Les tableaux de bord
Les tableaux de bord
Table des matières
I. Préambule 3
II. Caractéristiques des tableaux de bord 3
A. Définition 3
B. Niveaux de tableaux de bord 3
1. Tableau de bord stratégique 3
2. Tableaux de Bord de Gestion (TBG) 4
C. Intégration des tableaux de bord 4
1. Intégration verticale 4
2. Intégration horizontale 4
D. Comparaison avec les autres outils de gestion 5
1. Nature des données 5
2. Recherche de la réactivité 5
III. Construction des tableaux de bord 6
A. Préambule 6
B. Objectifs des centres de responsabilité 6
C. Facteurs Clés du Succès (FCS) 6
1. Définition des FCS 6
2. Formes des FCS 7
3. Détection des FCS 7
D. Indicateurs 8
1. Choix des indicateurs 8
2. Détermination des standards de référence 8
3. Collecte de l'information 9
E. Présentation d'un tableau de bord 9
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Table des matières
I. Préambule
Le contrôle budgétaire fournit avec retard des informations exhaustives, mais limitées aux données comptables et financières. Il doit être complété par des outils rapides, sélectifs, ouverts aux données physiques : les tableaux de bord.
La construction des tableaux de bord comprend : Une définition des objectifs de l'entreprise,
La détermination des Facteurs Clés du Succès (FCS) permettant d'atteindre ces objectifs, La sélection d'indicateurs représentatifs des FCS.
II. Caractéristiques des tableaux de bord A. Définition
Un tableau de bord est un ensemble d'informations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l'entreprise et de ses centres de responsabilité.
Les tableaux de bord sont :
Centrés sur les facteurs clés du succès de l'entreprise,
Adaptés à un responsable. Ils ne comportent qu'un petit nombre d'indicateurs qui sont non seulement financiers, mais aussi physiques, voire qualitatifs.
Exemple
Dans l'hôtellerie : taux d'occupation des chambres, recette moyenne par chambre occupée, ventilation de la clientèle entre VRP et touristes.
Dans les transports : taux de remplissage, taux d'indisponibilité des véhicules, consommation de carburant aux 100 km, nombre de livraisons hors délais.
Ils informent les dirigeants sur les éléments essentiels de leur gestion, ce qui implique une sélection parmi les indicateurs possibles.
B. Niveaux de tableaux de bord 1. Tableau de bord stratégique
Le tableau de bord stratégique regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre de la stratégie.
Son horizon est à relativement long terme. Il est utilisé par la direction générale.
Exemple
Un tableau de bord stratégique peut comprendre des indicateurs tels que : La part de marché (absolue et relative),
Préambule
La vie moyenne des produits,
Le temps moyen avant baisse des prix et avant différenciation.
Ces indicateurs figurent globalement et par segment d'activité.
2. Tableaux de Bord de Gestion (TBG)
Les Tableaux de Bord de Gestion (TBG) communiquent les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de l'entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d'exercer rapidement des actions correctives et même d'anticiper l'événement.
Il y a un (ou plusieurs) TBG pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des TBG au niveau d'un centre est liée à leur périodicité.
On distingue :
Un tableau de bord journalier avec les informations qu'il est urgent de connaître quotidiennement, Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard),
Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.
C. Intégration des tableaux de bord 1. Intégration verticale
Les tableaux de bord s'emboîtent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques ; c'est le principe gigogne. Le TBG de chaque responsable inclut les informations qui sont indispensables à la gestion de son centre de responsabilité ainsi que les informations qui sont essentielles pour son supérieur hiérarchique direct.
Les informations des tableaux de bord ne remontent pas si elles ne sont utiles qu'au niveau local.
Remarque
Ce principe d'emboîtement est présent de façon plus complète dans les budgets. Un budget de niveau supérieur contient toutes les informations des budgets de niveau inférieur.
Les tableaux de bord s'élaborent selon deux processus menés en parallèle :
L'un (top down) commence par la construction du tableau de bord de la direction ; les autres tableaux en sont déduits en descendant successivement les niveaux hiérarchiques,
L'autre (bottom up) commence par les niveaux inférieurs. Chaque responsable définit seul les informations dont il a besoin pour gérer son centre de responsabilité. Il emboîte ensuite son TBG dans celui de son supérieur hiérarchique.
2. Intégration horizontale
Le tableau de bord d'un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa responsabilité directe, mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes et à la vision transversale de l'entreprise. Les indicateurs sont alors partagés entre plusieurs tableaux de bord.
Caractéristiques des tableaux de bord
Exemple
Dans le cas d'une entreprise de location immobilière, le nombre de locaux vacants figure dans les tableaux de bord, aussi bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de l'entretien.
D. Comparaison avec les autres outils de gestion 1. Nature des données
Les données sont de nature diverse dans les tableaux de bord (monétaires, physiques, qualitatives) alors qu'elles sont exclusivement monétaires dans les autres outils (contrôle budgétaire et comptabilité analytique).
Remarque
Les opérationnels pensent en termes de quantités alors que le système classique de contrôle de gestion traite en détail de valeurs exprimées en euros.
Les facteurs physiques mis en lumière dans le tableau de bord assurent la communication du contrôleur de gestion avec les opérationnels.
2. Recherche de la réactivité
Les tableaux de bord sont conçus pour permettre une action rapide.
Ceci implique :
Des délais de parution réduits
(7 jours pour un tableau de bord mensuel alors que l'on tolère 30 jours pour le contrôle budgétaire).
Une consultation rapide
Le tableau de bord doit être consulté d'un seul coup d'œil. Seule l'information strictement nécessaire figure donc au tableau de bord. Celui-ci contient peu d'informations, mais celles-ci sont sélectionnées et pertinentes.
