Article pp.229-252 du Vol.32 n°164 (2006)

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Cet article examine l’influence relative des perceptions de justice distributive et de justice procédurale, d’exemplarité comportementale et d’exemplarité décisionnelle, sur la satisfaction et la volonté de coopérer des acteurs dans les fusions et acquisitions, spécifiquement chez Air France-KLM. Nos résultats indiquent que la justice distributive permet de satisfaire les salariés des deux compagnies aériennes.

Mais pour gagner leur coopération, être personnellement exemplaire est aussi important pour les décideurs qu’être juste.

Chez Air France-KLM, la justice procédurale et l’exemplarité décisionnelle ont une influence marginale dans les processus

d’intégration.

C

omment gagner le soutien des salarié(e)s dans une période de changement souvent radical et substantiel, et susciter leur coopération pour qu’ils (elles) mettent en œuvre les synergies et autres bénéfices attendus de la fusion et/ou de l’acquisition ? Voici deux questions brûlantes tant dans le champ du management stratégique que dans le champ du comportement organisationnel. Les attitudes des salarié(e)s, comme prédispositions générales, et leurs comportements comme mise en action de ces prédispositions dans des contextes spécifiques, sont cruciaux pour l’applica- tion effective des stratégies rêvées par les dirigeants.

Dans cet article, nous étudions les antécédents psycho- sociologiques de la satisfaction avec la fusion et de la volonté de coopérer comme variables intermédiaires de performance des fusions et acquisitions.

Les chercheurs sur la justice organisationnelle et les chercheurs sur les fusions et acquisitions se sont rare- ment rencontrés (Meyer, 2001). De rares travaux, essentiellement qualitatifs ou anecdotiques, suggèrent que la justice organisationnelle, tant dans sa composante distributive que dans sa composante procédurale, a un impact positif sur la satisfaction et la volonté de coopérer (par

PAR TESSA MELKONIAN, PHILIPPE MONIN,

NIELS NOORDERHAVEN,

AUDREY ROUZIES, ALMA TIMMERS

Être juste, ou être exemplaire ?

La fusion Air France-KLM

à la loupe

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exemple Monin et al., 2005). Plus récem- ment, des chercheurs en comportement organisationnel ont suggéré une nouvelle dimension dont les effets renforcent ceux de la justice : l’exemplarité organisationnelle (Melkonian, 2005). L’exemplarité organisationnelle, comme la justice organisationnelle, présente deux composantes principales : l’exemplarité comportemen- tale, ou comportement-comme-modèle, et l’exemplarité décisionnelle, ou décisison- comme-modèle d’une stratégie. L’exempla- rité permettrait de mieux expliquer la satisfaction et la coopération dans des contextes organisationnels de changement. Nous affirmons que l’exemplarité organisationnelle est particulièrement pertinente dans les contextes d’intégration postfusionnels.

Elle contribue positivement à la satisfaction et à la volonté de coopérer, car elle se sub- stitue ou complète comme source d’information proximale, les perceptions plus lointaines et distales de justice organisationnelle.

Dans la première section théorique, nous définissons les quatre concepts, et contras- tons leurs dimensions, leurs antécédents psychosociologiques et leurs temporalités.

Dans la seconde section théorique, nous étudions leurs effets respectifs sur deux variables dépendantes : la satisfaction avec la fusion et la volonté de coopérer. Nous présentons les éléments méthodologiques et empiriques dans la troisième section. Les résultats sont de deux ordres : 1) les analyses en composantes principales valident la convergence et la discrimination entre les quatre concepts et 2) les coefficients des équations des régressions établissent les effets contrastés de ces quatre concepts sur les deux variables dépendantes. La comparaison de la magnitude des effets positifs

entre variables explicatives significatives fournit une compréhension affinée de la performance des fusions et acquisitions.

Les perceptions de justice distributive ont une influence significative et de grande magnitude sur la satisfaction et la volonté de coopérer. La justice procédurale et l’exemplarité comportementale ont une influence significative mineure sur la satisfaction avec la fusion. L’exemplarité comportementale a une influence significative, de même envergure que celle de la justice distributive, sur la volonté de coopérer, mais les perceptions de justice procédurale n’impactent pas la volonté de coopérer.

Enfin, l’exemplarité décisionnelle n’a d’influence ni sur la satisfaction avec la fusion, ni sur la volonté de coopérer. Des tests additionnels établissent que l’intensité de l’intégration, c’est-à-dire la fréquence des contacts interorganisationnels, modère les relations positives entre justice distributive et exemplarité comportementale, et volonté de coopérer.

Les contributions de ce manuscrit sont donc multiples. Dans le champ du comportement organisationnel, ce manuscrit présente – à notre connaissance – le premier examen empirique du concept d’exemplarité. Dans le champ plus restreint de la justice organi- sationnelle, cette recherche marque une inflexion par rapport aux nombreux travaux qui, depuis 1986, soulignent le rôle prépon- dérant de la justice procédurale au détri- ment de la justice distributive. Nous suggé- rons que, dans le contexte de changements substantiels et radicaux comme les F&A, ce résultat ne constitue pas une surprise. Dans le champ des F&A, et dans le champ des relations interorganisationnelles plus géné- ralement, cette recherche constitue proba- blement une première au niveau interna-

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tional, en étudiant les effets de la justice organisationnelle dans ses deux dimensions principales – distributive et procédurale –, et les effets de l’exemplarité dans ses deux dimensions – comportementale et décision- nelle – sur la satisfaction et la volonté de coopérer. Pour obtenir la satisfaction des salarié(e)s, les dirigeants doivent veiller en premier lieu à la justice de leurs décisions.

Mais pour mériter leur engagement et leur coopération, ils doivent également être exemplaires, et nos résultats empiriques montrent que leur exemplarité comportementale a un effet aussi important que la justice distributive résultant de la fusion.

Finalement, au-delà des relations interorganisationnelles, nous discutons l’impli- cation de nos résultats dans d’autres situa- tions de changement substantiel, telles les réorganisations intra-organisationnelles (outsourcing, etc.) qui affectent les fron- tières de l’organisation.

I. – THÉORIE ET HYPOTHÈSES 1. Justice distributive et justice procédurale

Depuis les années 1950, la littérature sur la justice organisationnelle s’est développée de manière spectaculaire : elle a en effet démontré sa pertinence théorique et sa capacité à expliquer des phénomènes organisationnels, au départ en conditions expé- rimentales de laboratoire puis plus tard en conditions réelles (pour une revue franco- phone récente, voir par exemple Monin, 2002 ; pour une revue anglo-saxonne récente, voir par exemple Greenberg et Colquitt, 2005). Les théoriciens distinguent deux conceptualisations possibles de la justice : les approches dites « distributives »

qui étudient le contenu des décisions de justice (Kabanoff, 1991), et les approches dites

« procédurales » qui traitent des processus par lesquels les décisions sont prises (Greenberg et Folger, 1983). Bien que moins familière aux théoriciens des organisations, la théorie de la justice procédurale a joué un grand rôle dans le développement récent du courant de recherche sur la justice organisationnelle (Folger et Cropanzano, 1998 ; Greenberg, 1996).

Confrontés à un champ à maturité (Green- berg, 1990), les pionniers de la recherche sur la justice organisationnelle ouvrent aujourd’hui deux perspectives : d’une part, ils appellent de leurs vœux des travaux dans des contextes réels, non expérimentaux, et nous n’avons pas connaissance de travaux empiriques quantitatifs qui distinguent justice distributive et justice procédurale dans le champ des fusions et acquisitions, domaine dans lequel les perceptions de justice sont pourtant cruciales (Haspeslagh et Jemison, 1991 ; Söderberg et Vaara, 2003).

