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èmeCongrès International Société d’Ergonomie de Langue Française
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Texte original*.
Partage d’expérience et discussion autour de l’articulation ergonome consultant et acteurs
de la prévention interne
Paulette CAUSSADE
1, Marine BESNARD
2, Catherine LESPERANCE
3, Benoît ZITTEL
4, Julie BERTIN, Angelo RICCIARDELLA
1,2,3,4
80 rue du Faubourg Saint-Denis, Paris 75010 p.caussade@anthropie.net
m.besnard@anthropie.net c.lesperance@anthropie.net b.zittel@anthropie.net
Cette communication a pour objectif de réaliser un partage d’expérience portant sur une intervention au sein de l’entreprise ORANGE, dans le cadre d’un projet national de transformation organisationnelle des Unités d’Intervention. L’enjeu de la présentation est double :
1) Montrer l’articulation méthodologique entre la construction de l’intervention, son pilotage et son déroulement - articulation s’organisant entre une direction projet, des consultants ergonomes externes et un groupe de travail pluridisciplinaire de prévention interne à l’entreprise.
2) Porter une réflexion sur les enjeux de la mise en visibilité du travail dans le cadre des processus de transformation organisationnelle et plus particulièrement sur les évolutions d’un comité de direction (dans sa construction et dans les points de vigilance pour sa mise en œuvre).
Mots-clés : Accompagnement au changement, ergonomie, construction sociale, transprofessionnalité.
This Communication aims to share a feedback of a professional intervention that takes place in Orange’s national project to reorganize its interventional units.
This contribution seeks to
1) Show the methodological articulation in the construction of the intervention and its management throughout its progress – This articulation is organized between a project manager, external consultants and a multidisciplinary prevention working group.
2) Carry a reflection on increasing the visibility of working situations in the context of organizational transformation and particularly on the Management committee’s evolution (in highlighting key elements that should be vigilantly monitored throughout the process of its implementation).
Keywords: Change management, ergonomics, social construct, transprofessionalism.
*Ce texte original a été produit dans le cadre du congrès de la Société d’Ergonomie de Langue Française qui s’est tenu à Tours, les 25, 26 et 27 septembre 2019. Il est permis d’en faire une copie papier ou digitale pour un usage pédagogique ou universitaire, en citant la source exacte du document, qui est la suivante : Caussade, P., Besnard, M., Lespérance, C., Zittel, B., Bertin, J., Ricciardella, A. (2019). Partage d’expérience et discussion autour de l’articulation ergonome consultant et acteurs de la prévention interne. Actes du 54ème Congrès de la SELF, Université de l’Ergonomie : Comment contribuer à un autre monde ? Tours, 25, 26 et 27 septembre 2019 Aucun usage commercial ne peut en être fait sans l’accord des éditeurs ou archiveurs électroniques. Permission to make digital or hard copies of all or part of this work for personal or classroom use is granted without fee provided that copies are not made or distributed for profit or commercial advantage and that copies bear this notice and the full citation on the first page.
INTRODUCTION
La Direction de l’Intervention Orange France mène une réflexion sur une simplification des organisations du travail des Unités d’Interventions (UI) dans une logique d’efficacité opérationnelle et de facilitation des échanges avec les sous-traitants.
Dans ce cadre, le programme Essentiels 2020 vise à l’amélioration de la performance de l’intervention.
Il se structure autour :
▪ De la digitalisation,
▪ D’une redéfinition des niveaux de maille pour les différentes activités (nationale, régionale et locale),
▪ Du renforcement des principes de boucle courte entre les acteurs,
▪ Du développement de la poly compétence du Front-Office et la mise en réseau (mutualisation) du Back-Office.
En fonction de son organisation et de son fonctionnement spécifique, chaque région met en place les adaptations nécessaires à la mise en œuvre des leviers d’amélioration de la performance pour arriver à l’organisation cible. Ces leviers reposent principalement sur des simplifications de processus ou procédures, des automatisations et des mises en réseau d’activités ou des mutualisations.
Cette communication porte sur le rôle que joue la mise en visibilité du travail dans le rapprochement des UI Alsace-Lorraine et Bourgogne Franche- Comté, pour la création de l’Unité d’Intervention EST.
Les exigences du projet sont les suivantes :
▪ Instruire une représentation commune des impacts de la réorganisation.
▪ Donner les moyens à un groupe pluridisciplinaire de construire le suivi du projet et d’apporter des préconisations à l’attention des futurs directeurs.
Contexte
La création de l’Unité d’Intervention EST (UI) fait suite à des mutualisations et des politiques de convergence entre les Unités d’Intervention Alsace Lorraine et Bourgogne Franche-Comté.