Les méthodes de présentation utilisées (graphiques, couleurs) aident à la rapidité de la consultation.
La proximité entre l'information et l'action
Les indicateurs physiques sont plus près de l'action, car on agit directement sur des variables physiques et non Caractéristiques des tableaux de bord
III. Construction des tableaux de bord A. Préambule
B. Objectifs des centres de responsabilité
La construction d'un TBG commence par une réflexion sur les missions du centre de responsabilité et les principaux objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont assignés.
Exemple
Objectifs quantitatifs : conquérir une part de marché, augmenter un chiffre d'affaires, réduire un coût, supprimer les temps morts, améliorer la rentabilité des actifs, etc.
Objectifs qualitatifs : améliorer la qualité des produits, servir ponctuellement les clients, améliorer l'esthétique des produits, etc.
C. Facteurs Clés du Succès (FCS) 1. Définition des FCS
Les Facteurs Clés du Succès (FCS) sont les conditions essentielles permettant : D'atteindre les objectifs,
De résister aux actions d'un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et prescripteurs, concurrence existante, menaces d'entrée de nouveaux concurrents, producteurs d'autres biens ou services pouvant se substituer à l'usage de nos produits, etc.).
Construction des tableaux de bord
2. Formes des FCS
Les FCS prennent la forme :Soit de compétences distinctives, non partagées par les concurrents et non imitables qui confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel,
Soit de performances minimales à réaliser dont l'insuffisance compromettrait la position de l'entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination.
Exemple
Dans le domaine du transport aérien : la disposition exclusive d'une aérogare facile d'accès et bien disposée pour accélérer les correspondances est un FCS du premier type alors qu'un service à bord de qualité (repas, boissons, journaux, possibilité de téléphoner en vol, etc.) est un FCS du deuxième type.
On observe une relation entre les caractères des FCS et le potentiel de différenciation de l'activité ainsi que l'importance de l'effet d'expérience. La matrice n°2 du Boston Consulting Group (BCG 2) illustre cette relation.
Fig. 3 Matrice BCG 2 : les différentes positions concurrentielles et leurs conséquences sur les FCS
3. Détection des FCS
La détection des FCS d'un centre de responsabilité passe par deux étapes : 1ère étape
Établissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre . 2ème étape
Construction des tableaux de bord
D. Indicateurs
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l'évolution d'un FCS.
Il peut y avoir plusieurs indicateurs pour un seul FCS (ou même pour un seul sous FCS).
Le choix et le suivi des indicateurs comportent trois phases.
1. Choix des indicateurs
Les qualités d'un indicateur pertinent sont celles d'un instrument de mesure : fidélité, sensibilité, simplicité. Les indicateurs doivent pouvoir être mesurés dans des délais très brefs.
À défaut d'être mesurables, il doit être possible d'estimer leur progression, leur stabilité ou leur régression (Augmentation ; stabilité ; baisse).
Il est souhaitable que les indicateurs puissent s'agréger avec ceux des autres centres pour être communiqués sous forme synthétique au niveau hiérarchique supérieur.
Si aucun indicateur ne reflète parfaitement l'évolution d'un FCS, on a recours à plusieurs indicateurs donnant une idée approchée de cette évolution.
Exemple
Le FCS « Satisfaction de la clientèle » est indirectement mesuré par les indicateurs : nombre de retours d'articles, nombre de retards de livraison, taux de fidélité des clients, etc.
2. Détermination des standards de référence
La comparaison des indicateurs du TBG à des valeurs standard doit inciter les responsables à réagir rapidement.
On distingue :
Les indicateurs à limite unilatérale qui comportent un plafond ou un plancher à ne pas dépasser.
Exemple
Le taux de rebut ne doit pas dépasser 3 % de la production totale du mois.
Les indicateurs à limite bilatérale qui doivent rester entre les bornes d'un intervalle.
Exemple
Le délai de livraison doit être supérieur à 3 jours (pour ne pas créer des difficultés de stockage chez le client) et inférieur à 6 jours (car autrement cela créerait une rupture de stock chez le client).
Construction des tableaux de bord
3. Collecte de l'information
Il faut s'assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer comment les collecter.
Un fascicule est établi pour préciser la nature, l'origine, la périodicité et la date de disponibilité des informations ainsi que les tableaux de bord destinataires.
E. Présentation d'un tableau de bord
La dimension du TBG. Elle doit être limitée à une page pour un TBG journalier, une à trois pages pour un TBG hebdomadaire, deux à dix pages pour un TBG mensuel.
Les indicateurs sont présentés sous la forme :
De valeurs brutes (nombre de commandes, tonnage expédié, montant du découvert, etc.),
D'écarts clés entre réalisation et standard, limités aux facteurs clés et donc moins nombreux que ceux de la gestion budgétaire,
De ratios limités également aux facteurs clés et souvent exprimés en unités physiques,
De clignotants (limites unilatérales ou bilatérales des indicateurs) qui alertent sur les situations d'urgence.
La consultation du tableau de bord doit être facilitée par :
Des tableaux de chiffres aérés en évitant les tableaux trop grands et touffus, Des graphiques simples qui font percevoir sans effort la tendance et les écarts.
→ Les figures 5 à 7 montrent quelques exemples de graphiques figurant sur les TBG.
Le tableau de bord est orienté vers l'action. Aussi, mentionne-t-il les causes de certains écarts ainsi que les actions correctives prises ou recommandées.
Construction des tableaux de bord
Construction des tableaux de bord
