Orientation Marché et performance: intégration des évidences empiriques

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Orientation Marché et performance: intégration des évidences empiriques

DENIS, Jean-Emile, CZELLAR, Sandor, GRABER, Stéphane

Abstract

En se basant sur une revue de la littérature couvrant les dix dernières années, ce texte expose l'évolution de la conceptualisation de l'orientation marché. Une synthèse des résultats des recherches empiriques les plus importantes sur les antécédents et les conséquences de l'orientation marché est présentée mettant l'accent sur le rôle des variables de contrôle et des variables modératrices.

DENIS, Jean-Emile, CZELLAR, Sandor, GRABER, Stéphane. Orientation Marché et performance: intégration des évidences empiriques. 2000

Available at:

http://archive-ouverte.unige.ch/unige:5862

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ORIENTATION MARCHE ET PERFORMANCE:

INTEGRATION DES EVIDENCES EMPIRIQUES1

Jean-Emile Denis, Sandor Czellar et Stéphane Graber Université de Genève

Section des HEC, Faculté des SES 40 Bd du Pont d'Arve

1211 Genève 4

1 Ce texte a été accepté pour communication au XVIè Congrès de l’Association Française du Marketing à Montréal en mai 2000.

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ORIENTATION MARCHE ET PERFORMANCE:

INTEGRATION DES EVIDENCES EMPIRIQUES

En se basant sur une revue de la littérature couvrant les dix dernières années, ce texte expose l'évolution de la conceptualisation de l'orientation marché. Une synthèse des résultats des recherches empiriques les plus importantes sur les antécédents et les conséquences de l'orientation marché est présentée mettant l’accent sur le rôle des variables de contrôle et des variables modératrices.

MARKET ORIENTATION AND PERFORMANCE:

INTEGRATION OF EMPIRICAL FINDINGS

Based on a review of the relevant literature produced over the last ten years, this article presents the evolution of the conceptualization of the market orientation. A summary of the most relevant empirical findings is presented in an integrated framework. A special attention is given to the discussion of the linkages involving control and moderating variables.

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INTRODUCTION

On assiste depuis la fin des années 80, à un regain d’intérêt en marketing envers le sujet de l’orientation marché2 (Day, 1990 et 1994). Etonnamment, aucune recherche systématique ne fut consacrée à l’étude de la notion d'« orientation vers le marché » avant l’article pionnier de Kohli et Jaworski en 1990. Mais depuis cette date et à l’invitation de certains chercheurs (Webster, 1988 et 1992 ; Shapiro, 1988), d’importants efforts ont été mis en oeuvre pour combler les lacunes théoriques et empiriques et donné naissance à un véritable courant de recherche en marketing.

Les grandes étapes dans l'évolution de la recherche portant sur l'orientation marché sont résumées dans l’Annexe 1. Une première étape dans les travaux essentiellement nord-américains a résidé dans la conceptualisation et la mesure de l’orientation marché (Kohli et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990 ; Deshpandé, Farley et Webster, 1993 ; Ruekert, 1992) et ses antécédents (Jaworski et Kohli 1993). La question qui par la suite a reçu le plus d'attention de la part des chercheurs est son impact sur la performance des firmes (Slater et Narver, 1994 ; Jaworski et Kohli, 1993 ; Greenley, 1995 ; Gatignon et Xuereb, 1997). Cette problématique a donné lieu à une vaste littérature sur l’effet modérateur de l'environnement sur la relation entre l'orientation marché et la performance (p. ex. Slater et Narver, 1994) et sur l'impact de l'orientation marché sur la capacité d'innovation des entreprises comme facteur explicatif de la performance (Gatignon et Xuereb, 1997 ; Han et al, 1998 ; Hurley et Hult, 1998). Le lien entre l'orientation marché et les phénomènes d'apprentissage dans l'explication de la performance a également fait l'objet de réflexions théoriques (Slater et Narver, 1995 ; Hurley et Hult, 1998).

D'autres conséquences de l'orientation marché ont été considérées dans les recherches empiriques comme celle de son impact sur le comportement et l'attitude des forces de vente (Siguaw et al, 1994), ou sur les relations entre partenaires au sein des réseaux de distribution (Siguaw et al, 1998).