Epars, seuls quelques travaux théoriques et/ou qualitatifs explorent l’influence des perceptions de justice distributive (voir notamment Meyer, 2001 ; Vaara et Tienari, 2003 ; Monin et al., 2005). D’autre part, pour s’enrichir, le champ de la justice organisationnelle s’est ouvert au champ du comportement organisationnel, et certains auteurs ont appelé à de nouvelles conceptualisations afin de réinterpréter des résul- tats existants. Nous suivons cette seconde voie en mobilisant les concepts d’exempla- rité comportementale et d’exemplarité déci- sionnelle (Melkonian, 2005). Le tableau 1 compare ces quatre concepts selon leurs dimensions principales, leurs fondements psychosociologiques, et leur temporalité.

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La justice distributive est définie [ici]

comme le degré selon lequel les décisions [liées à la fusion] sont perçues comme justes par les salarié(e)s. Bien que de nombreuses normes de justice distributive exis- tent (le besoin, l’égalité, l’équité, etc.) (voir Kellerhals Coenen-Huther, et Modak, 1988 ; Kabanoff, 1991), la norme de pro- portionnalité tient une place prédominante dans les échanges économiques, et la pro- portionnalité entre les rétributions et les contributions respectives des partenaires dans la fusion détermine le sentiment de justice (injustice) distributive. Le dévelop- pement « primitif » des théories de la justice distributive est contemporain des travaux sur la comparaison sociale, la dissonance cognitive et l’équilibre (Festin- ger, 1954, 1957; Heider, 1958).

La justice procédurale traite des consé- quences psychosociologiques dues aux variations des procédures de prise de déci- sion (Kim et Mauborgne, 1991 ; Lind et Tyler, 1988). La justice procédurale est définie [ici] comme le degré selon lequel les processus de décisions [relatifs à la mise œuvre de la fusion] sont perçus comme justes par les salarié(e)s. Dans leurs recherches pionnières, Friedland, Thibaut, et Walker (1973, 1974) montrent que la justice des procédures employées conduit à une plus grande conformation – respect, obéissance et observation – aux règles et décisions qui lui sont associées.

Leventhal (1980) définit six principes canoniques de justice procédurale : la consistance, la précision ou exactitude de l’information utilisée, la suppression des biais, la représentation ou participation symbolique, la possibilité de rectifier ou de faire appel de la décision, et le caractère éthique de la décision. Dans une contribu-

tion importante, (Greenberg, 1986) déter- mine empiriquement cinq facteurs qui influencent les jugements de justice procé- durale : la sollicitation des avis, la communication bilatérale, la possibilité de discuter ou de réfuter les évaluations, la familiarité avec le travail des individus, et l’applica- tion systématique de procédures. Ces principes ou facteurs sont mobilisés de manière systématique dans de très nombreux travaux empiriques (par exemple, Starlicki et al., 1999). Notre échelle de mesure de la justice procédurale s’appuie sur ces travaux fondateurs.

Dans une recherche souvent citée, caracté- risée par la diversité et l’ampleur de l’échantillon, Alexander et Ruderman (1987) étudient les conséquences des jugements de justice procédurale sur une grande variété de variables organisationnelles. Ils établissent un résultat important : non seu- lement les jugements de justice ont une influence nette sur la satisfaction au travail, l’évaluation des responsables hiérarchiques directs, l’harmonie sociale, la confiance dans la direction générale et l’intention de changer d’entreprise (10 % à 21 % de la variance des variables organisationnelles est entièrement attribuable à l’effet de la justice), mais le jugement de justice procé- durale influence davantage ces variables organisationnelles que le jugement de justice distributive, sauf pour la variable

« intention de quitter l’entreprise ». En bref, la question des différences conceptuelles et empiriques entre les deux formes de justice a été largement discutée et débattue, mais la réponse n’est pas pour autant définitive- ment acquise (voir Ambrose et Arnaud, 2005). Et dans le champ des fusions et acquisitions, la question n’a jamais vrai- ment été testée ni débattue.

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Cela dit, appliquer la théorie de la justice organisationnelle aux contextes de fusions et acquisitions soulève néanmoins une

question de fonds : la théorie de la justice organisationnelle est centrée sur des (processus de) décisions souvent invisibles. De Tableau 1

DÉFINITION, ORIGINE, DIMENSIONS, MÉCANISMES PSYCHOSOCIOLOGIQUES ET TEMPORALITÉ Concepts

Définition

Origine

Dimensions

Mécanismes psycho- sociologiques

sous-jacents

Temporalité

Justice distributive

Justice dans la distribution des ressources.

Résultat de la décision.

Proportionnalité perçue entre rétributions et contributions.

Théories de la comparaison sociale et de la

dissonance (Festinger, 1954) ;

théorie de l’équilibre (Heider, 1958).

À l’annonce de la décision.

Justice procédurale

Justice dans les procédures de

décisions.

Processus de décision.

Consistance ; exactitude ; suppression des biais ; possibilité

d’appel de la décision ; participation ou

représentation symbolique ; caractère éthique de

la décision (Leventhal, 1980).

Recherche sur la justice et les procédures (Walker

et al., 1974 ; Thibaut et al., 1974 ; Thibaut et

Walker, 1975, 1978).

Avant l’annonce de la décision.

Exemplarité comportementale Alignement perçu entre principes organisationnels et comportements des

acteurs-clés.

Alignement « réel » entre principes organisationnels et comportements des

acteurs-clés.

Les comportements distaux (cadres

dirigeants) et proximaux

(supérieur hiérarchique) des acteurs-clés.

Théorie de l’apprentissage vicariant (Bandura,

1986).

Après l’annonce de la décision.

Exemplarité décisionnelle Alignement perçu

entre principes organisationnels

et décisions organisationnelles.

Alignement « réel » entre principes organisationnels

et décisions organisationnelles.

Les décisions organisationnelles, notamment RH. Par

exemple, les décisions de sanction/récompense

ou de promotion/

licenciement.

Théorie de l’alignement des systèmes RH (Kerr, 1975 ; Ulrich 1997).

Après l’annonce de la décision.

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multiples acteurs, notamment les salarié(e)s en bas de l’échelle, mais aussi les cadres opérationnels et intermédiaires qui mettent concrètement en œuvre les rêves des dirigeants, n’ont pas toujours d’idées sur le caractère juste des décisions prises, et encore moins sur la justice des procédures employées. Les multiples entretiens conduits chez Air France et KLM, auprès par exemple de mécaniciens moteurs, d’hô- tesses ou de stewards, ou encore d’agents d’enregistrement, suggèrent que les déci- sions et les procédures qui y conduisent leur sont souvent inaccessibles. Par contre, ils affirment par exemple que le président Jean-Cyril Spinetta est, ou n’est pas, exemplaire dans ses comportements, et qu’ainsi il constitue, on non, un modèle, en d’autres termes une cible d’identification par émula- tion (Kelman, 1961). Ils affirment aussi que les personnes qui adhèrent à la fusion sont davantage promues depuis quelques mois.

Ainsi, si le contenu des décisions et leur processus d’élaboration sont de toute pre- mière importance et donnent le ton à la fusion, les comportements des membres- clés de l’organisation et les décisions concrètes en rapport avec la fusion sont également observés avec attention.

