Se préparer à la négociation
de conflits
et de crises
Dans une première partie, l’auteur identifie quatre séries d’obstacles rencontrés dans un processus de négociation.
Il s’agit d’abord des obstacles stratégiques et de ceux liés au problème du mandant et du mandataire. Les deux autres types d’obstacles sont de nature
psychologique : l’un, cognitif, est lié à la manière dont l’esprit humain traite des informations, en particulier dans des situations d’évaluations de risques ; l’autre vise la
« réaction dévaluatoire » d’une partie vis-à-vis de l’autre. Ensuite, l’auteur examine quelques moyens pour tenter de surmonter ces obstacles en tant que négociateur ou médiateur.
L
es disputes sont inévitables, mais leur résolution efficace et juste ne l’est pas. L’on note que des conflits persistent souvent, même en présence de multiples solutions qui serviraient mieux les intérêts des parties. Les événements récents en Yougoslavie ou au Moyen Orient sont là pour nous le rappeler. Au quoti- dien, dans notre vie personnelle ou dans notre expérience professionnelle, nous avons tous été les témoins de ces disputes pour lesquelles l’absence de solution se solde par des coûts substantiels pour les parties, qu’on aurait pu éviter. Enfin, quand des solutions sont trouvées au terme d’une négociation ou d’une décision d’autorité, fréquemment, elles ne remplissent pas les exigences d’efficacité qu’on pourrait en attendre.Permettez-moi de vous offrir quelques exemples où, au moins, au bénéfice de la sagesse rétrospective, il apparaît aisé d’identifier des solutions alternatives qui n’auraient pas laissé un goût si amer aux protagonistes.
PAR ROBERT MNOOKIN
Surmonter les obstacles
dans la résolution des conflits *
* Ce texte reprend le contenu d’une conférence organisée en juin 1995 par l’Ordre des avocats près la Cour d’appel de Paris. Il reprend en tra- duction une partie d’une conférence de 1992, présentée dans le cadre des Schwartz Lectures on Dispute Resolution, donnée à l’Ohio State University College of Law et publiée dans le Ohio State Journal on Dispute Resolution, vol. 8, n° 2 (1993), p. 235-249. Il a aussi fait l’ob- jet d’un texte plus long publié, avec L. Ross, en guise d’introduction à Barriers to Conflict Resolution. Arrow, Mnookin, Tversky et Wilson (ed.). New York : Norton & Company, 1995, p. 2-24.
Ma première illustration concerne une famille californienne parmi d’autres, qui fut l’objet d’une étude longitudinale que la psychologue de Stanford, Eleanor Mac- coby, et moi-même, nous avons conduite1. Mary et Paul Templeton passèrent trois ans à s’affronter à propos de la garde de Tracy, leur enfant de sept ans. Mary, qui introdui- sit la procédure en divorce en 1985, sou- haitait la garde exclusive de l’enfant ; Paul préférait une garde conjointe. Cette famille de la classe moyenne dépensa plus de 37 000 dollars en frais d’avocats et d’experts. Durant la procédure, ils trauma- tisèrent Tracy et s’infligèrent l’un à l’autre une peine émotionnelle énorme. Plus important encore, le conflit sur la question de savoir qui prendrait le mieux soin de Tracy fut préjudiciable à la relation de chaque parent avec l’enfant ; celle-ci souf- frit énormément de se trouver prise au milieu de ses deux parents. En fin de compte, le décret de divorce décida que Mary obtiendrait la garde physique de Tracy et que Paul disposerait d’un droit de visite raisonnable durant le week-end.
L’incapacité des parents à négocier l’un avec l’autre conduisit à un résultat où la mère, le père et l’enfant se retrouvèrent tous perdants.
Un conflit entre Eastern Airlines et ses syn- dicats représente un autre exemple clair où en fin de compte chacun perd. En 1986, Frank Lorenzo prend la tête de Eastern, la huitième compagnie aérienne des États- Unis, qui emploie plus de 42 000 salariés et qui dessert chaque jour soixante-dix villes par un millier de vols. Durant les trois
années suivantes, Lorenzo, considéré comme un opposant tenace aux syndicats par les travailleurs, exige diverses conces- sions de ces derniers, tout en licenciant du personnel en vue de réduire les coûts de revient. À titre de représailles, les syndicats réagissent de diverses manières ; ils lancent notamment une campagne à l’adresse du public où ils suggèrent que les avions de Eastern Airlines ne sont pas entretenus comme il le faudrait, en raison des choix inappropriés de restructuration de la direc- tion. En mars 1989, les escarmouches entre patronat et syndicats tournent à la guerre ouverte. Les techniciens au sol de Eastern se mettent en grève, et les pilotes et le per- sonnel de cabine se joignent à eux. La bataille qui s’en suit entre Lorenzo et les techniciens au sol ne fait pas de quartier ; elle conduit bien entendu à des pertes de part et d’autre.
Peu après le début de la grève, en vue d’ac- croître la pression sur les syndicats et d’évi- ter les plaintes des créanciers, les patrons de Eastern introduisent une déclaration de faillite, engagent des remplaçants perma- nents et commencent à liquider les biens.
Tandis que le personnel de vol ne suit le mouvement de grève que quelques mois, le syndicat des techniciens, lui, le poursuit, déterminé à obtenir le départ de Lorenzo à n’importe quel prix. D’une certaine manière, il l’emporte, puisque le tribunal des faillites force Lorenzo à céder le contrôle de Eastern Airlines. Il s’agit cepen- dant d’une victoire à la Pyrrhus, puisque, le 18 janvier 1991, la compagnie dépose son bilan, cette fois-ci pour de bon2.
1. Les résultats de l’étude complète, qui portait sur 1100 familles, sont décrits dans : Maccoby et Mnookin (1992).
2. Pour le récit de cette lutte entre les syndicats et le patronat de Eastern Airlines, se référer à Bernstein (1990).
La lutte titanesque entre Texaco et Pennzoil à propos de Getty Oil offre un autre exemple d’échec de négociation, quoique d’essence plus subtile. Ici, les deux entre- prises survécurent, et l’une fut vainqueur, l’autre vaincue. Texaco dédommagea Penn- zoil par une compensation de liquidités à hauteur de 3 milliards de dollars en vue de mettre fin au différend en 1988. Les parties ne se résolurent à cet accord qu’au terme d’une procédure de faillite au nom de Texaco et d’arguties juridiques prolongées devant plusieurs tribunaux. Au moment où le conflit s’éternisait, la valeur combinée des deux entreprises dégringola de près de 3,4 milliards de dollars3. Un accord avant que Texaco n’introduise sa déclaration de faillite aurait épuisé moins de ressources sociales et aurait bénéficié davantage aux actionnaires des deux compagnies que la solution avancée par le tribunal des faillites un an plus tard4.