2 Le terme d’ « orientation marché » fait référence au concept de « market orientation » tel qu’il a été développé dans la littérature anglo-saxonne. Il s’agit d’un anglicisme, mais les quelques articles francophones qui traitent de cette problématique ne convergent pas sur le choix d’un équivalent français. A la suite d’une recherche dans les journaux suivants : Recherche et Applications Marketing (RAM), Revue Française du Marketing et Décision Marketing pour une période allant de 1993 à ce jour, nous n’avons trouvé qu’un seul article portant sur ce thème dans RAM en 1997. L’article fait partie de la sélection internationale et la traduction fait référence à l’« orientation de l’entreprise vers le marché » puis à l’« orientation vers le

marché ». En outre, dans sa thèse soutenue à HEC Paris en décembre 1996, Lévy emploie également le terme d’ « orientation vers le marché » alors que Gauzente, dans sa thèse réalisée à l’IAE de Poitiers en juillet 1997 lui préfère le terme d’ « orientation marché ». Jean-Jacques Lambin, professeur à l’Institut d’Administration et de Gestion de l’Université Catholique de Louvain, utilise dans ces travaux l’« orientation-marché » avec un trait d’union. Finalement, un article paru dans les Echos en octobre 1998 qui présente le nouveau livre de F.E. Webster mélange les termes « orientation de l’entreprise vers le marché », « orientation marché »,

« entreprise centrée sur le marché » et même « stratégie de marché ». Par conséquent, l’expression « orientation marché » sera retenue dans ce texte afin de rester aussi proche que possible du concept anglo-saxon.

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Plus récemment, certains chercheurs se sont appliqués à reproduire dans un contexte européen, principalement en Grande-Bretagne mais également à Malte, les recherches empiriques menées en Amérique du Nord (Greenley, 1995 ; Pitt, Caruana et Berthon, 1996) et à tester les effets de l'orientation marché sur la performance des petites et moyennes entreprises (Kwaku Appiah- Adu, 1997 ; Pelham and Wilson, 1999).

Cet article a pour objectif d’analyser les principaux développements conceptuels et empiriques qui viennent d’être évoqués en guise d’introduction. Le concept d’orientation marché et les méthodes de sa mesure seront tout d’abord présentés. L’article poursuivra avec une synthèse des recherches empiriques sur les antécédents et les conséquences de l’orientation marché. Les variables seront alors intégrées, sur la base d’évidences empiriques, dans un modèle spécifiant les liens entre les construits de l’orientation marché, les variables modératrices et de contrôle ainsi que la performance de l’entreprise.

L’ORIENTATION MARCHE La relation entre l’entreprise et le marché

Dans un article séminal examinant l’évolution des structures organisationnelles des entreprises depuis 1960, Webster (1992) note que les définitions classiques du marketing management ne sont plus adaptées aux objectifs des entreprises modernes. En effet, le marketing management au sens traditionnel du terme est largement basé sur la notion de transaction entre vendeurs et acheteurs dont l’objectif est de maximiser le profit de la firme au sens micro-économique du terme. Or, de nos jours, les entreprises ne sont plus les organisations fortement hiérarchisées des années 1960 et 1970 où la fonction marketing était encore largement centralisée. Les départements marketing employaient autrefois de nombreux analystes faiblement en contact direct avec la clientèle finale et principalement préoccupés par l’élaboration de stratégies permettant de maximiser le profit de la firme. Les échanges avec les consommateurs étaient perçus comme de simples transactions répétées. A partir du début des années 1980, cette situation changera progressivement:

« ... there is a clear evolution away from arm’s length transactions and traditional hierarchical, bureaucratic forms of organization toward more flexible types of partnerships, alliances and networks. Within these new types of organizations, traditional ways of organizing the marketing function and of thinking about the purpose of marketing activity must be reexamined, with focus on long-term customer relationships, partnerships, and strategic alliances » (Webster 1992, p.

