De la pertinence des décisions prises au niveau politique (internaliser ou externaliser la
maintenance), au niveau stratégique ou au niveau opérationnel, dépend l’efficience d’un service de maintenance. Dans cet article, les auteurs proposent l’utilisation de la méthode ABC/ABM en gestion de la
maintenance comme outil de calcul des coûts et de pilotage des activités de la maintenance.
D
ans un environnement de plus en plus concur- rentiel, la maîtrise des coûts devient primor- diale. La maintenance des équipements joue un rôle de plus en plus grand dans la réalisation des objec- tifs requis par la production à un coût minimal. De la pertinence des décisions prises au niveau politique (internaliser ou externaliser la maintenance), au niveau stratégique ou au niveau opérationnel, dépend l’effi- cience d’un service de maintenance. La mise en place d’un système de gestion des coûts de la maintenance devient alors un atout important pour les industriels, les prises de décision étant largement tributaires de la qua- lité des indicateurs économiques. Dans cet article, nous proposons l’utilisation de la méthode ABC/ABM en gestion de la maintenance comme outil de calcul des coûts et de pilotage des activités de la maintenance.Après un bref exposé des avantages potentiels de cette méthode par rapport aux méthodes de contrôle de ges- PAR HOUDA EL AOUFIR, DRISS BOUAMI, MOHAMMED HICHAM MOUZDAHIR1
Sur l’application
de la méthode
ABC/ABM
au calcul des coûts
de la maintenance
1. Nous tenons à remercier les membres du comité de lecture. Leurs remarques pertinentes ont largement contribué à l’amélioration de la qualité de cet article.
tion traditionnelles, nous proposons une démarche en vue de son application au contexte choisi, enfin nous présentons les résultats d’une expérimentation dans une industrie agro-alimentaire et nous déga- geons des conclusions relatives à l’applica- bilité de la méthode dans le contexte indus- triel marocain.
I. – L’IDÉE D’APPLIQUER ABC/ABM EN GESTION DE LA MAINTENANCE 1. Le contexte industriel
et la problématique de la gestion des coûts de maintenance
De multiples développements ont été réali- sés ces quatre dernières décennies en matière de maintenance. Ces développe- ments (Monchy, 2003 ; El Aoufir et Bouami, 2003 ; Frederic, 2003 ; Heng, 2002) ont cou- vert les aspects techniques (maintenance prédictive, techniques de contrôle non des- tructif, systèmes experts, GMAO : gestion de maintenance assistée par ordinateur), les méthodes, concepts et outils de maintenance rationnelle (Life Cycle Cost, RCM : Relia- bility Centred Maintenance/MBF : mainte- nance basée sur la fiabilité, TPM : Total Pro- ductive Maintenance) et la recherche en sûreté de fonctionnement et en optimisation de la maintenance. Ils ont permis, dans le nouveau contexte de l’économie mondiale, une progressive migration de la fonction maintenance de l’état de fonction « budgéti- vore » à l’état de fonction productive (de
disponibilité, de sécurité, etc.) et donc
« source de profit ». Cependant, malgré cette prise de conscience, et du fait de la nature des tâches traditionnellement très tech- niques dans les services de maintenance, les moyens de mesure et d’analyse des indica- teurs économiques sont encore très mal adaptés à des objectifs de suivi des activités, de rationalisation des pratiques et d’amélio- ration continue.
Nos interventions auprès d’industriels, dans le cadre d’activités de formation, d’enca- drement de projets et de conseil en gestion de la maintenance, nous ont permis de constater que bien souvent le suivi des coûts2 de maintenance se limitait à une simple imputation par centre de charge ou par rubrique de frais. Or ce type d’imputa- tion permet uniquement de constater de façon plus ou moins réaliste des faits pas- sés, il ne permet pas d’en comprendre les causes ni de réagir. Nous avons également constaté que les charges indirectes telles que les dépenses liées à la préparation des interventions, n’étaient pas prises en compte. Les systèmes de gestion permettent donc un suivi plus ou moins détaillé des consommations passées mais sont tout à fait incapables de lier les coûts aux perfor- mances et de fournir une aide à l’analyse des dysfonctionnements et à la prise de décision. Outre le besoin en moyens de cal- cul de coûts, nous avons ressenti un réel besoin en formalisation des pratiques, en capitalisation du savoir-faire, en apprentis-
2. Les coûts de maintenance (Aoufir et Bouami, 1999) sont, en toute rigueur, de 2 types (Aoufir et Bouami, 1999) : – Les coûts directs : dépenses induites par la consommation des ressources (main d’œuvre, matières, matériel, méthodes et milieu) en vue de la réalisation des activités de la maintenance.