Mon dernier exemple est une histoire d’Art Buchwald – mais il n’y a pas matière à rire, en tout cas, pas pour Buchwald. Son parte- naire, Alain Bernheim, et lui soumettent à Paramount Pictures leur projet pour une his- toire appelée « King for a Day », en appli- cation de contrats selon lesquels Bernheim produirait tout film basé sur l’idée de récit
présentée. Il est aussi stipulé que Buchwald et Bernheim partageraient les bénéfices. En 1989, Buchwald et Bernheim engagent des poursuites contre Paramount pour violation de contrat5. Ils prétendent que le studio a inspiré le film d’Eddie Murphy Coming to America du projet qu’ils avaient proposé, sans leur payer leur dû. Après trois ans d’âpres combats judiciaires, le juge accorde une compensation de 150 000 dollars à Buchwald et de 750 000 dollars à Bernheim.
Dans les comptes rendus de presse initiaux, les deux parties crient victoire, mais l’on est loin d’une situation de win-win (gagnant- gagnant). Paramount prétend avoir gagné parce que les honoraires d’avocat des parties demanderesses excèdent 2,5 millions et que le recouvrement total de 900 000 dollars n’est qu’une infime fraction des 6,2 millions que Buchwald et Bernheim exigeaient dans leurs conclusions finales. En fait, Buchwald et Bernheim n’auront pas à payer le total des honoraires en raison d’un arrangement avec leur cabinet d’avocats qui prévoyait un paie- ment au prorata des compensations allouées par le juge6. Toutefois Buchwald reconnaît qu’à titre personnel, il a dû mettre 200 000 dollars de sa poche7et qu’en consé- quence, il ne tire aucun bénéfice net de cette opération8. D’un autre côté, Buchwald
3. Voir Cutler et Summers (1988, p. 157-158).
4. Pour une analyse détaillée de ce cas, arguant que des choix rationnels opérés par chaque partie conduisaient à des résultats moins qu’optimaux pour les deux parties, consulter Mnookin et Wilson (1989, p. 295).
5. Welkos et Pristin (1992, page B1) ; L.A. Daily Journal (1992, p. 3). Le cas est décrit du point de vue de l’avocat de Buchwald dans O’Donnel et McDougal (1992).
6. Dès lors, les avocats de Buchwald – le cabinet de Kaye, Scholer, Fierman, Hays & Handler, qui avait connu plus que sa part de problèmes en 1992 – ont peut-être été les grands perdants. Voir Franklin (1991, p. 5).
7. L.A. Daily Journal (1992, p. 3). Dans son introduction à un livre consacré à cette affaire, Buchwald indique que les « dépenses atteignirent 400 000 dollars pour Bernheim et moi-même. » Voir aussi O’Donnell et Mc Dougal (1992, p. xvii).
8. Buchwald (Cf. O’Donnell et Mc Dougal, 1992, p. xvii-xviii) écrivit : « Quand je me suis impliqué dans cette affaire, je m’attendais à me retrouver dans un différend commercial qui se résoudrait rapidement pour un montant financier minimal, accompagné, avec quelque espoir, d’excuses… Ce que j’ai découvert durant un procès comme celui-ci, c’est qu’il vous blesse profondément, et que vous ne pardonnez pas facilement. [Une autre découverte] est qu’il ne vous faut pas espérer récolter de l’argent dans un tel procès, c’est vrai que vous gagniez ou que vous perdiez. »
ridiculise les déclarations intempestives de Paramount. Comment, demande-t-il, un défendant pourrait-il se prétendre victo- rieux quand il débourse près d’un million de dollars de dommages, et, en outre, plus de trois millions d’honoraires d’avocats ? Pour moi, encore une fois, cela ressemble davantage à un jeu de lose-lose (perdant- perdant)9.
Sur son lit de mort, Gertrude Stein se voyait demander par Alice Toklas : « Quelle est la réponse ? Quelle est la réponse ? » Après un long silence, Stein répondit : « Non, quelle est la question ?10» Des exemples comme les précédents – et je suis persuadé que vous pouvez en ajouter de nombreux autres tirés de votre expérience – suggèrent une question centrale : Pourquoi, dans des cir- constances où il existe des solutions qui ser- vent mieux les parties, les négociations ne parviennent-elles pas à déboucher sur des résultats efficaces ? Autrement dit, quels sont les obstacles, les barrières à la résolu- tion négociée des conflits ?
Dans une première partie, j’identifierai une série d’obstacles que l’on rencontre dans un processus de négociation. Ensuite, j’exami- nerai quelques moyens pour tenter de les surmonter en tant que négociateur ou médiateur.
I. – OBSTACLES À LA RÉSOLUTION NÉGOCIÉE DES CONFLITS J’explorerai quatre types d’obstacles11. Chacun d’eux reflète des perspectives théo-
riques propres sur la négociation. Tout d’abord, je souhaiterais décrire, de manière brève, deux premières catégories avec les- quelles vous êtes sans doute familiers : les obstacles stratégiques et ceux liés au pro- blème du mandant et du mandataire.
Ensuite, j’élaborerai, de manière plus approfondie, deux autres types d’obstacles, de nature psychologique.
Le premier type d’obstacle est stratégique.
Il est suggéré par la théorie des jeux et l’analyse économique de la négociation12. Il repose sur un dilemme sous-jacent que l’on retrouve dans toute procédure de négo- ciation. De manière caractéristique, chaque négociation implique une tension entre : a) la découverte d’intérêts partagés et la maximisation des gains communs, et b) la maximisation de ses propres gains, où davantage pour l’un signifiera nécessaire- ment moins pour l’autre.
Le second obstacle relève du problème mandant/mandataire. Dans de nombreuses disputes, les parties ne négocient pas elles- mêmes, mais plutôt par l’intermédiaire d’agents, qui, d’une certaine façon, peuvent avoir des motivations différentes de celles de leurs mandants. Ce travail repose sur une recherche du courant théorique américain Law and Economics, qui s’est intéressé au problème du représentant et du représenté (the « principal/agent » problem), et aux coûts de transaction13.
Le troisième obstacle est cognitif ; il est lié à la manière dont l’esprit humain traite des informations, en particulier dans des situa-
9. Franklin (1991, p. 7).
10. Dupee (1990).
11. Le Stanford Center on Conflict and Negotiation a exploré de multiples obstacles à la résolution négociée des conflits. Un ouvrage collectif sur ce sujet, qui inclut un chapitre introductif écrit par Ross et Mnookin.