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Selon Webster, le marketing se transforme d’une fonction départementale en une fonction englobant tous les secteurs de l'entreprise. L'objectif central de celle-ci est alors l’établissement de relations à long terme avec les partenaires commerciaux et les clients. Dans ces conditions le rôle traditionnel du marketing basé sur la notion de transactions mutuellement avantageuses pour le vendeur et son client est de moins en moins légitime. Ce nouveau marketing, de plus en plus relationnel, nécessite de nouvelles capacités de la part des entreprises, telles que l’établissement d’étroites relations avec les fournisseurs et les distributeurs, une veille technologique et concurrentielle assidue ainsi que l'amélioration permanente des processus de marketing (Day, 1994).

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Ces capacités qui permettent à l'entreprise de développer un avantage concurrentiel reposent sur une connaissance approfondie du marché au sens large du terme. Si l'idée d'être proche du marché n'est pas nouvelle, Day constate qu'elle est restée davantage un "article de foi" qu'une véritable base au développement et à la gestion des affaires. On voit donc que les conditions actuelles du marché et les nouvelles formes organisationnelles favorisent le développement d’une orientation marché effective.

Day définit cette orientation marché comme une aptitude supérieure à comprendre et satisfaire les besoins des clients. Selon lui, les entreprises qui sont orientées vers le marché doivent développer des aptitudes particulières dans leurs capacités à ressentir le marché, à anticiper ses évolutions et répondre à ses changements. Elles doivent devenir proactives plutôt que réactives face au marché. Elles vont allouer les ressources de l'entreprise en fonction du marché, des capacités qu'elles mettent au centre de leur stratégie et du coût d'opportunité d'entreprendre ou non certaines actions. Ces entreprises se doteront fréquemment de centres de décision aussi proches que possible des clients et de systèmes de récompenses alignés sur les performances externes des marchés.

Les paragraphes suivants examinent de plus près le concept d’orientation marché et les problèmes liés à son opérationnalisation.

Le concept d’orientation marché

Sur la base d’une importante revue de la littérature et sur une série d’entrevues avec des cadres, Kohli et Jaworski (1990, p. 6) définissent le concept d’orientation marché3 de la manière suivante:

“Market orientation is the organizationwide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organizationwide responsiveness to it.”

Ils adoptent une optique comportementale mettant l'accent sur les actions de l'organisation plutôt que sur sa philosophie. Ils opérationnalisent ainsi le concept d'orientation marché en termes d'activités liées au système d'intelligence marketing. Selon cette définition, une entreprise orientée vers ses marchés génère de l’information sur ses consommateurs et ses partenaires au sens large du terme (y compris les facteurs exogènes tels que la réglementation, la technologie et les concurrents), dissémine cette information de manière formelle et informelle entre les niveaux hiérarchiques et les départements de la compagnie et finalement utilise cette information pour mieux répondre aux besoins du marché.

3 Les termes « orientation marché » (market-oriented) et « conduit par le marché » (market- driven) sont synonymes (Day 1994).

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Une conceptualisation assez similaire a été élaborée parallèlement par Narver et Slater (1990).

Selon les auteurs, le concept d’orientation vers le marché est composé de trois dimensions comportementales: l’orientation consommateurs ; l’orientation concurrents ; la coordination inter-fonctionnelle. Dans la conceptualisation de Narver et Slater, les deux premières dimensions de l’orientation marché se réfèrent à la fois à la génération et à la dissémination de l’information, cette dernière dimension plaçant l'accent sur la coordination entre les fonctions de l'entreprise lors de l'utilisation des informations lors du processus de création de valeur pour le consommateur.

Quoiqu'ils soulignent l'importance de la culture dans la conceptualisation de l'orientation marché, leur principal angle d'analyse reste comportemental (Jaworski et Kohli, 1996). La définition de Narver et Slater est donc consistante avec celle de Jaworski et Kohli (1990) mais se distingue par le fait qu'elle met l'accent sur les "stakeholders" de l'entreprise (en particulier les clients et les concurrents) plus que sur les activités de l'organisation.

L’Annexe 2 récapitule les principales caractéristiques des dimensions du concept d'orientation marché selon la perspective comportementale proposée par Jaworski et Kohli (1990) d'une part et par Narver et Slater (1990) d'autre part.