2. Exemplarité comportementale et exemplarité décisionnelle

Melkonian (2005) définit l’exemplarité organisationnelle comme l’alignement perçu entre les principes organisationnels énoncés que les membres de l’organisation doivent appliquer, et les comportements individuels et/ou décisions organisationnelles qui les traduisent. Dans le cas des fusions et acquisitions, l’exemplarité organisationnelle reflète l’alignement perçu entre les principes annoncés de la fusion

(i.e. les comportements attendus de la part des salariés dans le contexte de la fusion), et les comportements des acteurs-clés et les processus organisationnels, notamment RH, qui en découlent. L’exemplarité a donc, comme la justice organisationnelle, deux composantes.

L’exemplarité comportementale renvoie aux comportements d’acteurs visibles et/ou emblématiques, proches et/ou éloignés, qui modèlent littéralement les comportements attendus dans le cadre de la fusion. Ces acteurs-clés, dont les comportements sont particulièrement surveillés et analysés à l’aune des principes organisationnels de la fusion, incluent notamment 1) les dirigeants de l’organisation, car ils incarnent le som- met l’organisation et leurs actes revêtent une dimension symbolique et généralisable, et 2) le supérieur hiérarchique, car ses actions constituent des indices locaux et visibles, de proximité, qui signalent l’esprit et/ou les valeurs de la fusion auprès de sala- rié(e)s, parfois profondément enfoui(e)s dans les unités et départements des organisations en fusion. Ces acteurs-clés fournis- sent des exemples-à-suivre et des exemples- à-ne-pas-suivre aux membres de l’orga- nisation qui cherchent quel comportement adopter dans le cadre de la fusion. De nombreux travaux socio-cognitifs ont démontré que les individus choisissent leurs comportements et en apprennent de nouveaux en fonction des comportements qu’ils obser- vent dans leur environnement quotidien.

Cet apprentissage vicariant (Bandura, 1986) est d’autant plus nécessaire que les membres de l’organisation sont hyper-vigi- lants et de moins en moins enclins à « ache- ter » le discours organisationnel (i.e. les principes et justifications de la fusion) sans conditions (Folger et Skarlicki, 1999;

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Janis, 1982). Cet apprentissage vicariant est d’autant plus probable et intense que l’environnement change radicalement et brutale- ment, et les fusions et acquisitions constituent des cas extrêmes, s’il en est, de changements brutaux et radicaux. En bref, les salarié(e)s hésitent sur les comportements à adopter, et scrutent des exemples à suivre dans leur environnement proximal (supérieur hiérarchique) ou distal (top management).

L’exemplarité décisionnelle renvoie aux décisions qui renforcent ou sapent les principes associés à la fusion (Melkonian, 2005). Ces processus décisionnels concer- nent principalement les systèmes RH de promotions/récompenses et de sanctions, et les mécanismes de recrutements/licenciements. Dans le cas des fusions et acquisi- tions, a fortiori au démarrage du processus de fusion, l’exemplarité décisionnelle concerne plus particulièrement les systèmes de promotion/sanction car les systèmes de recrutements/licenciements peuvent être momentanément « gelés ». Les décisions de promotion/sanction ont une valeur symbolique puisqu’elles sont visibles pour l’ensemble du corps social, à la fois d’un point de vue proximal (par exemple ce qui se passe en termes de sanctions/récompenses dans mon département) et distal (par exemple ce qui se passe en termes de sanctions/récompenses au plus haut niveau de l’organisation). Comme l’affirmait Kerr (1975) il y a 30 ans déjà, l’alignement des systèmes RH est un élément fondamental du succès d’un changement pour deux raisons : certes, il crédibilise le discours organisationnel, mais il permet surtout aux membres de l’organisation d’avoir une idée concrète des conséquences (du type sanction/récompense) des comportements qu’ils

choisiront d’adopter (Ulrich, 1997). Dans ce manuscrit, nous souhaitons d’abord éta- blir la validité convergente et discriminante entre ces quatre concepts, avant d’examiner leur influence sur la performance des fusions et acquisitions, d’où les quatre hypothèses suivantes :

Hypothèse 1a. La justice distributive est conceptuellement distincte de la justice procédurale, de l’exemplarité comportementale et de l’exemplarité décisionnelle.

Hypothèse 1b. La justice procédurale est conceptuellement distincte de la justice distributive de l’exemplarité comportementale et de l’exemplarité décisionnelle.

Hypothèse 1c. L’exemplarité comporte- mentale est conceptuellement distincte de l’exemplarité décisionnelle, de la justice distributive et de la justice procédurale.

Hypothèse 1d. L’exemplarité décisionnelle est conceptuellement distincte de l’exem- plarité comportementale, de la justice distributive et de la justice procédurale.

II. – JUSTICE, EXEMPLARITÉ ET PERFORMANCE POST-

FUSIONNELLE

La littérature abondante sur les fusions et acquisitions a largement développé la pro- blématique sociopolitique, en complément des problématiques culturelles et technico- économiques (voir Haspeslagh et Jemison, 1991, pour une synthèse fondatrice par exemple ; Véry, 2002, pour une revue fran- cophone originale ; et Söderberg et Vaara, 2003, pour une synthèse récente et illustrée sur les dimensions essentiellement culturelles et sociopolitiques). À la suite des travaux monographiques précurseurs de Buono et Bowditch (1989) et Buono, Bowditch et Lewis (1985), de nombreux

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travaux empiriques, souvent qualitatifs, ont étudié les multiples facettes des antécédents culturels, politiques et psychosociologiques de l’intégration postacquisitoire ou postefusionnelle. Ils s’accordent sur l’exis- tence répandue et assez systématique de réactions négatives – tant attitudinales que comportementales – chez les salarié(e)s affecté(e)s. Ces réactions incluent notamment le désengagement, la baisse de la loyauté et l’accroissement du turn-over natu- rel, le déclin de la productivité relié aux pra- tiques de « politicking», voire des comportements non éthiques (Citera et Rentsch, 1993).

1. Justice organisationnelle et performance postfusionnelle

De rares travaux, partiels, ont exploré l’influence des perceptions de justice organisationnelle sur la qualité de l’intégration postfusion. Citera et Rensh (1993), par exemple, soulignent que la prise en compte des éléments de justice procédurale dans le processus de planification de la fusion permet de réduire ces conséquences négatives.

Monin et al. (2005) ont proposé un cas

« extrême » dans lequel deux normes de justice distributive : l’égalité et l’équité, entrent en conflit et conduisent à la sépara- tion de deux entreprises qui avaient pourtant fusionné 18 mois auparavant (BioMérieux-Pierre Fabre), mais les auteurs n’évoquent pas directement la jus- tice procédurale. À l’inverse, Lipponen et al. (2004) étudient les impacts de la seule justice procédurale sur les processus de fusions. Globalement, ces travaux fournis- sent des résultats parcellaires et contrastés.

Nous affirmons que les deux formes de justice ont des effets positifs mais d’ampleur variable selon que la variable dépendante

est attitudinale (satisfaction avec la fusion) ou comportementale (la volonté de coopé- rer dans le cadre de la fusion).

D’une part, la justice distributive aurait un effet positif et de grande ampleur sur la satisfaction avec la fusion. Les salariés qui perçoivent un équilibre entre les contributions de leur organisation d’origine, et les rétributions, bénéfices, ou autres positions qu’elle en retire après la fusion, seraient davantage satisfaits. À l’inverse, toute forme de privation relative conduirait à la dis-satisfaction. D’autre part, la justice pro- cédurale aurait un effet positif mais de faible ampleur sur la satisfaction avec la fusion. En effet, nous suggérons que les employées et cadres opérationnels et inter- médiaires sont éloignés des processus de décision stratégiques, notamment lorsque le secret domine les négociations, et un ensemble de contraintes, tant juridiques (droit d’alerte, délit d’entrave, etc.) que stratégiques (se taire pour prévenir le départ d’acteurs-clés et favoriser la rétention, etc.), empêchent la communication bilatérale, la sollicitation des avis, etc. et violent les principes de justice procédurale tels que définis par Leventhal (1980) ou Greenberg (1986).