12. Voir, par exemple, Dixit et Nalebuff (1991, p. 1-7).
13. Voir Williamson (1985), et Milgrom et Roberts (1992).
tions d’évaluations de risques et d’incertitu- de. Ma discussion s’inspire de travaux récents en psychologie cognitive, surtout la recherche pionnière d’Amos Tversky et de son collaborateur, Daniel Kahneman14. Le quatrième et dernier obstacle, de « réac- tion dévaluatoire » (reactive devaluation), utilise les recherches de psychologie socia- le de L. Ross, et porte sur l’observation que la négociation est un processus social inter- actif dans lequel chaque partie ne cesse de tirer des conclusions au sujet des intentions, des motifs et de la bonne foi de l’autre15. Comme il apparaîtra, je ne tente pas de pro- curer une liste exhaustive de tous les obs- tacles existants ou un schéma global de clas- sification. Mon objectif est plutôt de montrer que le concept d’obstacle, de barrière, offre des perspectives avantageuses et nécessaire- ment interdisciplinaires pour explorer pour- quoi les négociations achoppent parfois.
Après avoir décrit ces quatre sortes d’obs- tacles et leur pertinence pour l’étude de la négociation, je suggérerai brièvement quelques moyens variés par lesquels les négociateurs ou les tiers neutres peuvent aider à dépasser chacun de ces obstacles.
1. Obstacles stratégiques
Ces premiers obstacles à la résolution négo- ciée des conflits sont inhérents à ce qui détermine le cœur d’une négociation. Par une comparaison métaphorique, négocier, c’est préparer un gâteau et ensuite le divi- ser. Le processus de résolution d’un conflit affecte à la fois la taille du gâteau et qui reçoit quelle part.
Le comportement des parties en présence peut influencer la taille du gâteau à bien des égards. D’abord, des dépenses en termes d’honoraires d’avocats et d’autres frais de procès contribuent à réduire le gâteau. D’autre part, ensemble, les négo- ciateurs peuvent « créer » des gains com- muns et agrandir le gâteau. Ils arriveront à cet élargissement par la découverte de solutions à l’élaboration desquelles chaque partie contribue par des compé- tences complémentaires spécifiques, ou par l’exploitation positive de différences entre les parties – ainsi des préférences variables interviennent qui autorisent des échanges ou des compensations à l’avan- tage des deux parties16. Des ouvrages, tels Getting to Yes, plaidant pour une négocia- tion « gagnant/gagnant », mettent en évi- dence les possibilités de bénéfice mutuel17.
Les négociations incluent également des aspects concernant la distribution des béné- fices. À cet égard purement distributif, les deux parties ne peuvent pas être avantagées de manière concomitante. Étant donné un gâteau de taille fixe, une plus grande part pour vous signifie une part moindre pour moi.
Parce que, par sa typologie, la négociation suppose autant d’aspects d’efficacité – comment le gâteau peut-il être agrandi ? – que d’aspects distributifs – qui reçoit quelle tranche ? –, elle implique une tension inhé- rente que David Lax et James Sebenius ont nommée le « dilemme du négociateur ».18 En vue de créer des gains communs, il est essentiel de développer des options à la
14. Voir Kahneman et al. (1982).
15. Stillinger et al. (à paraître).
16. McMillan (1992, p. 45).
17. Fisher, Ury et Patton (1991).
18. Lax et Sebenius (1986).
lumière des intérêts et des préférences de tous les protagonistes. Cependant, quand l’on en vient aux aspects distributifs de la négociation, une divulgation totale – en particulier si l’autre partie ne rend pas la pareille – peut souvent mener à des résultats dans lesquels la partie la plus ouverte reçoit une tranche comparativement plus petite.
Quelques exemples simples suffiront à illustrer ce dilemme. Le premier se réfère à ce que des théoriciens des jeux appellent des « asymétries d’information19 ». Cela signifie simplement que chaque partie à une négociation connaît certains faits pertinents que l’autre partie ignore.
Supposez que j’ai dix pommes et aucune orange, et que maître Durant a dix oranges et aucune pomme. (Considérez que nous ne puissions pas nous procurer des pommes et des oranges par quelque autre moyen.) J’aime les oranges et je déteste les pommes. Maître Durant, en revanche, aime autant les unes que les autres. Je lui sug- gère que nous pourrions tous les deux gagner à un échange. Si je lui révèle que j’aime les oranges et ne mange pas de pommes, et si Maître Durant désire s’enga- ger dans une négociation stratégique, il peut suggérer simplement que ses préfé- rences sont les mêmes que les miennes, quoique, en vérité, il aime ces deux fruits de manière équivalente. Il peut proposer que je lui donne neuf pommes – dont il revendiquera le peu de valeur pour lui – en échange d’une de ses oranges très pré- cieuses. Parce qu’il est souvent très diffi- cile pour une partie de connaître les préfé- rences sous-jacentes de l’autre, les parties à une négociation peuvent faire de l’es-
broufe, bluffer, ou mentir à propos de leurs vrais intérêts ou préférences.20 En effet, dans de nombreuses négociations, l’on peut ne jamais savoir si l’autre partie a révélé en toute honnêteté ses intérêts et préférences. Je dois être ouvert pour créer de la valeur, mais cet esprit d’ouverture peut se retourner contre moi en raison des aspects distributifs de la négociation.
Prenons un autre exemple. Imaginons deux frères en conflit à propos d’une orange. La solution usuelle est de la cou- per en deux, en son milieu. Mais, peut- être, par la découverte des intérêts sous- jacents des parties, y a-t-il une solution plus avantageuse pour les deux. Considé- rons qu’un des deux frères veuille cette orange, parce qu’il souhaite préparer un gâteau, et qu’il n’a donc besoin que de la peau de l’orange. Considérons que l’autre frère ne souhaite l’orange que pour sa pulpe, pour en presser le jus. Dans ce cas, les deux frères seraient chacun favorisés par une solution où l’orange ne serait pas divisée en deux parties égales, mais sui- vant les besoins des deux frères, l’un rece- vant la pulpe, l’autre la peau. Mais pour que cette solution plus avantageuse inter- vienne, il faut que les deux frères révèlent leurs intérêts réels. Si les deux frères les divulguent, la solution est facile. Mais – et c’est là que l’on retrouve l’aspect distribu- tif – si seulement un des deux frères révèle pourquoi il souhaite s’approprier l’orange, l’autre peut dissimuler son intérêt réel et adopter un comportement stratégique, pré- tendant qu’il souhaite l’orange pour la même raison, avec le risque d’exploitation de l’autre partie, comme conséquence.