– Les coûts indirects : coûts engendrés par les défaillances des équipements (pertes matières et énergie, mesures pal- liatives, pénalités contractuelles, non-qualité, etc.)
Dans cet article, on ne s’intéresse qu’à la mesure des coûts directs. Bien qu’ils soient les plus simples à évaluer, leur suivi, imputation et analyse restent encore souvent négligés dans les entreprises.
sage organisationnel et en méthodes de pilotage.
2. Apport de la méthode ABC/ABM dans le contexte de l’étude
Nos lectures sur la méthode ABC/ABM (Ravignon et al., 2000 ; Lorino, 1998 ; Lorino et Tarondeau, 1998 ; Mevellec, 1991). nous ont permis de voir immédiate- ment son intérêt potentiel dans la résolution des problèmes posés. En effet, la méthode ABC/ABM peut :
– fournir le moyen de modéliser une chaîne de valeur (ici la création de fiabilité, de maintenabilité, de disponibilité ou de sécu- rité des installations) par un ensemble de processus (par exemple, la maintenance curative) constitués d’activités (diagnosti- quer, préparer les ressources, intervenir, renseigner un rapport, etc.) et consommant des ressources (main-d’œuvre, pièces, outillages, méthodes, etc.) ;
– favoriser la responsabilisation des acteurs par le travail en équipe (les processus étant généralement transversaux), la formalisa- tion des pratiques (nécessité de décrire la manière de réaliser les activités), la com- préhension des mécanismes (relations causes à effets) et la capitalisation du savoir-faire ;
– permettre d’évaluer, de façon plus fiable, les coûts des activités de maintenance mais
également d’autres indicateurs de perfor- mance (délais des interventions, disponibi- lité, etc.) afin de mesurer la pertinence des choix opérationnels, stratégiques, poli- tiques et de les améliorer. Ce dernier point contribuerait à abattre les cloisons entre la culture opérationnelle de l’atelier de maintenance et la culture économique des décideurs.
II. – DÉMARCHE PROPOSÉE 1. Vers un système de mesure plus fiable des coûts de maintenance
Les principales étapes identifiées sont les suivantes :
Étape 1. Définir les objectifs stratégiques de la maintenance.
Ces objectifs peuvent être l’amélioration de la fiabilité, de la maintenabilité, de la dispo- nibilité3, la réduction des risques d’inci- dents nuisibles à la qualité de la production ou au respect de l’environnement, etc.
Cette première étape permettrait de détecter des anomalies telles que l’utilisation des moyens de la maintenance à des fins non liées aux objectifs. Exemple : utiliser les ressources de la maintenance pour l’entre- tien du jardin.
Étape 2. Définir les processus4 de mainte- nance.
3. La norme NF EN 13 306 (juin 2001) définit :
– la fiabilité comme étant l’aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise, dans des conditions données, durant un intervalle de temps donné,
– la maintenabilité comme étant l’aptitude d’une entité à être maintenue ou rétablie dans un état où elle peut accom- plir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie, dans des conditions données en utilisant des pro- cédures et des moyens prescrits,
– la disponibilité comme étant l’aptitude d’une entité à être en état d’accomplir une fonction requise dans des condi- tions données, à un instant donné ou durant un intervalle de temps donné, en supposant que la fourniture des moyens extérieurs nécessaires soit assurée.
4. Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en élé- ments de sortie (définition ISO 9000).
Cette étape a pour objectif de définir les dif- férents moyens utilisés pour répondre aux objectifs stratégiques. Exemple : le proces- sus de maintenance corrective permet de remettre en état un équipement défaillant.
Le processus de maintenance préventive permet de réduire les probabilités de défaillance.
Étape 3. Définir les activités constituant chaque processus de maintenance.