Deshpandé, Farley et Webster (1993) ont choisi, quant à eux, une approche plus culturelle que comportementale privilégiant la philosophie d'entreprise qui sous-tend les actions de l'organisation. Ils définissent l'orientation marché comme:

"the set of beliefs that puts the customer's interest first, while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise"

mettant l'accent sur les croyances et les valeurs au cœ ur de la culture organisationnelle de l'entreprise et fixant le cadre de référence des individus, de leur compréhension du fonctionnement de l'entreprise et de leurs actions.

De nombreuses autres définitions du concept de l’orientation marché ont été proposées ces dix dernières années. D’après Jaworski et Kohli (1996), on peut les catégoriser en deux groupes : d'une part les définitions culturelles (comme celle de Deshpandé, Farley et Webster, 1993) et d'autre part les définitions comportementales qui constituent le paradigme dominant actuel (telles que les travaux de Jaworski et Kohli [1990, 1993], de Narver et Slater [1990, 1994] et de Day [1994]). D’une manière générale, la perspective culturelle met l’accent sur les valeurs et les croyances au sein de l’entreprise. La perspective comportementale, par contre, privilégie les activités concrètes de la firme (par exemple, la génération, la dissémination de l’information et la réponse au client chez Jaworski et Kohli [1990, 1993]). Toutes ces définitions ont en commun: le rôle central occupé par le client; la volonté d'agir pour répondre aux clients; la nécessité de prendre en considération les différents « stakeholders » de l'entreprise (non seulement le consommateur, mais aussi, par exemple, les concurrents); une orientation externe de l'entreprise plutôt qu'interne (Jaworski et Kohli, 1996).

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Toujours selon Jaworski et Kohli (1996), la perspective comportementale a une utilité pratique plus élevée que l’approche culturelle, car les gestionnaires sont plus intéressés à savoir ce qui est fait ou devrait être fait dans l’entreprise que par la culture de celle-ci. Le point de vue comportemental sur l’orientation marché présente aussi un autre avantage: il élargit les définitions plus traditionnelles qui apparentent l’orientation marché à l’orientation client (voir à ce sujet Ruekert, 1992).

La mesure de l’orientation marché

Dans la littérature, les principales échelles de mesure du degré d'orientation marché des firmes sont celles de Narver et Slater (1990), Jaworski et Kohli (1993), Deshpandé, Farley et Webster (1993) et la mesure de Pelham (1993) développée plus particulièrement pour les petites et moyennes entreprises.

La mesure de l'orientation marché développée par Narver et Slater (1990) est de loin la plus répandue dans les études empiriques. Elle contient 15 énoncés mesurés sur une échelle de Likert à 7 points: six critères pour l’orientation clients, quatre pour l’orientation concurrents et cinq pour la coordination interfonctionnelle. L’instrument de mesure possède une bonne validité de construit évaluée de plusieurs manières indépendantes (analyse factorielle pour la validité convergente, test de corrélations pour la validité discriminante, t-test pour la validité concurrente). De nombreux chercheurs l’ont déjà utilisée (Siguaw, Brown et Widding II, 1994 ; Greenley, 1995 ; Gatignon et Xuereb, 1997 ; Han, Kim et Srivastava, 1998).

L'échelle de Jaworski et Kohli (1993) est plus longue. Les auteurs utilisent 32 énoncés mesurés sur une échelle de Likert à 5 points. Leur mesure possède une bonne fiabilité, mais les auteurs ne proposent pas de test de construit. Cette échelle a été purifiée et réduite dans Jaworski, Kohli et Kumar (1993) à une échelle comportant 20 critères (six pour la génération d’information, cinq pour la dissémination et neuf pour la réponse au marché). Malheureusement la validité du construit de l’échelle s’est avérée modérée. Comme le notent les auteurs, il se peut que les dimensions "dissémination" et "réponse au marché" ne soient pas indépendantes, remettant partiellement en cause, si c'est le cas, la conceptualisation de Kohli et Jaworski (1990). Cette échelle a également été utilisée par différents auteurs (Pitt, Caruana et Berthon, 1996 ; Siguaw, Simpson, Baker, 1998)

Deshpandé, Farley et Webster (1993) établissent un instrument de mesure qui comprend 9 critères mesurés avec une échelle de Likert à 5 points. Leur mesure est consistante avec celles de Narver et Slater (1990) et Jaworski et Kohli (1993). La fiabilité de l'échelle de mesure est acceptable, mais une analyse plus systématique de la validité du construit fait défaut. Cette échelle n'a jamais été utilisée jusqu'à ce jour dans des études publiées par d'autres chercheurs.