19. Rasmussen (1989, p. 107).
20. Idem, p. 205.
Même quand les deux parties ont pris connaissance de toutes les informations pertinentes, et que des gains potentiels ont pu résulter d’une transaction négociée, une approche stratégique de la négociation sur la manière de partager le gâteau peut encore mener à des blocages (qui peuvent aboutir à l’absence d’accord) ou à des trac- tations interminables et coûteuses, qui réduisent la taille du gâteau. Par exemple, supposez que Nancy souhaite vendre une maison, mais qu’elle décide de ne pas la laisser partir à moins de 245 000 francs, son prix-plancher. En tant qu’acheteur, je suis prêt à payer 295 000 francs pour cette maison, mon prix-plafond. Un accord sur un prix entre 245 000 et 295 000 francs vaudrait mieux pour chacun de nous qu’au- cune vente du tout. Supposez que nous connaissions tous les deux ces prix-plan- cher ou plafond. Y aura-t-il un accord ? Pas forcément. Si nous sommes en désaccord sur la façon dont le « surplus » de 50 000 francs doit être divisé (chacun le voulant en entier ou en majeure partie), notre négociation peut échouer. Il est pos- sible que nous fassions les frais de tac- tiques de négociation à la dure, où chacun de nous tente de persuader l’autre qu’il ou elle était prête à s’en aller, même en pré- sence d’un accord bénéficiaire, plutôt que d’accepter moins de 40 000 francs du sur- plus. Nancy peut prétendre qu’elle ne ven- dra pas sa maison pour un centime de moins que 285 000 francs, voire même 294 999 francs. Dans cet esprit, elle peut obliger son agent à ne pas céder la maison pour une somme inférieure, et ensuite, pour ajouter de la crédibilité à ce mandat, se
rendre indisponible en quittant la ville.
Bien entendu, de mon côté, je pourrais m’adonner au même petit jeu, avec la conséquence qu’il n’y aura pas d’accord et que nous en souffrirons tous les deux. Dans ce cas, la tension évidente entre la distribu- tion des 50 000 francs et les possibilités de création de valeur inhérentes à toute vente dans la fourchette mentionnée peut se sol- der par l’absence de toute transaction.
Un comportement stratégique – qui peut être rationnel pour une partie préoccupée uniquement par son propre intérêt et, en l’occurrence, par l’optimisation de la taille de sa part de gâteau – peut souvent aboutir à des résultats inefficaces. Ceux qui sont sujets à des tactiques d’appropriation par l’autre répliquent souvent en nature, du ber- ger à la bergère, et le résultat net de l’opé- ration est une augmentation du coût procé- dural de la résolution du conflit. (L’affaire Buchwald v. Paramount Pictures Corp21 illustre combien un contentieux à la dure, par son coût économique, peut rétrécir, de manière manifeste et substantielle, le gâteau.) Les parties sont tentées de s’enga- ger dans un comportement stratégique, avec l’espoir d’accroître leurs gains. Souvent, tout ce qu’ils obtiennent, c’est la réduction de la taille du gâteau. Ceux qui ont l’expé- rience du contentieux civil observe ce phé- nomène tout le temps. Une partie ou les deux essaient d’utiliser la phase de décou- verte qui précède le procès lui-même comme un levier pour forcer l’autre partie à accepter un accord plus favorable. Souvent, cependant, le résultat net est simplement que les deux parties dépensent des mon- tants inutiles pour la procédure.
21. N° C.706083, 1990 WL 357611 (Cal. Superior January 8, 1990).
2. Le problème mandant/mandataire Le second type d’obstacle est évoqué par les travaux récents touchant à l’économie des coûts de transactions. En anglais, il est sou- vent appelé le « principal/agent problem22», c’est-à-dire le problème lié aux rapports entre représentants et représentés, entre les intermédiaires et leurs clients. Si l’on fait abstraction du jargon, l’idée de base est familière à chacun. Le problème essentiel est qu’il y a de bonnes raisons pour un agent – qu’il s’agisse d’un avocat, d’un employé ou d’un dirigeant – qui négocie au nom d’une partie à un conflit de développer des com- portements qui ne servent pas nécessaire- ment les intérêts de celui qu’il représente. La recherche en question semble indiquer qu’il n’est pas évident d’accorder parfaitement – soit par contrat, soit dans la pratique coutu- mière – les motivations d’un représentant avec les intérêts d’un représenté23. Cette dis- cordance peut mettre en place un obstacle à la résolution efficace d’un conflit.
Aux États-Unis, en matière de contentieux, ces problèmes de mandant/mandataire se posent fréquemment, surtout quand les avo- cats de part et d’autre sont payés à l’heure.
Dans ce cas, il y a très peu d’incitation pour les deux avocats opposés à coopérer, à en finir rapidement, surtout si les clients ont la capa- cité financière de s’offrir une guerre de tran- chées ou s’ils sont sous l’emprise de la colère.
Les commentateurs ont suggéré que cette ten- sion potentielle entre les intérêts des clients et ceux des avocats explique pourquoi de nom- breuses affaires se règlent sur les marches du
palais, et pas avant: pour les avocats, un règle- ment tardif peut éviter l’embarras possible d’une issue extrême et trop défavorable, tout en assurant des honoraires substantiels24. Le litige Texaco/Pennzoil semble pouvoir illustrer un problème de mandant/manda- taire d’une autre sorte. Mon collègue Bob Wilson et moi, nous avons argué que les intérêts des dirigeants de Texaco diver- geaient de ceux des actionnaires de façon à avoir pu affecter les comportements dans la conduite de ce différend.25Les actionnaires auraient pu bénéficier d’un accord qui serait intervenu plus tôt, mais le différend était géré par la direction et par les avocats, en fonction de leurs intérêts propres. Un exa- men attentif des motivations notamment de la direction de Texaco permet d’expliquer le retard dans la mise en forme d’un accord.
Les dirigeants de Texaco étaient les parties défenderesses dans quatorze procès ; onze émanaient de l’action d’actionnaires qui avaient engagé des poursuites après le ver- dict initial de plusieurs milliards de dollars en faveur de Pennzoil, prononcé par un tri- bunal texan26. Ces actions intentées se fon- daient somme toute sur l’argument que les dirigeants de Texaco avaient failli à leurs responsabilités de servir les intérêts de Texaco en acquérant Getty Oil d’une manière qui conduisit à cette décision texane si coûteuse. À la suite de ce verdict, et ce pendant plusieurs années, la direction de Texaco en toute rationalité a sans doute préféré faire appel contre le jugement favo- rable à Pennzoil en essayant d’avoir com-
22. Rasmussen (1989, p. 136).
23. Fudenberg et Tirole, Game Theory (1991), p. 297.
24. P’ng (1983, p. 539).
25. Mnookin et Wilson (1989, p. 295, p. 315-323).
26. En 1985, un jury texan accorda à Pennzoil 7,53 milliards de dollars pour dommage compensatoire et 3 milliards de dollars pour dommage punitif. Voir Texaco, Inc. v. Pennzoil Co., 626 F. Supp. 250 (SDNY, 1986).
plètement gain de cause, quoique un règle- ment rapide pour le montant estimé du dif- férend aurait mieux servi leurs actionnaires.