Une activité est un ensemble de tâches élé- mentaires faisant appel à un savoir-faire spécifique permettant d’aboutir à une réa- lisation matérielle ou immatérielle à partir d’un ensemble de ressources. Exemples : préparer un plan de maintenance, réparer une panne, rédiger un rapport, mettre à jour un dossier machine. Le degré (ou volume) de sollicitation d’une activité doit être mesurable à l’aide d’une unité de mesure appelée inducteur d’activité (voir exemple dans le tableau 1).
Étape 4. Identifier les ressources mises en œuvre dans les activités et les quantifier.
Les ressources de la maintenance peuvent être classées selon la logique des 5 M (main-d’œuvre, matières et consommables, matériel et outillages, méthodes et milieu).
À chaque ressource doit être associée une unité d’œuvre permettant d’en mesurer la consommation (nombre d’heures de travail, nombre d’unités consommées, etc.) Étape 5. Valoriser les coûts des activités et des processus de maintenance pour diffé- rents objets de coût.
Les objets de coût sont fonction du décou- page géographique, matériel ou fonctionnel de l’outil de production (exemple : usine/atelier/équipement). Cette étape per-
mettrait de retrouver les indicateurs fournis par les systèmes de gestion traditionnels mais avec une imputation plus fine et plus fiable des coûts.
Étape 6. Déployer les objectifs stratégiques sur les processus et valoriser transversale- ment les processus de maintenance
Nous entendons par déploiement des objec- tifs sur les processus, la détermination de la contribution de chaque processus dans la réalisation des objectifs stratégiques. La valorisation de ces processus permettrait de confronter les coûts des ressources mises en œuvre à la contribution aux objectifs et, par voie de conséquence, réaliser une première transition vers un système de diagnostic et de pilotage.
Nous récapitulons dans la figure 1 la logique de la démarche proposée.
2. Passer d’un système de mesure des coûts vers un système de pilotage de la maintenance
Afin de passer d’une logique de mesure des coûts à une logique d’évaluation de l’effi- cience5, de diagnostic des dysfonctionne- ments et de pilotage des activités, nous pro- posons les étapes suivantes (schématisées dans la figure 2) :
Étape 7. Associer aux objectifs stratégiques de maintenance des indicateurs de pilotage.
À titre d’exemple, si on veut suivre et amé- liorer la disponibilité, on associera à cet objectif la mesure de la disponibilité (temps de bon fonctionnement rapporté au temps de requis de fonctionnement). La sécurité sera suivie en définissant une échelle de cri- ticité et en mesurant le nombre d’incidents critiques. La qualité sera évaluée par un
5. L’efficience est définie par la norme ISO 9000 comme étant le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
Figure 1
SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 1 À 6 DE LA DÉMARCHE
Figure 2
SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 7 À 9 DE LA DÉMARCHE
taux de production conforme. On notera d’ores et déjà que cette approche sera d’au- tant plus simple à mettre en œuvre dans des entreprises rompues à la logique « total pro- ductive maintenance ou maintenance » basée sur la fiabilité.
Étape 8. Identifier les moyens d’action sur les objectifs stratégiques.
Après confrontation des objectifs visés (par exemple améliorer la disponibilité de 30 % sur un horizon prévisionnel donné) avec les résultats obtenus (variation effec- tive de la disponibilité), il sera nécessaire d’analyser le système productif (hommes, machines, matières, méthodes) en vue d’identifier les causes premières des dys- fonctionnements. Une grande palette d’ou- tils de la qualité (Ozeki et Asaka, 1992) pourra être alors utilisée (diagramme des causes et effets, les 5M, diagramme Pareto, la méthode QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, l’AMDEC : analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité). Pour agir sur la disponibilité, il faut agir à la fois sur les temps d’interven- tion et sur les taux de panne. Une analyse par le diagramme des causes et effets dégage une multitude d’actions poten-
tielles : améliorer l’accessibilité des machines, la qualité des pièces de rechanges, le rangement des outillages, la formation des intervenants de mainte- nance, l’aptitude des opérateurs à nettoyer leurs machines et à détecter au plus tôt les défaillances, investir dans des techniques de contrôle préventif, etc.
Étape 9. Élaborer un plan d’actions et suivre les résultats.