Dans un autre article, Deshpandé et Farley (1996) effectuent une comparaison des trois échelles de mesure précédentes. Après avoir effectué différents tests de fiabilité et de validité de l'échelle de mesure du construit, ils arrivent à la conclusion que les trois échelles de mesures présentent un comportement assez similaire. Tel qu'indiqué dans Pelham et Wilson (1999), Pelham (1993) a également comparé les échelles de mesure proposées par Jaworski et Kohli (1993) et Narver et Slater (1990) avec, cette fois-ci, un échantillon de petites et moyennes entreprises industrielles. Les résultats semblent indiquer une meilleure fiabilité et validité de l'échelle de mesure de Narver et Slater (1990). Sur la base de cette comparaison, Pelham (1993) a développé une nouvelle échelle de mesure spécifique aux petites et moyennes entreprises,

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comportant 9 critères mesurés avec une échelle de Likert à 7 points. Cette échelle de mesure de l'orientation marché a été utilisée dans des recherches empiriques cherchant à établir l'impact de l'orientation marché sur la performance des petites et moyennes entreprises (Pelham et Wilson, 1999 ; Kwaku Appiah-Adu, 1997)

Il apparaît donc, tout compte fait, que parmi les différents instruments de mesure de l'orientation marché existants, l'échelle de Narver et Slater s'avère la plus fiable et la plus valide.

C'est donc à juste titre qu’elle a été le plus fréquemment utilisée dans des publications jusqu'à ce jour.

L’ORIENTATION MARCHE ET LA PERFORMANCE Choix des études considérées

Divers travaux examinent empiriquement le lien entre l'orientation marché et la performance de la firme. Toutefois notre objectif étant d’élaborer un modèle intégrateur identifiant les antécédents et les conséquences directs de l’orientation marché, nous n’avons retenus que quatre travaux séminaux qui sont ceux de Greenley (1995), de Jaworski et Kohli (1993), de Narver et Slater (1990) et de Slater et Narver (1994). Seules ces quatre études sont prises en considération dans la suite de cet article et servent de base à l'élaboration du modèle. Ce choix est motivé tout d’abord par le point de vue comportemental adopté dans la définition de l'orientation marché qui est à notre sens supérieure aux autres approches, tel qu’il a été discuté précédemment. Un autre élément qui prévaut est la volonté de se concentrer sur les effets directs de l'orientation marché sur la performance afin de saisir la portée réelle de l’orientation marché dans la gestion des entreprises. La performance est de plus considérée de manière générale et non pas dans ses aspects spécifiques (comme par exemple la performance des innovations), car il s’agit de mieux comprendre la performance générale de la firme et pas seulement une partie de celle-ci. Nous avons également décidé de ne considérer que les articles parus dans des journaux internationaux à comité de lecture afin d’assurer une certaine qualité aux relations retenues. Finalement, ces articles ont été reconnus par les chercheurs dans le domaine de l’orientation marché comme des contributions majeures et sont cités dans presque tous les articles publiés à notre connaissance après 1995.

Au vue de ce qui précède, les travaux qui apparentent l’orientation marché à l’orientation client ont été exclus (Ruekert, 1992) de même que ceux qui adoptent une approche culturelle (Deshpandé, Farley et Webster, 1993). Les études portant sur des aspects spécifiques de la performance (comme la performance des innovations chez Gatignon et Xuereb 1997, par exemple) n’ont pas été pris en compte, pas plus que certains récents résultats empiriques indiquant la possibilité d’une relation indirecte de l’orientation marché sur la performance en mettant en évidence le rôle médiateur des innovations techniques et administratives (Han, Kim et Srivastava, 1998). Finalement, l'étude de Pitt, Caruana et Berthon (1996) n'a pas été retenue puisqu’il s’agit d'une réplication de l'étude de Jaworski et Kohli (1993) et que son cadre d'analyse est extrêmement restreint. On notera cependant que les résultats obtenus par ces différents auteurs soutiennent la proposition d'une relation positive entre l'orientation marché et la performance générale de l'entreprise.