Parce que les dirigeants couraient le risque de voir leur responsabilité personnelle enga- gée, vraisemblablement ils ont préféré, dans toutes leurs actions, la poursuite risquée de la procédure, jusqu’aux pires extrémités, avec une chance minime d’exonération totale, plutôt que d’accepter une solution négociée. Ce faisant, ils soumettaient leur entreprise au risque d’un jugement défavo- rable de dix milliards de dollars. Finale- ment, l’affaire donna lieu à règlement, mais seulement au terme d’une procédure de faillite durant laquelle le tribunal élimina le risque de responsabilité personnelle des directeurs et agents de Texaco27.
3. Obstacles cognitifs
Explorons le troisième type d’obstacle, cognitif. Cet obstacle est lié à la manière dont l’esprit humain traite des informations, en particulier dans des situations d’évalua- tions de risques et d’incertitude. Ma discus- sion s’inspire ici de récents travaux de psy- chologie cognitive, surtout de la recherche pionnière d’A. Tversky et de D. Kahneman, qui examinent une série de préjugés cogni- tifs, d’une grande pertinence pour la négo- ciation28.
Je voudrais me concentrer sur trois aspects de leur travail : l’un touchant à l’aversion pour le risque (risk aversion), l’autre à l’aversion de perdre (loss aversion) et le troisième aux effets structurants (framing effects).
Ces recherches montrent comment le rai- sonnement humain s’écarte de ce que sug- gèrent les théories du jugement rationnel et de la prise de décision29.
1. Supposons que toutes les personnes pré- sentes dans une salle de conférence se voient proposer l’heureux choix suivant. À la fin de la journée, elles pourront sortir par la porte de droite ou celle de gauche : – les personnes qui choisissent la porte de droite se verront remettre une enveloppe contenant un billet de 200 francs ;
– au contraire, les personnes qui choisissent la porte de gauche se verront remettre une enveloppe fermée, retirée d’une urne. Un quart de ces enveloppes contiendra une somme de 1 000 francs, mais les trois autres quarts seront vides.
En d’autres mots, les personnes présentes pourront s’en retourner par la droite avec un gain assuré de 200 francs, ou, en choisissant la gauche, tenter leur chance en empochant 1 000 francs dans 25 % des cas, et rien dans les 75 % restant.
Une bonne dose de travail expérimental indique qu’une majorité écrasante des pré- sents choisirait le gain assuré de 200 francs, même si la « valeur escomptée » de la deuxième option, 250 francs, est légère- ment supérieure. Il s’agit d’un phénomène bien connu que l’on peut appeler « l’aver- sion pour le risque ». Le principe est, comme le proverbe le suggère, que pour la plupart des gens, « un tien vaut mieux que deux tu l’auras », qu’un gain sûr attire davantage qu’un pari, même si le pari est de rentabilité supérieure.
27. Mnookin et Wilson (1989).
28. Pour une discussion de ces divers obstacles cognitifs, voir Kahneman et Tversky et Kahneman et al. (1982).
29. Tversky et al. (1988, p. 371-384).
D. Kahneman et A. Tversky ont fait pro- gresser notre compréhension des comporte- ments humains en situations d’incertitudes par une autre découverte remarquable. Ils ont prouvé qu’en vue d’éviter ce qui autre- ment serait une perte assurée, de nom- breuses personnes vont préférer s’en remettre au hasard, même si la perte escomptée par le sort est plus importante.
Cette proposition peut être illustrée en changeant l’hypothèse de départ. Imagi- nons que les personnes invitées ignorent que le coût de la conférence auxquelles elles assistent n’a pas été bien évalué par les organisateurs.
À la fin de la conférence, les portes seront fermées :
– pour pouvoir sortir, il sera demandé aux personnes qui choisissent la porte de droite de payer 200 francs de plus que la quote- part qu’elles ont déjà versée ;
– il sera demandé aux personnes qui choi- sissent la porte de gauche de participer à une loterie, en tirant une enveloppe. Trois fois sur quatre, elles pourront s’en aller en ne payant rien ; une fois sur quatre, elles auront à débourser 1 000 francs.
Des recherches empiriques qui ont été conduites à partir du travail initial de Kah- neman et Tversky concluent que la majorité des présents choisiraient la sortie gauche – c’est-à-dire que la plupart d’entre elles s’en remettraient au sort pour éviter de perdre avec certitude 200 francs. Kahneman et Tversky appellent ce phénomène « l’hor- reur de perdre »30.
3. Maintenant, considérez ces deux exemples ensemble. Par horreur du risque, bien que la valeur escomptée de 250 francs
dépasse la valeur assurée de 200 francs, la plupart des personnes ne courraient pas de risques pour un tel gain. Mais, d’un autre côté, elles courraient ces risques pour éviter une perte assurée, quoique, en moyenne, le passage par la porte de gauche implique une perte plus grande. Des preuves expérimen- tales indiquent que la proportion des gens qui s’engagent dans une entreprise risquée pour éviter une perte est beaucoup plus grande que ceux qui le feraient pour réaliser un bénéfice.
L’horreur de perdre peut agir comme un obstacle cognitif à la résolution négociée des conflits pour une série de raisons. Par exemple, les deux parties peuvent continuer à se battre dans l’espoir qu’elles s’éviteront toutes pertes, même si la continuation du différend implique un jeu risqué dont le coût peut se révéler plus élevé.
L’horreur de perdre peut expliquer pour- quoi, en 1965, Lyndon Johnson a décidé d’engager des troupes supplémentaires au Vietnam. Il pouvait s’agir d’une tentative pour éviter la défaite assurée qu’aurait impliqué le retrait. C’était un coup de dés, assorti de l’espoir de trouver un moyen futur pour éviter toute perte. Sans doute, l’attitude de Napoléon en Russie illustre-t- elle la même proposition.
De manière similaire, les négociateurs peu- vent, dans certaines circonstances, être réti- cents à l’égard de toutes concessions, quand ils les voient comme une perte certaine.
En outre, les notions de droits et de titres peuvent être associées à une forme extrême d’horreur de perdre que Kahneman et Tversky qualifient d’« aversion accrue de perdre », parce que les pertes « mêlées d’ou-
30. Tversky et Thaler (1990, p. 201) ; Tversky et al. (1990, p. 204).
trage sont beaucoup moins acceptables que les pertes qui sont causées par la malchance ou par l’action légitime des autres31. » 4. L’une des caractéristiques les plus frap- pantes de l’aversion de perdre est que le point de savoir si quelque chose est vu comme un gain ou comme une perte – et la sorte de gain ou de perte dont il s’agit – dépend d’un ancrage de référence, et le choix d’un tel ancrage est parfois manipu- lable. Encore une fois, un exemple adapté de Tversky et Kahneman peut illustrer le propos.