Dans cette étape, il sera nécessaire d’éva- luer les avantages technico-économiques des solutions envisagées dans l’étape pré- cédente. À ce niveau, les méthodes multi- critères d’aide à la décision (Roy et Bouyssou, 1993 ; Pomerol et Barba- Romero, 1993) peuvent être d’un secours non négligeable vu le caractère souvent contradictoire des objectifs à atteindre (exemple : pour améliorer la sécurité, on effectuera plus de maintenance préven- tive. Celle-ci pourra justifier des arrêts pénalisants pour la disponibilité, surtout dans une industrie à feu continu ou en période de forte demande). Une fois le plan d’actions élaboré et mis en œuvre, son exécution sera suivie et ses résultats mesurés par l’évolution des indicateurs de pilotage.
Figure 3
CONFIGURATION D’UNE LIGNE DE PRODUCTION
PRODUIT FINI
III. – EXPÉRIMENTATION ET RÉSULTATS
La démarche proposée a été expérimen- tée en 2002 dans une grande entreprise d’agro-alimentaire marocaine spécialisée dans la production et la commercialisa- tion de boissons gazeuses. Cette entre- prise, une des premières industries du Maroc, certifiée qualité ISO 9000 depuis avril 2001, s’est engagée dans une poli- tique d’amélioration continue de l’en- semble de ses prestations. Plus particuliè- rement, le service de maintenance a bénéficié d’actions de conseil et de for- mation. Il a été également doté d’un pro- giciel GMAO.
La figure 3 montre une présentation simpli- fiée d’une des lignes de production.
L’objectif stratégique associé à la fonction maintenance a été identifié : c’est l’amélio- ration de la disponibilité de la ligne de pro- duction. Un travail de groupe a permis de modéliser les moyens déployés sous forme
de sept processus (figure 4). Nous en détaillons un, à titre d’exemple, dans la figure 5.
Le tableau 1 présente des exemples d’in- ducteurs d’activité.
Afin de vérifier l’intérêt de la méthode ABC, nous avons valorisé une intervention corrective pour un objet de coût donné (un composant de l’équipement E8) d’abord par la méthode de comptabilité utilisée en entreprise puis par la méthode présentée plus haut en distinguant 2 processus d’in- tervention : le processus de maintenance corrective urgente (P2) et le processus de maintenance corrective non urgente (P3).
Nous avons pu mettre en évidence que : – la méthode utilisée initialement en entre- prise ne calculait que les coûts directs de main-d’œuvre d’intervention et de fourni- tures ;
– du fait que toutes les activités annexes de préparation et de gestion n’étaient pas prises en compte, il n’était pas possible de
Figure 4
OBJECTIF STRATÉGIQUE ET PROCESSUS DÉPLOYÉS
différencier le coût d’une intervention de maintenance réalisée selon deux processus différents ;
– le calcul pour l’objet de coût étudié a montré une différence relative de 17 % entre les coûts des interventions selon les deux processus P2 et P3avec une majora- tion de 7 % par rapport au système de ges- tion des coûts existant.
La démarche déployée a permis au groupe de travail de mettre en lumière les imper-
fections et les limitations du système de gestion des coûts :
– les coûts de main-d’œuvre étaient calculés sur la base d’un taux horaire moyen de main- d’œuvre et non d’un taux horaire spécifique à chaque salarié (tenant compte de son grade, compétences, formation, spécialité, etc.) ; – les coûts de sous-traitance étaient incor- porés dans les achats de pièces ;
– les frais généraux (salaires de l’encadre- ment, frais de gestion, frais de formation, Tableau 1
EXEMPLES D’INDUCTEURS D’ACTIVITÉ
Code Désignation Inducteur
A1 Émission d’une demande de travail urgent Nb. de DTU émis A2 Programmation des travaux urgents après approbation Nb. d’OTU émis A3 Sortie des fournitures du stock maintenance Nb. de sorties du stock
A4 Achat des fournitures Nb. d’achats de pièces
A5 Exécution des travaux urgents Nb. de travaux urgents exécutés A6 Solde de la DTU et saisie du RI Nb. de DTU soldés
Figure 5
DÉCOMPOSITION DU PROCESSUS DE MAINTENANCE CORRECTIVE URGENTE EN ACTIVITÉS
etc.) n’étaient pas imputés à la mainte- nance ;
– en matière de coûts directs, seule l’acti- vité d’intervention était valorisée. Toutes les activités de préparation, de gestion et d’analyse étaient ignorées et par consé- quent le coût direct de maintenance était sous-évalué ;
– il n’y avait pas de lien entre le coût des ressources de la maintenance, le choix des politiques de maintenance et les objectifs à atteindre.