En bref :

Hypothèse 2a. Les perceptions de justice distributive sont positivement corrélées à la satisfaction avec la fusion.

Hypothèse 2b. Les perceptions de justice procédurale sont positivement corrélées à la satisfaction avec la fusion.

Hypothèse 2c. L’effet des perceptions de justice distributive sur la satisfaction avec la fusion est supérieur à l’effet des perceptions de justice procédurale sur la satisfaction avec la fusion.

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Nous suggérons que les effets de la justice distributive et de la justice procédurale sont également positifs sur la variable intermé- diaire de comportement : volonté de coopé- rer. Pour les raisons évoquées précédem- ment, l’effet des perceptions de justice distributive sur la volonté de coopérer devrait être supérieur à l’effet des perceptions de justice procédurale sur la volonté de coopérer. Mais nous pensons que les effets de la justice organisationnelle devraient être de moindre ampleur sur la variable intermédiaire de comportement : volonté de coopérer, que sur la variable intermédiaire d’attitude : satisfaction avec la fusion. En effet, autant la satisfaction par rapport à la fusion est une attitude essentiellement liée aux perceptions par rapport à la fusion, autant la volonté de coopérer avec le partenaire, par des comportements et actions concrètes, relève aussi d’autres facteurs locaux et incitations non directement liées à la fusion, comme par exemple les conditions de travail qui président aux interactions entre organisations en fusion.

En bref :

Hypothèse 3a. Les perceptions de justice distributive sont positivement corrélées à la volonté de coopérer.

Hypothèse 3b. Les perceptions de justice procédurale sont positivement corrélées à la volonté de coopérer.

Hypothèse 3c. L’effet des perceptions de justice distributive sur la volonté de coopé- rer est supérieur à l’effet des perceptions de justice procédurale sur la volonté de coopérer.

Hypothèse 3d. Les effets des perceptions de justice distributive et procédurale sur la satisfaction avec la fusion sont supérieurs aux effets des perceptions de justice distri-

butive et procédurale sur la volonté de coopérer.

2. Exemplarité organisationnelle et performance postfusionnelle

L’exemplarité des comportements d’acteurs-clés proximaux (supérieur hiérar- chique) ou distaux (président, directeur général, cadres dirigeants exposés publi- quement, experts) fournit aux salarié(e)s des exemples ou modèles concrets de comportements-à-suivre et de comportements- à-ne-pas-suivre. En période de changement incertain et de grande ampleur, tel celui d’une FA, les salarié(e)s scrutent les comportements adoptés dans leur environnement proche pour, à leur tour, adopter un comportement répondant aux demandes organisationnelles (Bandura, 1986). Ces salariés qui cherchent à se positionner sont particulièrement attentifs aux comportements des représentants officiels de l’organisation, car ces acteurs-clés (qu’ils soient supérieur hiérarchique ou dirigeants) sont des cibles privilégiées d’observation (Jones, 1995) et des cibles pertinentes d’émulation (Kelman, 1961). De nombreuses études empiriques ont démontré l’influence des comportements des acteurs- clés de l’organisation sur les attitudes et les comportements des autres membres de l’organisation, dans un contexte déterminé de changement (voir par exemple Armenakis et al., 1995 ; Mathieu et Zajac, 1990). En conséquence :

Hypothèse 4a. Les perceptions d’exempla- rité comportementale sont positivement corrélées à la satisfaction avec la fusion.

Hypothèse 4b. Les perceptions d’exempla- rité comportementale sont positivement corrélées à la volonté de coopérer.

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L’exemplarité décisionnelle crédibilise la fusion (pour une réflexion sur la crédibilité, voir Simons, 2002) dans la mesure où elle fournit aux salarié(e)s d’autres signaux de renforcement quant aux comportements à suivre et à ne pas suivre. Parmi ces signaux de renforcement, l’alignement des systèmes de récompense (Kerr, 1975 ; Ulrich, 1997) a un double impact. Il permet de rassurer les salariés sceptiques quant aux véritables intentions de leur organisation dans le contexte de la fusion, en leur fournissant la preuve que leur organisation engage un minimum de moyens pour s’assurer de l’atteinte des objectifs annoncés. Il permet également à l’organisation de montrer aux salariés quelles seront les conséquences de leurs comportements, selon qu’ils optent pour des comportements-à-suivre ou pour des comportements-à-ne-pas-suivre face à la demande de changement qu’elle leur adresse. En conséquence :

Hypothèse 5a. Les perceptions d’exempla- rité décisionnelle sont positivement corré- lées à la satisfaction avec la fusion.

Hypothèse 5b. Les perceptions d’exempla- rité décisionnelle sont positivement corré- lées à la volonté de coopérer.

Enfin, les quatre phénomènes différent selon leur temporalité (voir tableau 1). Les perceptions de justice distributive et procé- durale sont les premières à être potentielle- ment perceptibles dans le temps par les membres du corps social, puisqu’elles prennent corps respectivement au moment et en amont de la prise de décision, et peuvent donc jouer un rôle prépondérant dans la formation des premières réactions à l’annonce de la fusion, dont le degré de satisfaction.

Les perceptions d’exemplarité comportementale et décisionnelle ne prennent corps

qu’après la décision de fusion, c’est-à-dire à partir du moment où des premiers comportements ou décisions RH en lien avec la fusion peuvent être observés par le corps social, et jouent peut-être un rôle secon- daire dans la formation initiale des réac- tions à l’annonce de la fusion.

À l’inverse, les mécanismes psycholo- giques sous-jacents relatifs à l’exemplarité comportementale (apprentissage vicariant) et décisionnelle (renforcement via l’alignement des systèmes RH) ont un impact direct sur le choix des salariés en termes de com- portements, dont la volonté de coopérer.

Ceux-ci peuvent se sentir contraints d’adopter un comportement (pour faire pareil que les autres ou pour éviter des sanctions) sans pour autant être satisfaits de la fusion. Ces arguments conduisent aux deux hypothèses suivantes :

Hypothèse 6a. Les perceptions de justice distributive et procédurale ont plus d’impact sur la satisfaction avec la fusion que les perceptions d’exemplarité comportementale et décisionnelle.

Hypothèse 6b. Les perceptions d’exempla- rité comportementale et décisionnelle ont plus d’impact sur la volonté de coopérer que les perceptions de justice distributive et procédurale.

III. – CONTEXTE DE RECHERCHE ET MÉTHODE

1. Air France-KLM

La recherche se déroule au sein du groupe aérien Air France-KLM. Air France, compagnie nationale française, a fusionné officiel- lement en septembre 2004 avec sa consœur néerlandaise KLM, pour constituer aujour- d’hui le leader mondial du transport aérien

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en chiffre d’affaire et voyageurs/kilomètres transportés. Les premiers résultats semestriels, publiés le 19 novembre 2005, men- tionnent des résultats supérieurs aux attentes et une avance sur le plan de synergies. Puis- qu’une fusion est un processus continu, au cours duquel des décisions sont prises et mises en œuvre régulièrement, puisque les comportements des acteurs-clés embléma- tiques et des managers hiérarchiques peuvent être observés pratiquement au quotidien, nous avons construit un design de recherche longitudinal pour contrôler l’évo- lution des perceptions de justice organisationnelle et d’exemplarité organisationnelle dans le temps, selon la séquence propre de développement de chaque concept (Miller et Friesen, 1982).