Supposez que votre ami et vous avez décidé de passer la soirée en ville ce soir. Vous avez fait des réservations dans un restaurant élégant, qui, pour le dîner, vous en coûtera 1 000 francs par couple. En outre, vous avez acheté deux superbes tickets d’orchestre, à 500 francs chacun, pour l’opéra Bastille.
Vous vous mettez en route, croyant avoir en poche vos places d’opéra et vos 1 000 francs ; vous n’emmenez pas de cartes de crédit.
Imaginez que vous gariez votre voiture et que vous découvriez avec horreur que vous avez perdu vos tickets. Considérons que vous ne puissiez pas entrer à l’opéra sans tickets. Imaginez maintenant qu’aux portes de l’opéra, quelqu’un vous offre de racheter ses deux tickets pour 1 000 francs. Vous avez le choix. Vous pouvez utiliser les 1 000 francs que vous destiniez à votre dîner chic pour acquérir les tickets de sub- stitution, ou vous pouvez laisser de côté l’opéra et vous rendre au restaurant. Que feriez-vous ?
Considérez une seconde hypothèse. Après avoir garé votre voiture, vous découvrez
avec horreur que dans votre portefeuille, les 1 000 francs ont disparu, mais que les tic- kets sont bien là. Aux portes de l’opéra Bas- tille, une personne fait des pieds et des mains pour obtenir des tickets ; elle vous dit qu’elle serait prête à vous racheter les vôtres pour 1 000 francs. Que faites-vous ? Vendez-vous les tickets pour aller dîner ensuite ? Ou, plutôt, oubliez-vous le dîner et vous rendez-vous simplement à l’opéra ? Des recherches expérimentales montrent que, dans le premier exemple, davantage de personnes feront l’impasse sur l’opéra et iront simplement au restaurant, tandis que dans le second cas, les proportions sont quasiment inversées, la plupart des gens se passeront de dîner et iront à l’opéra32. La façon dont nous tenons nos comptes men- taux est telle que, dans le premier exemple, racheter les tickets une seconde fois serait en quelque sorte dépasser notre budget
« tickets ». Pourtant, un économiste ferait remarquer que les deux situations sont par essence identiques, parce qu’il y a un mar- ché prêt et efficace sur lequel vous pouvez convertir vos tickets en argent et vice versa.
L’objectif de ces exemples hypothétiques est d’indiquer que la façon dont un événe- ment est structuré comme une perte ou non peut souvent affecter les comportements.
Cette idée puissante concernant la « struc- turation » a des implications importantes pour la résolution des conflits, sur les- quelles je reviendrai plus tard.
4. « Réaction dévaluatoire » à l’égard de compromis ou de concessions
Le dernier obstacle, de « réaction dévalua- toire » (reactive devaluation), que j’exami-
31. Notre traduction de Kahneman et al. (1982).
32. Idem.
nerai, utilise les recherches de psychologie sociale de L. Ross. Il part de l’idée que la négociation est un processus social interac- tif, dans lequel chaque partie ne cesse de tirer des conclusions au sujet des intentions, des motifs et de la bonne foi de l’autre33. L. Ross et ses collègues ont fait des expé- riences suggérant, surtout entre adver- saires, que dès qu’une partie offre une concession particulière ou propose un échange spécifique de compromis, l’autre partie a tendance à limiter l’attrait de cette offre ou de cette proposition, du simple fait qu’elle émane de la partie perçue comme adverse.
Cette notion de base est très familière, sur- tout pour des avocats. N’arrive-t-il pas fré- quemment qu’un client soupire en cours de procédure à son avocat :
« Ah ! si seulement nous pouvions nous mettre d’accord pour tel montant, disons 20 000 francs, je serais tellement heureux d’en avoir fini avec toute cette affaire. » ? Et voilà que le lendemain, l’avocat de la partie adverse appelle et propose un com- promis d’un montant de 20 000 francs. Tout excité, le premier avocat appelle son client et lui dit :
« Devinez quoi – L’autre partie vient de proposer un compromis à hauteur de 20 000 francs. »
Il s’attend à la jubilation à l’autre bout du combiné. Mais, c’est plutôt le silence, au terme duquel le client déclare :
« Apparemment, ils doivent savoir quelque chose que nous ignorons. Si 20 000 francs leur semblent un bon règlement, cela ne peut pas être bon pour nous. »
Aussi bien en laboratoire que par des études de terrain, Ross et ses collègues ont ras- semblé des preuves intéressantes de « réac- tion dévaluatoire ». Ils ont démontré qu’une proposition de compromis est davantage sous-évaluée quand elle est présentée par la partie adverse que quand elle émane d’une partie neutre ou d’un allié. Ils ont aussi prouvé qu’une concession qui est effective- ment proposée est moins attrayante qu’une concession qui est retirée, ou qu’un com- promis devient moins séduisant, une fois qu’il a été mis sur la table, qu’il ne l’était auparavant.34
Une illustration de cette recherche35 se réfère à une controverse à Stanford sur la politique de l’université à l’égard de com- pagnies qui commerçaient avec l’Afrique du Sud de l’apartheid. On demanda aux étu- diants de Stanford de considérer deux plans de compromis. Le premier, intitulé « plan de désinvestissement spécifique », compor- tait un désinvestissement immédiat de Stan- ford à l’égard des compagnies en relations d’affaire avec l’armée ou la police sud-afri- caines. Le second, dit « plan échéance », proposait la création d’un comité d’étu- diants et d’administrateurs, chargés de contrôler les responsabilités d’investisse- ment, avec la promesse de désinvestisse- ment total d’ici deux ans, si le comité n’était pas satisfait des progrès réalisés dans le démantèlement de l’apartheid.
L’expérience se déroula comme suit. Un premier groupe d’étudiants s’est vu expli- quer que l’université avait l’intention d’adopter « le plan de désinvestissement spécifique ». À un second groupe d’étu-
33. Stillinger et al. (à paraître).
34. Voir Stillinger et al. Voir aussi Ross et Stillinger (1991, p. 389).
35. Robinson et al. (1990).
diants, il a été dit que l’université souhaitait adopter le « plan échéance ». Aux étudiants restant, il n’a été donné aucune raison de croire que l’université songeait à adopter aucun de ces deux plans dans l’immédiat. Il a été demandé à ces trois groupes quel plan ils préféraient. Les étudiants ont eu ten- dance à dénigrer le plan – quel qu’il soit – que les administrateurs avaient privilégié, et à préférer le plan alternatif. Parmi ceux à qui l’on avait dit que Stanford était prêt à mettre en œuvre le « plan échéance », 85 % préféraient l’autre plan. Par contraste, 60 % des répondants, à qui l’on avait dit que l’université souhaitait adopter le « plan de désinvestissement spécifique », avaient estimé ce plan moins bon que le « plan échéance ».