Les principaux obstacles rencontrés lors de l’expérimentation résident dans :
– le manque de fiabilité et, parfois, le carac- tère incomplet des rapports d’intervention qui rendent très difficile une valorisation fine des activités (par exemple : la venti- lation des temps entre diagnostic, prépara- tion et exécution des interventions). Celui- ci est dû à la fois à la méfiance des intervenants vis-à-vis d’un système qui per- met une meilleure traçabilité et au manque de formation à la gestion de la maintenance d’une manière générale et à l’utilisation de l’outil GMAO en particulier ;
– le cloisonnement des services financiers qui ne veulent pas livrer certaines informa- tions utiles à la valorisation juste des activi- tés de la maintenance (exemple : les frais généraux, les salaires, les coûts d’acquisition des pièces, le coût de l’activité de stockage).
Ainsi à la lumière de cette expérimentation, nous avons défini les prérequis à la réussite de la démarche :
1. La nécessité d’une saisie complète des informations relatives aux activités de maintenance. En effet, la réussite d’une gestion des coûts à base de processus est tri- butaire :
a. d’une conception adaptée du système d’information de la maintenance. Contrai-
rement à une croyance encore largement répandue, le fait de disposer d’une GMAO ne résout pas les problèmes humains et organisationnels, il peut les amplifier ; b. de la rigueur des procédures de saisie et de contrôle des informations entrant dans le système. Une attention toute particulière devra être accordée à la sensibilisation et à la formation du personnel.
2. La nécessité du retour d’information et de son appropriation par les opérationnels de la démarche. Il ne sert à rien de demander un travail « supplémentaire » aux intervenants s’ils n’en voient ni la finalité ni l’impact sur la réalisation de leurs activités.
L’exploitation collective des informations (pour le choix, par exemple, des stratégies de maintenance) doit être encouragée par le travail de groupe, véritable vecteur de l’ap- prentissage organisationnel.
3. Le décloisonnement des services et le développement du sens de travail dans un objectif commun. Des efforts de communi- cation devront être consentis entre diffé- rentes fonctions. En effet, la définition des objectifs stratégiques, des processus, des activités, inducteurs d’activité, des modes de valorisation des ressources, nécessite la collaboration des fonctions maintenance, production, qualité, contrôle de gestion, logistique, gestion des stocks, etc. Ces efforts devront être accompagnés par une volonté claire de la direction générale, matérialisée par des objectifs à atteindre, un échéancier de travail, de la formation et de l’information pour tous les concernés.
Bien que beaucoup d’efforts restent encore à déployer pour l’évolution de la culture de l’entreprise et des méthodes de travail, les responsables sont sensibilisés et conscients que ces nouvelles orientations de contrôle de gestion vont dans la conti-
nuité des exigences des systèmes de mana- gement de la qualité en termes d’identifi- cation des processus et de mesure de leur efficience.
CONCLUSION
Dans cet article, nous avons posé la pro- blématique de l’importance d’une mesure fiable des coûts de la maintenance en vue de la mise en œuvre de stratégies optimi- sées. Nous avons montré les limitations des systèmes de gestion des coûts clas- siques et proposé notre vision de l’utili- sation de la méthode ABC en gestion des coûts de maintenance. Nous avons égale-
ment présenté l’application de la méthode ABM au pilotage des performances de la maintenance. L’expérimentation, limitée dans un premier temps à la partie ABC, a montré l’intérêt de l’application de cette méthode, les coûts de la maintenance étant auparavant largement sous-évalués et susceptibles d’induire à des mauvais choix opérationnels ou stratégiques. Elle a également mis en lumière l’importance des moyens d’apprentissage collectifs et transversaux (travail de groupe, méthodes de résolution des problèmes, sensibilisation, formation, etc.) en vue de l’acquisition de nouvelles méthodes orga- nisationnelles.
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