Le contrat de recherche établi entre Air France, KLM et les chercheurs a permis de conduire une centaine d’entretiens qualitatifs avec divers acteurs des deux compagnies au cours de l’année 2004-2005, et un questionnaire a été construit en trois langues (français, néerlandais et anglais), et administré à deux reprises en novembre 2004 et mai 2005, auprès de deux échan- tillons aléatoires stratifiés indépendants.

Dans ce manuscrit, seules les données quantitatives sont exploitées.

2. Échantillonnage et taux de réponse Les échantillons constitués sont aléatoires et stratifiés, c’est-à-dire qu’ils représentent la structure de l’effectif de Air France et KLM selon l’ancienneté, le niveau hiérar- chique et les métiers : personnel au sol sur le hub, personnel navigant commercial (les personnels navigants techniques, essentiellement les pilotes, sont exclus de l’échan- tillon), personnel siège et supports, Air France Industrie (ingénierie et mainte-

nance) et délégations étrangères. Ces cinq catégories de personnel ne sont pas expo- sées selon la même intensité et la même acuité à la fusion. L’activité cargo, déjà intégrée entre Air France et KLM avant la fusion, et qui présente une logique straté- gique tout à fait différente, n’entre pas dans le périmètre de la recherche.

Chaque salarié(e) de l’échantillon reçoit à son domicile un questionnaire, accompagné d’une lettre du président (soit de Air France, soit de KLM) qui sollicite sa coopé- ration, d’une seconde lettre qui explique les objectifs de la recherche et assure une confidentialité et un anonymat entiers, et d’une enveloppe réponse prépayée. Suite à la première série d’envois postaux juste après l’officialisation de la fusion, 604 questionnaires retournés (38 %) sont exploitables (289 d’une organisation et 315 de l’autre). Après la seconde série d’envois postaux, juste après l’officialisation de la fusion, 1029 questionnaires retournés (35 %) sont exploitables (525 d’une organisation et 504 de l’autre). Aucune différence significative n’est observée entre les compagnies et les séries d’envois relativement aux variables démographiques de contrôle : âge, ancienneté, genre et niveau hiérar- chique des répondants.

3. Variables dépendantes

Des contraintes de taille du questionnaire nous ont conduit à utiliser des mesures à un seul item pour nos deux variables dépen- dantes. Les employés répondent sur une échelle de Likert à 5 niveaux aux deux affirmations suivantes : « Tout compte fait, je suis satisfait du rapprochement Air France-KLM. » et « Je suis ouvert pour coopérer avec mes collègues de (KLM) Air France si nécessaire. »

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4. Variables de contrôle

Nous contrôlons les effets liées à la période (variable binaire 0-1), la compagnie (variable binaire 0-1), l’ancienneté (en années), le genre (variable binaire 0-1), le niveau de supervision (variable binaire 0-1 selon que le répondant encadre ou non), et le niveau d’intégration des activités entre Air France et KLM (0-1-2). Dans deux métiers : le personnel au sol sur le hub et le personnel navigant commercial (hôtesses et stewards), l’intensité des contacts entre compagnie est marginale, sinon inexistante, et ces catégories sont codées 0. À la main- tenance et au siège, la fréquence des interactions est moyenne, avec une grande variété selon les fonctions (élevée au Yield and Revenue Management et faible dans l’équipe RH par exemple), et ces catégories sont codées 1. Quant aux délégations euro- péennes, les équipes de plus petites tailles ont déjà pour la plupart d’entre elles démé- nagé pour partager les mêmes sites de travail et opérer leurs vols et les services d’es- cale ensemble. L’intensité d’intégration est élevée et permanente, et nous codons 2 cette catégorie de personnel dans les délé- gations. Nous contrôlons en fin la variable âge (en années), mais elle est fortement corrélée par construction à l’ancienneté, et nous ne l’incluons pas dans les modèles présentés.

5. Variables explicatives

Nous utilisons une échelle à quatre items basée sur des mesures antérieures publiées (Folger et Konovsky, 1989) pour mesurer la justice distributive. Les affirmations sont les suivantes : 1) « Les décisions prises dans le cadre du rapprochement ne lèsent aucune des deux compagnies », 2) « Globalement, les décisions prises par la direction générale

dans le cadre du rapprochement et qui impactent votre entité sont justes », 3) « Les décisions prises dans le cadre du rapprochement favorisent (KLM) Air France » et 4)

« Globalement, l’accord Air France-KLM est juste ». Ces items sont mesurés sur une échelle de Likert à cinq modalités, variant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ».

Nous utilisons une échelle à quatre items basée sur des mesures antérieures publiées (par exemple Kim et Mauborgne, 1993) pour mesurer la justice procédurale. Les affirmations sont les suivantes : 1) « Pour autant que vous le sachiez, la direction de votre entité a eu la possibilité de communi- quer directement avec la direction générale au sujet des décisions liées au rapprochement Air France-KLM », 2) « Les décisions prises dans le cadre du rapprochement Air France-KLM tiennent compte des spécifici- tés de votre entité », 3) « Dans le cadre du rapprochement Air France-KLM, votre entité a été bien informée des décisions la concernant » et 4) « Pour autant que vous le sachiez, la direction de votre entité a eu la possibilité de critiquer les décisions prises dans le cadre du rapprochement Air France- KLM ». Ces items sont mesurés sur une échelle de Likert à cinq modalités, variant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ».

Pour mesurer l’exemplarité, nous dévelop- pons notre propre échelle à six items, fon- dée sur les travaux de (Melkonian, 2005).

Voici les six affirmations : 1) « Les comportements de la direction générale sont conformes à l’accord Air France-KLM » ; 2) « Les comportements des responsables de mon entité sont conformes à l’accord Air France-KLM », 3) « Chez (KLM) Air France, on sanctionne les comportements

(13)

contraires à l’accord Air France-KLM », 4)

« Dans mon entité, on sanctionne les comportements contraires à l’accord Air France-KLM », 5) « Chez (KLM) Air France, on valorise les comportements conformes à l’accord Air France-KLM » et 6) « Dans mon entité, on valorise les comportements conformes à l’accord Air France-KLM ». Ces six affirmations sont évaluées sur la même échelle de Likert à cinq modalités.

IV. – RÉSULTATS

1. Validité convergente et discriminante des variables explicatives

Tester les hypothèses 1a, 1b, 1c et 1d consiste à établir la validité convergente et la validité discriminante des quatre variables explicatives. La validité convergente, c’est-à-dire le degré selon lequel dif- férentes tentatives de mesurer un même concept convergent, c’est-à-dire s’accordent, peut s’évaluer par les coefficients (ou poids ou « loadings ») des facteurs ou composantes. La validité discriminante est acquise lorsque les items convergent vers la composante théoriquement attendue, et de manière dominante. Une analyse factorielle exploratoire à partir des 14 items présentés ci-dessus aboutit à l’obtention de quatre composantes dont les valeurs propres sont supérieures au seuil de 1 (5.114 ; 2.118 ; 1.106 et 1.039), et qui expliquent 66,98 % de la variance.

