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Submitted on 29 May 2018
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Pour un management de l’expérience client
Muriel Jougleux
To cite this version:
Muriel Jougleux. Pour un management de l’expérience client. les 25 ans de l’Anvie, Oct 2015, Paris, France. 2015. �halshs-01515949�
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Muriel Jougleux, Professeur de sciences de gestion et Directrice de l’IAE Gustave Eiffel, Université Paris-Est
Pour un management de l’expérience client
Comment offrir des services et une relation de qualité aux clients et ainsi développer leur attachement à la marque ? La question résume les défis auxquels font face les entreprises de service aujourd’hui et traduit la faible reconnaissance des spécificités des services et de leur management en France.
Arrivées dans les grandes entreprises de service de masse à la fin des années 90, les démarches qualité ont surtout mis l’accent sur la fiabilisation des processus et l’amélioration de la qualité offerte.
Celles-ci ont travaillé sur la clarification et l’enrichissement de l’offre, la formulation d’engagements de service et le pilotage des processus assurant la conformité des prestations de services.
Les grandes firmes ont ainsi contribué à réduire l’hétérogénéité et la non-conformité des services sur des aspects tels que le respect des délais, les caractéristiques promises ou encore la complétude des informations données. Avec les exigences du référentiel ISO 9001 ou des certifications de service, certaines ont impulsé des démarches d’écoute-clients et de gestion des réclamations, intégrant mieux les attentes des clients dans la conception de leurs services et dans leur processus de production.
Standardisation des prestations
Pour autant, la qualité de service est loin d’avoir toujours progressé, voire s’est dégradée pour les clients aux besoins spécifiques.
Importées des entreprises industrielles, les démarches qualité se sont en effet accompagnées d’une standardisation des prestations et d’une pression très forte à la réduction des coûts. Et l’accent a davantage été mis sur les outils de gestion de la relation client et leurs performances que sur l’amélioration véritable de son contenu. Enfin, les nombreuses interactions avec leurs clients via les multiples canaux de communication ont été négligées. Pourtant, elles sont au cœur de la coproduction de services, qui recouvrent les multiples formes de
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participation du client à l’expérience de service allant de l’expression d’un avis sur un site internet à la co-innovation.
Fort de ces constats, de nombreuses entreprises découvrent ou redécouvrent aujourd’hui l’importance de l’expérience de service qui renvoie à tout ce que vit le client dans le cadre de la consommation d’un service, donc à ses actions et interactions : une solution pertinente à ses problèmes mais aussi de l’émotion et du plaisir, de l’authenticité ou encore des échanges avec d’autres clients ou le personnel en contact. Et de s’interroger sur les conditions qui contribuent à l’efficacité de cette expérience de service, facteur majeur de différenciation, de satisfaction et de fidélisation du client, au delà du service délivré.
Les réponses dépassent le marketing
De nombreuses recherches en marketing apportent des réponses sur le contenu de l’expérience recherchée et valorisée par le client, en définissant par exemple l’expérience extraordinaire. Pour autant, dans les grandes entreprises de services de masse, l’identification des leviers d’amélioration comme les conditions de leur mise en place ne sont pas encore pleinement cernées, parce qu’elles dépassent largement les frontières du marketing ou de la qualité, restant un vaste champ de recherche.
En effet, comment, dans des situations ordinaires, parfois répétitives, faire en sorte que le client perçoive que l’entreprise s’intéresse sincèrement à lui, à ses besoins, à ses problèmes et résolve ses difficultés ? Les attitudes et les comportements des personnels en contact avec eux sont directement interpellés. Mais ils n’ont pas forcément toute latitude, car ils travaillent au sein d’organisations avec leurs valeurs, leur stratégie, leur management, leur offre, leurs lieux et leurs supports de service.
Comment ainsi donner envie à un collaborateur de rendre service à son client dans le cadre de son travail, malgré la répétition des interactions et des conditions de travail perçues comme plus ou moins satisfaisantes ? Comment faire en sorte que le client éprouve une grande satisfaction dans sa relation avec l’entreprise quels que soient les canaux utilisés ou son parcours ? Comment, enfin, l’amener à se
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dire que dans toutes ses interactions il a été pris en considération, écouté et entendu, et que l’entreprise a tout mis en œuvre pour lui offrir une expérience de service satisfaisante, voire surprenante ?
Analyser les interactions du client et de l’organisation
Répondre à ces questions suppose d’analyser les interactions entre le client et l’organisation (personnel, supports techniques, lieux …), d’identifier ses parcours dans les différents canaux de contact et de mettre à jour ce qui est déterminant pour son attachement à la marque.
Cela suppose également que les entreprises redéfinissent leurs valeurs, leurs stratégies et leurs offres dans le sens d’une prise en compte du client dépassant la simple incantation. Et qu’elles réexaminent les organisations du travail, le management et les systèmes d’évaluation de la performance.
A cet égard, la mobilisation des différentes disciplines de gestion, et, plus largement, des sciences humaines et sociales autour d’un management de l’expérience client s’impose. En lançant, dès la fin des années 90, des séminaires autour de la production et de la qualité des services puis, plus récemment, un club et des ateliers autour du pilotage de l’expérience et de la relation client, l’Anvie s’y est largement attelée.
Phrase d’exergue