Ce projet répond aux objectifs de :
▪ Simplification des interfaces avec des entités internes à Orange ainsi qu’avec les partenaires externes et les sous-traitants ;
▪ Mise en commun et animation des ressources et compétences ;
▪ Simplification et facilitation des prises de décision pour la garantie d’une meilleure cohérence ;
▪ Facilitation d’une mise en œuvre progressive du modèle d’intervention cible.
La construction de la demande
Dans le cadre de la conduite du projet et l’application des accords d’entreprise en matière de prévention des risques psychosociaux et de charge de travail, Orange s’engage à mener des évaluations d’impact humain en cas de projet d’évolution de travail. Pour cela, l’entreprise s’appuie sur des groupes pluridisciplinaires de prévention (GPP) qui constituent des réseaux locaux de professionnels qui interviennent sur la santé et l’organisation du travail en conseil et soutien. Ces groupes – composés par des représentants du service Environnement Du Travail (EDT), de préventeurs, du service de santé au travail et du service social du travail – accompagnent les projets d’évolution du travail et les situations de déséquilibre de charge de travail.
Dans ce contexte, la démarche santé et sécurité, portée par le service EDT national, est relayée au local avec le soutien de la Direction Juridique.
L’accompagnement de la démarche par un cabinet externe est proposé par le service EDT national et est par la suite accepté et porté par le Directeur de projet UI EST ainsi que les responsables EDT locaux. L’objectif de l’intervention étant de mener une analyse d’impacts liés à la fusion des deux CODIR.
Les enjeux liés à cet accompagnement identifiés par Orange sont :
▪ L’importance de piloter l’intervenant externe / intérêt de l’entreprise à conserver les connaissances et les compétences en interne.
▪ La définition claire du rôle de chaque acteur (service EDT national, responsable EDT local, chef de projet, Groupe de Prévention Pluridisciplinaire, cabinet externe) dans la démarche pour garantir la cohérence du positionnement et de l’articulation.
▪ La montée en compétences du réseau (membres GPP), nécessaire à l’analyse pour poser un regard critique, neuf et complémentaire sur le diagnostic.
L’instruction de la demande
L’instruction de la demande s’est construite autour d’une interaction quadripartite entre le GPP, le directeur de projet, le service EDT (national et local) et le cabinet externe. Lors de cette phase, se définissent les modalités d’intervention et d’analyse
avec pour objectif de nourrir le travail du GPP et des futurs membres du CODIR
En effet, le GPP renforce l’éclairage du directeur de projet sur les choix stratégiques et se positionne vis- à-vis des processus de réorganisations portés par les futurs directeurs d’entités.
Le positionnement du cabinet doit ainsi s’inscrire dans une démarche de soutien au GPP, lui-même conseil auprès du directeur de projet.
Les enjeux sont identifiés à 3 niveaux :
▪ Au niveau de la direction : il y a ici, un enjeu majeur de maintien de la fonctionnalité de l’organisation. En effet, la formalisation du nouvel organigramme et du CODIR fusionné peut avoir un impact sur le type de management (augmentation du management à distance) et sur l’organisation de l’UI EST, et cela plus particulièrement sur les fonctions support. De la réussite de cette évolution va également dépendre la mise en œuvre des projets transverses visant l’optimisation des services.
▪ Au niveau de l’encadrement : au travers de ce projet de réorganisation, il s’agit de construire la posture des nouveaux cadres, favorisant la mise en œuvre d’une organisation opérationnelle efficiente, ainsi qu’une vision partagée et factuelle des modes de travail et exigences fonctionnelles des directions actuelles et futures.
▪ Au niveau des équipes : ce projet, au-delà de la refonte et/ou de l’évolution des organisations, ne doit pas amener une transformation radicale des modes de travail, notamment par rapport aux relations avec l’encadrement et les fonctions supports. Ce projet, doit pouvoir répondre également aux inquiétudes que peuvent ressentir les salariés face à cette évolution. En effet, le rapprochement des deux UI peut provoquer des craintes telles que la prédominance d’une organisation sur l’autre.
Le développement du partenariat entre les différents acteurs
La démarche a été présentée aux GPP Alsace- Lorraine et au GPP Bourgogne Franche-Comté.
Lors de ces réunions, les membres des groupes ont véhiculé des éléments de l’activité qui enrichirent les choix méthodologiques de l’intervention, en apportant de la visibilité sur les différentes situations de travail. Par exemple, suite aux échanges des modifications ont été apportées sur l’échantillonnage proposé par le cabinet externe.