La matrice des composantes après rotation Varimax et normalisation de Kaiser sup- porte la validité convergente et discriminante : chaque coefficient est significativement relié à la composante sous-jacente et tous les coefficients standardisés sont large-

ment au-delà du seuil de 0,50. Pour la justice distributive, les coefficients s’élèvent à 71 ; 58 ; 81 et 69). Pour la justice procédu- rale, les coefficients s’élèvent à 77 ; 69 ; 66 et 77). L’exemplarité comportementale regroupe, comme prévu, les deux items sui- vants : « Les dirigeants de (KLM) Air France se comportent en accord avec le rapprochement Air France-KLM », et « Les managers de mon département France se comportent en accord avec le rapprochement Air France-KLM » (83 et 79). Enfin, l’exemplarité comportementale regroupe les quatre derniers items et les coefficients s’élèvent à 83 ; 86 ; 73 et 71. Les coefficients Alpha de Crombach (respectivement 764 ; 781 ; 809 et 830) renforcent la validité convergente et discriminante. In fine, ces analyses descriptives suggèrent que les variables explicatives constituent autant de dimensions indépendantes et valident les hypothèses 1a, 1b, 1c et 1d. Des analyses inférentielles de régression, conduites sur STATA 8.0, permettent de tester les hypo- thèses suivantes.

2. Statistiques descriptives et modèles de régressions

Le tableau 2 reporte la valeur minimale, maximale, moyenne, l’écart type et la matrice des corrélations pour toutes les variables du modèle. Un coefficient de corrélation est élevé par construction (entre âge et ancienneté), et six coefficients de corrélation sont élevés par théo- rie (entre les deux variables dépendantes : satisfaction et volonté de coopérer; entre justice distributive et justice procédurale;

entre exemplarité comportementale et les deux dimensions de la distributive organisationnelle ; et entre satisfaction et les

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N = 1633; *** p <.001, ** p <.01, * p <.05.

Tableau2 STATISTIQUES DESCRIPTIVES ETMATRICE DES CORRÉLATIONS Min. Max.Moy.SDCiePériodeÂgeGenreAnciennetéSuper-Justice Justice.Ex. Comp.Ex. Décis.Satis-Coopé-Inté- visionProc.Dist.factionrationgration Compagnie121,500,501,00 Période121,630,480,001,00 Âge206539,829,18-0,04-0,021,00 Genre010,410,49-0,07***0,04**-0,24***1,00 Ancienneté04214,259,90-0,07**-0,050,81***-0,26***1,00 Supervision010,320,460,000,000,16***-0,14***0,17***1,00 Justice Proc.152,860,84-0,06**-0,010,040,05*0,010,041,00 Justice Dist.152,990,75-0,08***0,000,07**-0,030,020,11***0,56***1,00 Ex. Comp.153,390,77-0,11***-0,010,10**0,040,050,06*0,49***0,46***1,00 Ex. Decis.152,920,780,050,020,010,03-0,040,010,30***0,22***0,33***1,00 Satisfaction153,360,97-0,08***0,030,03-0,03-0,000,10***0,45***0,66***0,38***0,20***1,00 Coopération154,320,68-0,11***-0,050,05*0,02-0,000,05*0,29***0,37***0,39***0,14***0,46***1,00 Intégration131,880,72-0,06***-0,060,11***0,000,05-0,020,07**0,07***0,17***0,04*0,04**0,19***1,00

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deux dimensions de la distributive organisationnelle). Pour évaluer les risques de multicollinéarité, nous avons calculé les facteurs d’inflation de la variance (VIFs : variance inflation factors) pour les équa- tions et pour chaque variable. En confor- mité avec les seuils acceptables, aucune combinaison de variables introduites dans le modèle ne présente un VIF supérieur à 3, et aucune variable individuelle ne pré- sente un VIF supérieur à 10 (VIF moyen de 1,24 et VIF maximal de 1,69 pour cha- cun des deux modèles complets de régres- sion). Les tableaux 3 et 4 reportent les ana-

lyses de régression pour chacune des variables dépendantes.

3. Antécédents de la satisfaction avec la fusion

Ainsi que le modèle 1 le suggère, l’une des compagnies est significativement moins satisfaite de la fusion que l’autre (-,20***), et les hiérarchiques qui supervisent des collaborateurs sont plus satisfaits que les sala- rié(e)s de premier niveau (0,19***). Les autres variables de contrôle sont marginale- ment significatives au seuil de 0,10, et la qualité explicative du modèle est faible (R²

Tableau 3

RÉGRESSIONS OLS-ML – SATISFACTION AVEC LA FUSION AIR FRANCE-KLM

Satisfaction Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3 Modèle 4

Période 0,09+ (0,05) 0,07+(0,03) 0,08+ (0,04) 0,07+ (0,04)

Compagnie -0,20*** (0,05) -0,07+ (0,03) -0,12*** (0,04) -0,06+ (0,03) Intégration 0,06+ (0,03) -0,006 (0,02) -0,02 (0,03) -0,02 (0,02) Genre -0,09+ (0,05) -0,07+ (0,04) -0,135** (0,05) -0,07+ (0,04) Ancienneté -0,003 (0,002) -0,003* (0,002) -0,004+ (0,002) -0,003+ (0,002) Supervision 0,19*** (0,05) 0,06 (0,04) 0,15** (0,05) 0,06 (0,04)

Justice distributive 0,76*** (0,03) 0,73*** (0,03)

Justice procédurale 0,14*** (0,02) 0,10*-** (0,03)

Exemplarité décis. 0,102**(0,03) 0,02 (0,02)

Exemplarité comp. 0,44*** (0,003) 0,08** (0,03)

Constante 3,42*** 0,73*** 1,72*** 0,55***

N 1455 1407 1402 1382

F Test 6,08*** 153,10*** 35,99*** 119,89***

Degrés de liberté 6 8 8 10

R²ajusté 0,02*** 0,46*** 0,16*** 0,46**

∆R²ajusté 0,44*** 0,14*** 0,44***

Entre parenthèses, les écarts types ; *** p <.001, ** p <.01, * p <.05, + p <.10. Tests symétriques ; les variations de R²ajusté (∆R²ajusté) sont calculées à partir du modèle de base avec variables de contrôle.

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ajusté de 0,02***). Le modèle 2 suggère que les perceptions de justice tant distributive que procédurale sont très explicatives de la satisfaction avec la fusion. La qualité explicative du modèle s’accroît de manière spectaculaire (R² ajusté = 0,46***, ∆R² ajusté = 0,44***), mais la variable supervision devient non significative. Un test de comparaison des coefficients de la justice distributive (0,76***) et de la justice procé- durale (,14***) montre que l’effet des perceptions de justice distributive sur la satisfaction avec la fusion est très supérieur à l’effet des perceptions de justice procédu- rale sur la satisfaction avec la fusion (F test (1,1371) = 145,21***). Les hypothèses 2a, 2b et 2c sont validées.

Le modèle 3 suggère que l’exemplarité décisionnelle et l’exemplarité comportementale sont positivement corrélées à la satisfaction avec la fusion. Le modèle 3 est beaucoup plus explicatif que le modèle de base (R² ajusté = 0,16***, ∆R² ajusté = 0,14***), mais l’exemplarité organisationnelle reste moins explicative que la justice organisationnelle (modèle 3 versus modèle 2). Le modèle 4, complet, présente les quatre variables explicatives, et l’exempla- rité décisionnelle n’est plus significative lorsque la justice organisationnelle est prise en compte. Ainsi, l’hypothèse 4a est validée et l’hypothèse 5a rejetée.