Ross a décrit une série de processus de cognition et de motivation qui peuvent expliquer ce phénomène de réaction déva- luatoire36. Quelles qu’en soient les ori- gines, ce type de réaction peut sans aucun doute agir comme un obstacle à la résolu- tion efficace des conflits. D’évidence, une proposition d’échange de concessions ou de compromis entre adversaires peut se révéler extrêmement problématique. Le fait pour une partie de présenter une offre unilatérale de concession, croyant que l’autre la consi- dérera comme valable, et le fait pour l’autre de réagir en la dévaluant ajoutent aux diffi- cultés de résolution. Le destinataire d’une concession unilatérale est enclin à croire que l’adversaire n’a rien cédé qui ait vrai- ment de l’importance et peut dès lors résis- ter contre toute pression selon laquelle elle devrait elle aussi faire un geste en échange.
D’un autre côté, l’absence de réponse à une offre peut simplement confirmer les suspi-
cions de l’offrant initial, qui croira que son adversaire est de mauvaise foi et adopte une position stratégique.
Après l’étude de ces divers obstacles, voyons quelques remèdes possibles pour les surmonter.
II. – SURMONTER LES OBSTACLES DANS LA NÉGOCIATION 1. Enseigner la négociation
Cela me prendrait beaucoup de temps de développer en détail les divers moyens de surmonter les obstacles qui peuvent se poser dans le courant d’une négociation. Il est d’ailleurs impossible de donner des réponses simples ou uniques à ce type de problématique. C’est en quelque sorte le cœur des enseignements de la négociation.
Car la négociation, contrairement à ce que l’on pourrait croire, cela s’enseigne. Qu’ap- prend-on durant ces enseignements ? D’abord, l’on se munit d’un bagage théo- rique interdisciplinaire, dont je vous ai donné un avant-goût, et qui permet d’analy- ser de la manière la plus juste possible les phénomènes qui touchent à la négociation.
Il s’agit par exemple de pouvoir identifier, en situation réelle, un certain nombre d’obstacles qui peuvent se présenter sur le chemin d’un accord. Parmi ces obstacles, figurent ceux que je viens de développer, mais aussi d’autres encore, que l’on conti- nue de découvrir et d’examiner.
Ensuite, les enseignements de la négocia- tion reposent sur des exercices, des jeux de rôle, des simulations, qui sont menés sous la supervision d’un personnel formé à cet effet. Ce personnel d’encadrement est chargé d’analyser les comportements pra-
36. Idem.
tiques des négociateurs, tels qu’ils se sont révélés durant ces exercices. Il est impor- tant d’avoir de bons entraîneurs pour deve- nir de bons athlètes de la négociation.
Cette combinaison « théorie et exercices de négociation » est essentielle. L’idée que l’on apprend par l’expérience seule est un mythe. Ce qui manque précisément à l’expérience pure, c’est l’analyse intel- ligente, un certain recul théorique, un coup d’œil critique par rapport à ce qui se passe réellement.
En somme, il s’agit de nourrir une pratique par une bonne théorie et d’affiner la théorie en fonction de la pratique également. Au bout du compte, l’objectif est d’améliorer les compétences de terrain du négociateur, qui doit lui-même pouvoir s’interroger sur ses pratiques, constater les obstacles et ana- lyser les points d’achoppement, éviter les mêmes erreurs qui conduisent aux mêmes échecs…
2. Quelques conseils pour surmonter les obstacles dans la négociation
L’étude des obstacles dans la gestion des conflits peut nous aider à comprendre pour- quoi certains pourparlers appelés à réussir échouent. Elle peut aussi contribuer à notre compréhension de la manière de surmonter ces obstacles. Dans la continuité des quatre obstacles étudiés, permettez-moi d’explorer brièvement le rôle des négociateurs et des médiateurs, et d’expliquer comment ils peuvent souvent faciliter la résolution effi- cace des disputes en dépassant ces barrières spécifiques.
Conseils aux négociateurs
Permettez-moi de citer quelques conseils, qui s’appliquent en particulier aux avocats qui se trouvent en situation de négociation :
1. À l’égard du premier obstacle, d’ordre stratégique, un négociateur doit d’abord considérer très attentivement les opportuni- tés dont il dispose : il peut imaginer des solutions intégratives et en cela, augmenter la taille du gâteau pour les deux parties.
Ainsi il entre dans le rôle d’un avocat de créer des gains communs, dans la restaura- tion de la paix sociale (peacemaker), mais aussi dans la mise en forme des contrats (dealmaker). Il ne doit pas se focaliser sur les seuls aspects de répartition de valeurs.
Son rôle est de gérer au mieux les deux pôles de cette tension, gardant à l’esprit à la fois les éléments intégratifs et distributifs.
2. En outre, un négociateur doit être conscient du problème du mandant et du mandataire. Dans une négociation, les inté- rêts des agents, en même temps que ceux des parties, doivent être pris en compte dans la mesure où ils sont légitimes. Mais ils ne le sont pas toujours.
Dans l’hypothèse où il apparaîtrait que les intérêts de l’agent – par exemple l’avocat adverse – sont un obstacle dans la négocia- tion, inhibant la résolution, une bonne réac- tion consiste à provoquer une rencontre, où sont présents non seulement les deux avo- cats, mais les deux parties. Cette rencontre peut aider à court-circuiter les velléités dila- toires de l’avocat adverse. Elle peut être l’occasion d’insister sur les intérêts parta- gés et sur les incidences positives, pour les clients, d’un accord, en termes de frais réduits, d’honoraires ou de procédure.
Il faut aussi être conscient soi-même, en tant qu’agent, de cette tension entre man- dant et mandataire. Tout en étant lucide à propos de ses intérêts propres, un avocat doit s’assurer qu’ils ne sont pas en contra- diction avec ceux de son client. Cet aspect fait intervenir des considérations déontolo-
giques. C’est en effet la responsabilité per- sonnelle de l’avocat de rechercher la solu- tion la plus avantageuse pour son client.
Mais, il y a aussi des considérations légi- times, d’intérêt personnel, pour l’avocat, qui peuvent l’inciter à éviter de telles contradictions. Un avocat peut gagner à développer une compétence de négociateur efficace. Une bonne réputation, en la matière, auprès de ses clients, peut être très rémunératrice.
3. Quant aux obstacles cognitifs, une des meilleures façons sans doute de les surmon- ter est de tester à la fois ses propres percep- tions et celles de l’autre. Il s’agit pour cha- cun des protagonistes d’examiner le problème à partir de plusieurs angles : de se mettre à la place de l’autre et de s’efforcer de donner à l’autre les moyens de découvrir la situation à partir de l’angle où l’on se trouve.
