes, de leur type de programmation et de leur type dexistence sur le marché, mais également en fonction de la « qualité », le statut et la nature de leur propriétaire ainsi que du périmètre daction financier quil détient, chaque chaîne peut avoir un nombre relativement réduit de concurrents directs.

Avec à peine moins dune dizaine de chaînes, le groupe Lagardère se confronte à une surface de facteurs de risque extrêmement étendue.

b. Les concurrents directs des offres télévisuelles de Lagardère

Lunivers de concurrence des chaînes jeunesse est basique. La programmation se fonde principalement sur des dessins animés et des séries pour enfants ou jeunes adolescents. En revanche, la concurrence des chaînes jeunes adultes est plus subtile : si les chaînes MCM et June ont désormais des lignes éditoriales assez précisément définies (jeunes femmes et jeunes hommes), laudience de cette cible est particulièrement volatile et les programmes beaucoup plus « diversifiés ».

27 BALLE Francis, Médias et société. 14e édition. Montchrestien Lextenso éditions. 2009. 832 pages. p. 169.

Concurrents des chaînes jeunesse

Les chaînes dédiées aux enfants sont très présentes aux Etats-Unis et ont été très peu développées en France. Ainsi, la majorité des chaînes concurrentes de Canal J et TiJi est américaine.

Si les chaînes Télétoon + et Piwi appartiennent à la société MultiThématiques, détenue à 100% par le Groupe Canal +, les huit autres chaînes concurrentes de la jeunesse chez Lagardère sont détenues par Disney (Disney Channel, Disney Junior et Disney XD), le groupe Turner Broadcasting System (Cartoon Network,

Boomerang et Boing) et enfin Viacom (Nickelodeon et Nickelodeon Junior).

Concurrents des chaînes jeunes adultes

Lenvironnement concurrentiel des chaînes dédiées aux jeunes adultes est

« géographiquement » plus équilibré.

Toutefois, les propriétaires des chaînes françaises sont les plus gros groupes télévisuels français. Ainsi, Série Club et TF6 sont co-détenus par M6 et TF1, quand Téva appartient au seul groupe M6. Comédie+ est la propriété du groupe MultiThématiques (Groupe Canal +).

Quatre chaînes appartiennent à des groupes outre Atlantique : MTV et Game One appartiennent à Viacom, Syfy est détenu par le groupe NBC. Enfin, Discovery Channel est une propriété de Discovery Communications.

Les programmes concurrents sont alors des « grosses cartouches » : quand

June diffuse Hélène et les Garçons

ou une série espagnole non inédite

(Physique ou Chimie, déjà programmée sur M6), ses concurrents diffusent des

séries, certes non inédites, mais à très fort potentiel attractif : Desperate Housewives (Téva), Friends (Comédie), Mon oncle Charlie (qui fait un

« carton » aux Etats-Unis)…

Cas particuliers : les chaînes Mezzo et Gulli

Mezzo et Gulli sont à lextrême opposé lune de lautre : singulière, Mezzo na aucun concurrent, ni sur le territoire français, ni à linternational ; Gulli en revanche est potentiellement la concurrente de toutes les autres chaînes gratuites. Linverse est évidemment dautant plus vrai : toutes les chaînes gratuites peuvent constituer des concurrentes de Gulli. Par ailleurs, son double statut de chaîne jeunesse et familiale induit une potentielle double concurrence :

- Les chaînes jeunesse payantes et les programmations jeunesses des chaînes gratuites (qui ciblent la cible prioritaire de Gulli, les 4-10 ans),

- mais également toutes les chaînes généralistes qui ont pour cœur de cible la fameuse « ménagère de moins de 50 ans » (la cible secondaire de Gulli, les mamans avec enfants) et les 25-49 ans.

Ces précisions rapides sur les concurrents directs des chaînes de Lagardère nont pas seulement pour objectif de montrer que les concurrents des offres télévisuelles de Lagardère sont nombreux et que cette concurrence est puissante. Certes, elle lest, comme dans tout pays où le paysage télévisuel est marqué par sa diversité et sa fragmentation, et dautant plus dans un univers payant. Il est également nécessaire dinsister sur le fait que ces multiples concurrents appartiennent à des groupes, en grande majorité, internationaux dotés dune force de frappe financière et stratégique importante pour lélaboration de leur grille de programmes.

Au sein du pôle télévision de Lagardère, les budgets dacquisitions sont

logiquement beaucoup moins élevés que ceux des groupes américains et ne

font, bien souvent quadapter ou retransmettre leurs programmes. Le recyclage

des programmes (possible pratique de Lagardère, pour des raisons économiques) ne joue alors pas en la faveur des antennes du groupe. Son périmètre dactions pour capter de lattention de ses cibles est donc restreint.

c. Enjeux et objectifs du pôle télévision

Lerrance de Lagardère dans le secteur télévisuel

Lhistoire de Lagardère et de la télévision est souvent ignorée, en tout cas, rarement rappelée. Pourtant, elle commence tôt, lors de lappel à la privatisation de la première chaîne française. Bouygues lemporte, Lagardère échoue. TF1 devient la chaîne la plus puissante du paysage. Le groupe entend prendre sa revanche pour exister dans ce paysage télévisuel quil na pas investi et qui est, en outre, encore restreint. Lagardère acquiert La Cinq. Trois ans plus tard, ce rachat se solde par un échec et sera la raison financière de la fusion entre Hachette et Matra.