Un test de comparaison des coefficients de la justice procédurale (,10***) et de l’exemplarité comportementale (0,08**) ne montre pas de différence significative de magnitude entre coefficients (F test (1,1371) = 0,16). En bref, l’hypothèse 6a :

« les perceptions de justice distributive et procédurale ont plus d’impact sur la satisfaction avec la fusion que les perceptions d’exemplarité comportementale et déci-

sionnelle », n’est que partiellement validée.

Les contributions respectives des quatre variables offrent une image plus subtile de la satisfaction postfusionnelle : sur une échelle de 1 à 5, la justice distributive a un rôle prépondérant (un accroissement de 1 point de la perception de la justice distributive accroît de 0,73 point la satisfaction avec la fusion), la justice procédurale et l’exemplarité comportementale ont un rôle mineur et globalement équivalent (un accroissement de 1 point de la perception de la justice procédurale et de l’exemplarité comportementale accroissent de 0,10 et 0,08 point la satisfaction avec la fusion), et l’exemplarité décisionnelle n’a pas d’influence claire sur la satisfaction avec la fusion.

4. Antécédents de la volonté de coopérer Le modèle 5 suggère que les salarié(e)s de l’une des compagnies sont significativement moins enclins à coopérer (-,14***), mais que les hiérarchiques qui supervisent des collaborateurs sont plus enclins à coopérer que les salarié(e)s de premier niveau (0,10***), et les salarié(e)s qui sont plus fréquemment et intensément exposé(e)s à leurs homologues sont égale- ment plus enclins à coopérer (0,20***).

L’ancienneté, le genre et la période ne sont pas explicatifs de la volonté de coopérer. Globalement, la qualité explicative du modèle reste faible (R²ajusté de 0,05***). À ce niveau, il est intéressant de relever une différence entre les deux modèles de base pour les deux variables dépendantes : la satisfaction avec la fusion est indépendante, mais la volonté de coopérer est fortement et positivement affectée par le degré d’intégration inter organisationnelle.

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Le modèle 6 indique que les perceptions de justice tant distributive que procédurale sont très explicatives de la volonté de coopérer. La qualité explicative du modèle s’accroît (R²ajusté = 0,19***, ∆R²ajusté

= 0,14***), et la variable supervision devient non significative. Un test de comparaison des coefficients de la justice distributive (0,27***) et de la justice procédu- rale (0,09***) montre que l’effet des perceptions de justice distributive sur la

volonté de coopérer est très supérieur à l’effet des perceptions de justice procédu- rale (F test (1,1400) = 154.30***). Les hypothèses 2a, 2b et 2c sont validées.

Enfin, les effets de la justice distributive et de la justice procédurale sont significativement plus élevés sur la satisfaction avec la fusion que sur la volonté de coopérer. Les hypothèses 3a, 3b, 3c et 3d sont donc vali- dées. Le modèle 7 inclut l’exemplarité décisionnelle et l’exemplarité comporte- Tableau 4

RÉGRESSIONS OLS-ML – VOLONTÉ DE COOPÉRER

Coopération Modèle 5 Modèle 6 Modèle 7 Modèle 8 Modèle 9 Modèle 10 Round -0,05 (0,03) -0,06+(0,03) -0,06+(0,03) -0,06+(0,03) -0,05(0,03) -0,05(0,03) Compagnie -0,14***(0,03) -0,09***(0,03) -0,09**(0,03) -0,08**(0,03) -0,09**(0,03) -0,08**(0,03) Intégration 0,20*** (0,02) 0,17***(0,03) 0,13***(0,02) 0,13***(0,02) 0,43***(0,10) 0,31*(0,12) Genre 0,02 (0,03) 0,01 (0,03) -0,00(0,03) 0,01(0,03) 0,02(0,03) 0,00(0,03) Ancienneté -0,00 (0,00) -0,00(0,00) -0,00(0,00) -0,00(0,00) -0,00(0,00) -0,00(0,00) Supervision 0,102** (0,03) 0,04 (0,03) 0,05(0,04) 0,03(0,03) 0,04(0,03) 0,06+(0,03)

Justice distrib. 0,27***(0,02) 0,21***(0,02) 0,47***(0,08)

JD * Intégration -0,11**(0,04)

Justice procédurale 0,09***(0,02) 0,02(0,02) 0,05(0,07)

JP * intégration 0,02(0,03)

Exemplarité décis. 0,02 (0,02) 0,02(0,02) -0,07(0,06)

Ex. décis. * intég. 0,05(0,03)

Ex. comp. 0,322***(0,02) 0,21***(0,02) 0,49***(0,06)

Ex. Comp. * intég. -0,09**(0,03)

Constante 4,22*** 3,16*** 3,18*** 2,86*** 2,67*** 2,84***

N 1458 1409 1405 1385 1409 1405

F Test 14,82*** 42,60*** 39,83*** 41,94*** 35,15*** 35,15***

Degrés de liberté 6 8 8 10 10 10

R²ajusté 0,05*** 0,19*** 0,18*** 0,23*** 0,20*** 0,19***

∆R²ajusté ∆0,14*** ∆0,13*** ∆0,18*** ∆0,15*** ∆0,14***

Entre parenthèses, les écarts types ; *** p <.001, ** p <.01, * p <.05, ⁺p<.10. Tests symétriques ; les variations de R²ajusté (∆R²ajusté) sont calculées à partir du modèle de base avec variables de contrôle.

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mentale. Seule l’exemplarité comportementale est positivement et significativement corrélée à la volonté de coopérer (,32***). L’hypothèse 4b est validée mais l’hypothèse 5b est rejetée.

Enfin, le modèle 8, complet, inclut les quatre variables explicatives, et la justice procédurale n’est plus significative. Nous conduisons un test de comparaison pour évaluer la magnitude relative des effets de la justice distributive et de l’exem- plarité comportementale, et rejetons l’hypo- thèse de différence les coefficients (F(1,1374) = 0,01). En bref, l’hypothèse 6b : les perceptions d’exemplarité comportementale et décisionnelle ont plus d’impact sur la volonté de coopérer que les perceptions de justice distributive et procédurale, est rejetée. Les coefficients respectifs des quatre variables offrent une image plus subtile de la volonté de coopé- rer : sur une échelle de 1 à 5, la justice distributive et l’exemplarité comportementale ont un rôle prépondérant et de même magnitude (un accroissement de 1 point de la perception de la justice distributive ou de l’exemplarité comportementale accroissent de 0,21 point la volonté de coopérer), et la justice procédurale et l’exemplarité déci- sionnelle n’ont un pas d’influence claire sur la volonté de coopérer.

5. Tests additionnels de robustesse Pour valider nos résultats, nous avons conduit un ensemble de tests additionnels.

Notamment, nous avons reproduit l’ensemble des modèles 2 à 4 et 5 à 8 en

incluant des variables d’interaction entre les quatre variables explicatives et la période, l’ancienneté, le genre et le niveau de supervision. Nous n’avons observé aucun effet significatif des variables d’interaction, et les modèles présentent le même pattern au niveau des coefficients des variables explicatives. Par contre, le carac- tère très significatif et élevé (,20*** dans le modèle de base 5) de la variable de contrôle : intensité de l’intégration nous conduit à étudier les effets de l’interaction de cette variable avec les antécédents explicatifs de la volonté de coopérer : la justice distributive et l’exemplarité comportementale. Les modèles 9 et 10 présentent les résultats¹. Les variables d’interaction sug- gèrent des effets modérateurs très significa- tifs : l’intensité de l’intégration modère négativement les relations positives entre perceptions de justice distributive, exem- plarité comportementale, et volonté de coopérer. En d’autres termes, les effets de la justice distributive et de l’exemplarité comportementale sont d’autant plus marqués que l’on n’est pas soi-même impliqué dans des contacts inter organisationnels fré- quents, voire quotidiens. Ce résultat n’est pas surprenant : en cas d’interactions répé- tées, les individus mobilisent des sources d’information plus proches et surtout plus personnelles. La justice distributive et l’exemplarité comportementale s’estom- pent alors derrière les expériences enfouies dans les unités organisationnelles, au fur et à mesure que les histoires individuelles de la fusion se développent.