Par ailleurs, les échanges ont permis d’identifier des éléments contextuels et historiques à prendre en compte lors de la phase terrain.
Le diagnostic
La cible de notre intervention et des travaux du groupe pluridisciplinaire de prévention portait sur l’évaluation d’impact de la fusion des CODIR et ce sur trois niveaux : membres des CODIR, managers de proximité et équipes de travail.
Le diagnostic a été établi sur la base d’entretiens individuels et collectifs (n = 64) avec les membres du codir, managers de proximité et équipes. Au total, 135 salariés des différents départements ont été rencontrés sur les deux UI.
L’absence d’observations était liée à deux éléments :
▪ la position des membres du CODIR et de leurs activités de travail
▪ la temporalité donnée pour réaliser l’intervention
Bien que l’absence d’observations ait pu limiter l’analyse de certaines situations de travail, cela a été compensé par des groupes de travail organisés en interne par Orange. Ces groupes, dont la constitution a été préalable à l’intervention ergonomique, ont permis aux salariés des deux UI de comparer leurs modes opératoires et de construire leurs nouvelles organisations.
L’étude d’impacts du projet est menée dans ce cas présent, après la nomination d’un directeur de projet (futur directeur de l’unité d’intervention EST) et pendant la nomination des futurs directeurs de départements (CODIR), correspondant au calendrier IRP.
Les résultats du diagnostic ont été présentés au directeur de projet, aux Groupes Pluridisciplinaires de Prévention ainsi qu’aux futurs directeurs de Département, qui ont été nommés pendant notre intervention. Compte tenu de leur pouvoir de décision, il est essentiel de présenter et de mettre en débat les résultats du diagnostic auprès des acteurs clé pour faire évoluer leur représentation du travail réel (Albert & Al., 2016).
La pérennisation de la démarche
Lors de la restitution du diagnostic à chaque GPP et en cohérence avec la fusion des UI, le département EDT a organisé le rapprochement des membres des deux GPP afin de constituer un seul et unique GPP dans le cadre du suivi du projet UI Est.
Cette étape fondamentale a demandé un travail de coordination et de pilotage pour maintenir le même niveau d’information, auprès des acteurs de la prévention (médecins, préventeurs, assistants sociaux, chef de projet organisation du travail, membre de CHSCT).
Lors d’une première réunion en présentiel entre les deux instances, une attention particulière a été portée à la création d’un collectif de travail autour du diagnostic.
La création de ce collectif résulte d’échanges au cours desquels chacun s’est présenté, où l’objectif à atteindre a été défini ainsi que la façon d’y parvenir modélisée.
A l’issue de cette première réunion, un travail de synthèse a été proposé par le département EDT afin de créer un tableau de bord regroupant cent points d’attention sur lesquels les membres du GPP ont pu se positionner en termes de priorité et de délais en y apportant leurs propres commentaires et réponses.
Deux réunions de suivi ont été programmées afin de suivre les plans d’action en présence du GPP élargi, du Directeur de Projet et des membres de son CODIR.
DISCUSSION
La prise en compte de l’activité dans la conception et la mise en œuvre de projets de réorganisation organisationnelle permettent d’une part l’adaptation des organisations cibles aux contraintes et ressources de l’organisation actuelle. Elle facilite, d’autre part, l’appropriation des nouveaux modes d’organisation par les salariés qui ont fait partie intégrante du projet.
Le principal enjeu de l’articulation entre les ergonomes externes, les acteurs de la prévention et les directions est l’aspect pédagogique d’une telle approche – transmettant la complexité des situations aux différents acteurs (Daniellou &
Coutarel, 2007). Une articulation efficace peut faire évoluer les projets à l’aune des éléments remontés des exigences du travail pour ainsi permettre une itération fluide et continue dans le processus de transformation.
La contribution des ergonomes externes porte sur une dimension de conseil stratégique en support à la direction et au service EDT national et local, mais également sur l’apport d’une vision transverse et externe. Cette dynamique se construit sur le
postulat méthodologique de l’analyse ergonomique des situations de travail. Le travail des ergonomes externes induit une approche croisée des représentations individuelles du travail.
« …L’ergonome est un acteur naturel de la transprofessionnalité par sa culture de la pluralité en matière de prévention des risques. En particulier en ce qui concerne la reconnaissance de la légitimité des points de vue des acteurs de l’entreprise. » (Daniellou & Brahim, 2013).
Compte-tenu de l’organisation des GPP, ses membres n’avaient qu’une vision partielle de l’activité de la future UI, notamment, par secteur géographique. La capacité de l’ergonome est de rendre visible la dynamique de la démarche en agissant sur la pluralité des représentations portées par les acteurs de prévention.