Médecine Plus, Forum Planète, Santé Vie, Gourmet TV, Match TV (80 millions deuros de budget et une existence de 3 ans à peine), Planète Choc, Ma Planète, La Chaîne Météo et plus récemment Virgin 17 (ancienne Europe 2 TV)… Tant de projets et de chaînes dans lesquelles le groupe Lagardère avait fondé des réels espoirs (seul, en partenariat avec dautres chaînes ou encore via des filiales). Tant de chaînes qui nont aujourd'hui plus dautorisation démettre pour cause déchec.

Alors, « destin troublé », « ambitions déçues », « malchance historique »,

« amours impossibles », nombreuses sont les expressions employées dans la presse pour décrire le rapport de Lagardère à ce secteur médiatique.

Aujourdhui encore, les termes sont sans appel, le groupe Lagardère navigue

« à vue »

. Au lancement de la TNT, Lagardère sétait effectivement vu

29 Cassini Sandrine, « Les amours impossibles de Lagardère avec la télévision. La Tribune, 27 mars 2012.

Source internet : http://www.latribune.fr/technos-medias/medias/20120327trib000690580/les-

attribuer trois fréquences : Canal J (TNT payante), Gulli et Europe 2 TV.

Aujourd'hui, seule Gulli est encore diffusée par ce biais.

Cette problématique de navigation aléatoire, de gestion non optimale des chaînes de télévision a dailleurs été à nouveau soulevée lorsque le CSA a rendu, début 2012, sa décision concernant lattribution de six nouvelles fréquences TNT gratuites. Lagardère concourait avec un projet solide : Elle TV.

Projet qui cristallise et emblématise pourtant in fine le rapport Lagardère / télévision. Chaîne sacrifiée sur lautel dune histoire houleuse, les équipes à lorigine de ce projet y croyaient. Le budget de Elle TV était le plus élevé des chaînes en lice, la programmation, solide. Mais Arnaud Lagardère a, à peine quelques semaines avant laudition du projet devant le CSA, manifesté son peu dintérêt pour la chaîne et son absence doptimisme envers les chaînes de la TNT. Entre présence coûte que coûte dans le PAF, errances ostensibles et absence dharmonie, les objectifs de la présence télévisuelle de Lagardère ne sont pas évidents.

De lobjectif de détenir des chaînes de télévision thématiques

En effet, les objectifs et raisons de détenir des chaînes de télévision thématiques ne supplantent que rarement les enjeux colossaux et les risques pris par leur détention.

La présence de chaînes thématiques dans le paysage audiovisuel français

semble relever de prime abord, et logiquement, de ladaptation dune offre à

une ou plusieurs demandes du marché. Si les chaînes généralistes ont pour but

premier dattirer le plus de téléspectateurs possibles sur leur antenne afin de

monétiser au mieux cette audience, les chaînes thématiques ont avant tout pour

objectif de faire coïncider leur offre par leur programmation à ce quune partie

du public potentiel pourrait souhaiter. Cet objectif est à la fois une nécessité

conventionnelle (CSA) et communicationnelle (contrat de communication établi

avec le téléspectateur). Ainsi, une chaîne dédiée aux documentaires répond à

la volonté de certains téléspectateurs de pouvoir avoir exclusivement accès à des documentaires ; une chaîne jeunesse répond à la fois aux souhaits denfants davoir des programmes dits « kids » toute la journée, et aux souhaits des parents dune chaîne sans prise de risque (violence, programmes inadaptés, publicités inadaptées…). Or, jusquà preuve du contraire, laltruisme et la philanthropie ont rarement permis à des groupes audiovisuels, ou autres dailleurs, dexister ou au moins de survivre.

Il paraît donc difficile, voire plus difficile, pour ses chaînes de faire coïncider objectifs éditoriaux et financiers. Pour preuve, le nombre de chaînes de la TNT, à lorigine, ultra-thématiques qui ont fini par se « re-généraliser ».

Diversification, communication et marketing : planches de salut des télévisions de Lagardère Active ?

Comment survivre alors ? Une des particularités du pôle télévision de Lagardère est quil gère également en son sein la stratégie de diversification des marques. Ainsi, cinq titres de presse sont « en lien étroit avec ses chaînes et programmes » (Gulli le Mag, Les récrés de TiJi…). Lagardère coédite également des albums de musique « à destination de toute la famille ». Enfin, le pôle télévision a également développé une politique dexploitation de licences : des « licences marques programmes » (jeux de société…) et des « licences marques chaîne » (produits issus de « La sélection Gulli »).

Plus encore, le Gulli Parc, un parc pour enfants dit indoor (à lintérieur dun centre commercial) a par ailleurs vu le jour. Il recrée lunivers de Gulli en proposant des jeux et animations liées aux dessins animés et émissions diffusées sur la chaîne.

Les chaînes jeunes adultes développent par ailleurs régulièrement des

partenariats avec des marques (Pizza Hut…).