Mon collègue Tversky est moins optimiste ; il pense que les barrières cognitives sont comme des illusions optiques – savoir qu’une illusion existe ne nous permet pas nécessaire- ment de voir les choses différemment37. Néanmoins, je pense que des négociateurs astucieux peuvent contourner l’aversion de perdre, en restructurant le problème ou en aidant une partie au conflit à reconceptuali- ser la solution. Si les avocats insistent sur les gains potentiels pour les deux parties et sur une certaine prise de distance par rap- port aux pertes qui peuvent être encourues, ils peuvent très certainement faciliter la résolution.
4. Quant aux derniers obstacles psycholo- giques abordés, il importe aussi de déployer des techniques plus adaptées. Il faut se
méfier des routines d’interprétation qui consistent à dévaluer systématiquement ce que l’autre dit, tout simplement parce que c’est l’autre qui le dit. La réaction dévalua- toire est certes un réflexe difficile à éviter, mais une fois qu’il est identifié, il peut être corrigé, de même que la réaction inverse qui consiste à se montrer trop confiant à l’égard de ses propres arguments.
Un des petits secrets de négociateur est de suggérer une solution à l’adversaire et de la mettre dans sa propre bouche. Ce pouvoir de suggestion aide l’autre partie à éviter des réactions dévaluatoires à l’égard d’une pro- position, en lui permettant d’accepter une proposition comme sensée, qu’il aurait pu rejeter si elle avait émané directement de son adversaire.
Une autre technique est de présenter diverses options en même temps, laissant à l’autre partie le soin de choisir.
Pour ces deux derniers types d’obstacles, de nature psychologique, ce qui est en jeu, c’est probablement la gestion d’une troi- sième tension, entre empathie pour com- prendre l’autre – et affirmation de soi – pour permettre à l’autre de saisir la légiti- mité de nos propres intérêts.
Conseils aux médiateurs
– D’abord, considérons l’obstacle straté- gique. Dans la mesure où une tierce partie neutre est en relation de confiance avec les parties en conflit, elle peut les pousser à lui révéler des informations à propos de leurs intérêts sous-jacents, besoins et aspirations, qu’elles ne révéleraient pas à leur adver- saire respectif. Cette information peut per- mettre à un médiateur d’augmenter les
37. Tversky et Thaler (1990).
gains communs là où les parties agissant seules en seraient incapables.
Un médiateur peut favoriser une atmo- sphère propre à la résolution de problèmes et modérer les tentations de chaque partie de s’engager dans un comportement straté- gique. Un médiateur de talent peut souvent convaincre les parties d’abandonner les postures politiques et les récriminations à propos de méfaits passés, et de considérer, à la place, les gains possibles à retirer d’une résolution équilibrée du conflit.
– Un médiateur peut aussi aider à surmon- ter les barrières que pose le problème du rapport entre mandant et mandataire. Il peut amener les clients eux-mêmes à la table et les aider à comprendre leurs intérêts partagés en minimisant les honoraires et les coûts judiciaires, là où les mandataires eux- mêmes pourraient ne pas le faire. Dans l’hypothèse où un dirigeant de rang moyen empêche un règlement qui pourrait bénéfi- cier à son entreprise, mais qui peut se révé- ler désavantageux pour sa propre carrière, un médiateur habile pourra parfois impli- quer dans la négociation un autre représen- tant de l’entreprise qui n’aurait pas d’enjeu personnel dans le règlement.
– Un médiateur peut aussi promouvoir la résolution des disputes en aidant à triom- pher des obstacles cognitifs. À travers une variété de processus, il peut souvent contri- buer à faire comprendre à chaque partie la force que le cas présente si l’on adopte la perspective de l’autre. En outre, en restruc- turant la dispute et en suggérant une résolu- tion qui évite le blâme et insiste sur les aspects positifs de règlement, un médiateur peut atténuer les effets de l’aversion de perdre.
– À propos du dernier obstacle – la réaction dévaluatoire –, les médiateurs peuvent jouer
un rôle crucial et évident. Il est souvent pos- sible d’écarter ce type de réaction quand la source d’une proposition est une personne neutre, et non une des parties. En effet, un des petits secrets du médiateur est, après avoir parlé séparément à chacune des parties à propos de ce qui peut ou non être considéré comme acceptable, de prendre la responsa- bilité d’une proposition. Ce pouvoir d’ini- tiative du médiateur aide les deux parties à éviter des réactions dévaluatoires en leur permettant d’accepter une proposition comme sensée, qu’elles auraient pu rejeter si elle avait émané directement de l’adversaire.
Pour conclure, je souhaiterais vous suggé- rer quatre idées de base.
La première concerne l’importance de la question centrale, autour de laquelle s’est articulée le texte de mon intervention : quels sont les obstacles à la résolution efficace et juste d’un conflit ? J’espère que vous m’ac- corderez que cette question est centrale, non seulement pour les chercheurs, mais aussi pour les praticiens.
La seconde idée renvoie à la nature inter- disciplinaire du champ d’étude de la négociation.
– Dans ce texte, j’ai montré comment ces obstacles peuvent être examinés à partir d’une multiplicité de perspectives. J’ai fondé mes recherches sur les travaux de la théorie des jeux, sur l’économie des rap- ports représenté/représentant durant une négociation, ainsi que sur la psychologie cognitive et sociale.
– D’autres disciplines ont beaucoup à offrir.
Notre compréhension de la résolution des conflits serait certainement enrichie par une exploration attentive des obstacles, du point de vue d’autres sciences sociales ou humaines, telles que l’anthropologie, la sociologie, etc.
La troisième idée est un corollaire de la seconde. Aucune perspective théorique ou discipline n’a le monopole des intuitions perspicaces concernant les barrières à la résolution des conflits. Le progrès dans la compréhension des conflits passe essentiel- lement par la capacité des chercheurs de diverses disciplines à apprendre ensemble les uns des autres en vue d’améliorer théo- rie et pratique. Un objectif de cette recherche ne serait pas simplement de com- prendre pourquoi les négociations échouent, mais de nous aider à apprendre – en tant que parties ou tiers intervenants – à
surmonter les barrières à la résolution négo- ciée des conflits.
La quatrième idée est d’insister sur le carac- tère complémentaire de cette approche interdisciplinaire et des pratiques de négo- ciation, sur la nécessité pour les théoriciens et les praticiens de travailler de concert.
Une telle démarche intégrative semble très prometteuse. Les théoriciens et les prati- ciens y sont à l’écoute les uns des autres. Ils exercent une vertu critique les uns sur les autres. Ni la théorie ni la pratique n’a raison l’une contre l’autre. Simplement, elles ne peuvent pas s’améliorer l’une sans l’autre.
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