De même, une analyse inter-service a permis de mettre en exergue les dysfonctionnements qui pouvaient exister entre services et identifier le changement comme une opportunité de revoir les modes d’organisation afin de favoriser une meilleure cohérence entre les actions des différents acteurs, en améliorant également les conditions de travail des salariés.
Pour être considéré comme un véritable levier de performance, la structure et le processus d’intégration des acteurs du groupe projet doit s’intégrer dans l’évaluation et le suivi des actions mises en place. Il doit se faire de manière itérative pour que ses résultats s’inscrivent dans la construction d’un référentiel de transformation de l’organisation dans le temps.
CONCLUSION ET MISE EN PERSPECTIVE
La mise en visibilité des exigences du travail se positionne aussi bien dans l’optimisation de la construction organisationnelle que dans la gestion sociale de la conduite du changement. Il s’agit donc de construire et de pérenniser la convergence des intentions stratégiques avec les exigences du travail autour d’une animation méthodologique structurée.
L’intervention du cabinet et son articulation avec les acteurs de prévention, au-travers d’une approche pédagogique, a permis d’asseoir leur légitimité et leur positionnement sur la durée du projet.
L’accompagnement de la direction du projet par le cabinet a été réalisé suite à la création de l’organisation cible et sur l’ensemble des phases du projet.
Une des limites de l’intervention est liée à cette temporalité projet. Bien que des marges de manœuvre existaient concernant la mise en œuvre du nouvel organigramme, notamment en termes de co-construction d’organisations opérationnelles, la
structure organisationnelle cible était déjà définie en amont. Autrement dit, il s’agissait de s’inscrire dans un cadre au sein duquel le cabinet externe avait pour rôle de soulever des points critiques en termes d’organisation du travail et de co-construire les organisations opérationnelles.
La restitution aux nouveaux membres du CODIR ainsi que le travail du GPP a été perçue comme une réelle feuille de route permettant d’anticiper les actions à mener dans les différents « chantiers » organisationnels.
Ce type de démarche issue d’une approche croisée entre ergonomes et autres acteurs de la prévention repose sur l’implication des directions et sur leur volonté d’intégrer l’enjeu social, comme élément de transformation organisationnelle.
En effet, comme le dit Jacques Christol,
« l’ergonome n’a pas à se substituer aux dirigeants de l‘entreprise, ni à ceux qui exercent un contre- pouvoir par rapport à eux. Il doit essayer de les aider à tenir compte de l’activité de travail des hommes qui résultera des choix techniques et d’organisation qu’ils envisagent, de les aider à comprendre l’origine des difficultés qu’ils constatent , des écarts entre ce qu’ils prévoyaient et ce qui se manifeste » (Christol, J. 2013).
Le rôle de conseil des ergonomes externes est de rendre autonome l’entreprise à travers une approche de co-construction qui s’appuie sur une méthodologie structurée et adaptée à la réalité de l’entreprise, laquelle suppose une confrontation régulière des représentations et donc l’instauration d’espaces de discussion.
BIBLIOGRAPHIE
Albert, V., Vézina, N., Bilodeau, H. & Coutarel, F.
(2016). Un premier pas vers un modèle d’évaluation des interventions ergonomiques : quelles leçons pour l’enseignement ? Actes du 51ème Congrès de la SELF, Marseille, 2123/09/16.
Autier T. & Lopez. J. (2005). Synthèse des journées. In Petit, J., Chassaing, K. et Aubert, S.
(coord). (2013). Des pratiques en évolution, seconde décennie des journées de Bordeaux.
France, Toulouse, Octarès.
Christol, J. (2013) L’ergonome et le dirigeant.
Synthèse des journées 2004. In Petit, J., Chassaing, K. et Aubert, S. (coord) Des pratiques en évolution, seconde décennie des journées de Bordeaux.
France, Toulouse, Octarès.
Daniellou, F. & Coutarel, F. (2007). Construction sociale du changement en ergonomie et réseaux sociaux : vers une conduite de projet orientée
"conception d'organisations capacitantes". In Acte du Colloque Management et Réseaux Sociaux,
Capital social et/ou réseau social en actes : quels outils de gestion? (pp.85-86). ClermontFerrand, France.
Daniellou, F. & Brahim, M. (2005). L'ergonome dans les collaborations multiprofessionnelles. In Petit, J., Chassaing, K. et Aubert, S. (coord).
(2013). Des pratiques en évolution, seconde décennie des journées de Bordeaux. France, Toulouse, Octarès.