1 On observe un effet classique d’instabilité des coefficients des variables qui entrent dans l’interaction (intégra- tion et justice distributive ; intégration et exemplarité comportementale), et dans notre cas, l’intercept (ou constante) réduit autant que les coefficients des variables directes augmentent. Par souci de simplification et de brièveté, nous ne reportons pas les tests usuels de contrôle de mutlicollinéarité par réduction-centrage des variables incriminées.

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V. – DISCUSSION

1. Contributions des concepts de justice et d’exemplarité organisationnelle Bien que de nombreux chercheurs aient évoqué le rôle des perceptions de justice organisationnelle dans la performance postfusionnelle ou postacquisitoire, rares sont les travaux empiriques robustes existants. La justice distributive, ou perception de proportionnalité entre rétributions et contributions, détermine en grande partie la satisfaction des membres de l’organisation.

La justice procédurale ou l’exemplarité des acteurs-clés ne jouent alors qu’un rôle mar- ginal de faible magnitude. Mais le sentiment de justice distributive est insuffisant pour gagner le soutien concret des acteurs, c’est-à-dire leur volonté de coopérer au quotidien, et l’exemplarité des acteurs emblématiques de la fusion ou de l’acquisi- tion devient critique : être juste permet de satisfaire, mais être exemplaire permet de mobiliser. Les dirigeants – qui formulent et décident des fusions et acquisition – et peut-être encore plus les managers opéra- tionnels et intermédiaires – qui déploient, animent, coordonnent, motivent, bref mettent de l’huile dans les rouages – apprécie- ront la nuance. Nuance d’autant plus significative que la justice organisationnelle et l’exemplarité organisationnelle s’appuient sur des mécanismes sous-jacents distincts (voir notre première section et les analyses en composantes principales).

Ce résultat fait écho aux nombreuses anec- dotes qui relatent les faits et gestes des dirigeants dans la presse économique et finan- cière, et notamment les écarts entre le discours et la pratique (voir par exemple les commentaires sur les attitudes et comportements de Jürgen Schremp, président de

Daimler-Benz suite à l’acquisition de Chrysler), ou à l’inverse l’alignement entre discours et pratique (voir par exemple les commentaires sur le président de Renault, Louis Schweitzer, dans la conduite du rapprochement entre Renault et Nissan). Dans un contexte d’hyper-scepticisme quant à la vie des affaires, le corps social subit souvent les fusions et acquisitions avec inquié- tude et appréhension et l’exemplarité agit alors comme un rempart. L’exemplarité apparaît comme un antidote aux excès du managérialisme dans les fusions et acquisitions, c’est-à-dire la tentation des dirigeants de placer leurs objectifs et idées au-dessus de tout (Seth, Song et Pettit, 2002 ; voir aussi Haunschild, Davis-Blake et Fichman, 1994), et comme un antidote à la

« construction d’empire » (« empire-buil- ding », Trautwein, 1990), c’est-à-dire la poursuite par les dirigeants, consciemment ou non, de la croissance et de l’expansion au détriment des actionnaires ou parties prenantes (Trautwein, 1990, pour une revue de la littérature sur les explications des F&A). Le rôle de l’exemplarité comportementale dans la volonté des individus de coopérer, quels que soient leur niveau hié- rarchique et leur degré d’interaction avec le partenaire, ne fait que souligner l’intérêt qu’auraient les chercheurs en fusions et acquisitions à mobiliser de manière plus systématique les travaux récents en comportement organisationnel, notamment sur la crédibilité, l’intégrité et l’hypocrisie (voir Simons, 1999, 2002).

Dans un article dont l’impact serait consi- dérable : « Looking Fair versus Being Fair : Managing Impressions of Organizational Justice », J. Greenberg (1990) s’interrogeait sur la sincérité des impressions de justice organisationnelle. Les sentiments de justice

(20)

ont une influence positive sur une grande variété de résultats organisationnels, à condition que les éléments organisationnels qui servent de base aux sentiments de justice apparaissent sincères, non manipula- toires. L’exemplarité comportementale, parce qu’elle traduit cet alignement entre les « beaux » discours et les comportements de ceux qui les prononcent, contribue à la sincérité. Plus généralement, le sentiment d’exemplarité comportementale rendrait à l’organisation une dimension éthique dans un univers économique particulièrement questionné.

Les concepts d’exemplarité et de justice organisationnelle enrichissent la littérature existante sur les F&A, notamment les nombreux travaux sur le rôle des différences et/ou préférences culturelles (nationales et/ou organisationnelles) dans les processus d’intégration (Voir Véry, 2002 pour une synthèse). Une approche naïve par les diffé- rences culturelles, tant nationales (France versus Japon) que culturelle (Renault versus Nissan), ne peut rendre compte de la réussite de Renault-Nissan. Et une approche plus subtile par le degré de com- patibilité culturelle, ou complémentarité des héritages administratifs des deux orga- nisations (Véry et al., 1997), n’est guère plus explicative. Des mécanismes plus pro- fonds, que certains ont théorisé à partir d’une grille Maussienne de « don-contre don » (Masclef, 2004), rendent mieux compte du phénomène. Nos résultats per- mettraient de faire l’hypothèse que 1) les mécanismes de justice organisationnelle, et 2) l’exemplarité des dirigeants et des déci- sions organisationnelles RH, sont plus explicatifs du résultat spectaculaire de Renault-Nissan que d’autres concepts plus

« classiques ».

2. Conditions de validité et périmètre de généralisation des résultats obtenus Dans ce manuscrit, nous étudions spécifi- quement un cas de fusion, terme « officiel » depuis le 19 novembre 2005 et l’annonce des résultats semestriels Air France- KLM (auparavant, ce terme était banni de la communication institutionnelle officielle et le terme de rapprochement – combina- tion – prévalait). Mais nos résultats s’éten- dent sous conditions aux acquisitions ami- cales, a fortiori hostiles, et aux alliances stratégiques domestiques et internationales (pour une revue des contributions théo- riques et empiriques sur le rôle de la justice organisationnelle dans les alliances straté- giques, voir Monin, 2002). À de multiples titres, les problématiques d’intégration se ressemblent dans ces différents contextes : équilibre entre rétributions et contributions des partenaires, rôle du discours pour justi- fier l’opération interorganisationnelle, et caractère saillant des comportements des acteurs-clés. Nul doute que toutes ces formes de relations interorganisationnelles, parce qu’elles constituent des empiries réelles et non des empiries expérimentales comme dans tant de travaux dans le champ du comportement organisationnel, sont adaptées au plus haut point à l’exploration des phénomènes de justice et d’exemplarité organisationnelle.

Plus généralement, une fusion constitue un cas particulier de changement 1) de grande ampleur, 2) qui modifie les frontières de l’organisation, et 3) menace l’identité de soi et le sentiment d’appartenance au groupe (Turner, 1987 ; Ring et Van de Ven, 1994).

Nous suggérons que la justice organisationnelle et l’exemplarité organisationnelle devraient jouer un rôle majeur dans les