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La présente étude s’inscrit donc dans la perspective traditionnelle selon laquelle l’orientation marché exerce un impact direct sur la performance. Les informations de base sur les échantillons, les unités de mesure et les sources d’informations des études prises en considération sont résumées dans l’Annexe 3.

Ce tableau montre que les recherches retenues sont essentiellement nord-américaines. Notons par ailleurs la diversité des échantillons utilisés tant au niveau de l'unité de mesure (entreprises et unités stratégiques) et des répondants (responsables de marketing et directeurs) qu'au niveau des secteurs (marketing industriel et produits de grande consommation).

Une synthèse des résultats des recherches empiriques

La figure 1 présente une synthèse des résultats des tests de modèles proposés par les auteurs4.

4 NOTES pour la Figure 1. NS 90: Narver et Slater (1990). JK 93: Jaworski et Kohli (1993).

SN 94: Slater et Narver (1994). Les construits grisés indiquent qu'au moins une étude a établi une relation significative pour ce construit (au seuil de probabilité de 5%). Les références soulignées indiquent une relation statistiquement significative dans cette étude pour le construit considéré (au moins au seuil de probabilité de 5%).

*: les effets des dimensions des construits "top management", "dynamique interdépartementale" et "système organisationnel" sont considérés comme étant significatifs seulement si la dimension a un effet significatif sur la mesure d'« overall market orientation ». Les relations significatives avec seulement une dimension particulière de celle-ci ne sont pas prises en considération. (Exemple: chez Jaworski et Kohli (1993), l'aversion au risque des dirigeants est corrélée significativement avec l’aspect « réponse » de l’orientation marché, mais pas avec la mesure d'« overall market orientation »).

**: effet significatif seulement avec un des deux échantillons utilisés par Jaworski et Kohli (1993).

***: influence seulement partiellement supportée.

****: influence sur au moins un facteur de la performance.

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FIGURE 1: ORIENTATION MARCHE

ANTECEDENTS ET CONSEQUENCES, RESULTATS EMPIRIQUES TOP MANAGEMENT(*)

ORIENTATION- MARCHE

DYNAMIQUE INTERDEPARTEMENTALE

SYSTEME ORGANISATIONNEL

VARIABLES DE CONTRÔLE(****) PROPRES A L'UNITE

STRATEGIQUE

FACTEURS MODERATEURS (***)

Orientation marché total

Rapport orientation clients-concurrents

(SN94)

turbulence du marché (JK 93, SN 94, G95) turbulence technologique

(JK 93, SN 94, G95) concentration du marché

(SN 94) croissance du marché ( SN94)

intensité concurrentielle (JK 93, SN 94) pouvoir des acheteurs

(SN 94, G95)

taille relative ( coûts relatifs ( accent sur l’orientation marché

(JK 93) aversion au risque (JK 93)

conflit (JK 93) connectivité (JK 93)

formalisation (JK 93) centralisation (JK 93)(**) départementalisation (JK 93)

système de compensation (JK 93)

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L’impact de l'orientation marché sur la performance

Walker et Ruekert (1987, p. 19) ont classé les nombreux indicateurs de la performance selon trois critères qui seront repris dans ce texte: l’efficacité ; l'efficience financière ; l'adaptabilité (Voir l’Annexe 4). La notion d'efficacité se réfère à la capacité de l'entreprise d'aboutir à ses objectifs stratégiques (par exemple la croissance des ventes ou de la part de marché par rapport à la concurrence). Les mesures de l’efficience financière ont trait à la capacité de rendement de la firme, sa performance. Elles permettent d'établir dans quelle mesure la firme a été rentable par rapport à l'effort investi (par exemple la profitabilité sur le chiffre d’affaires et le ROI). Enfin, la notion d’adaptabilité concerne la capacité de l'entreprise à innover et à s'adapter aux besoins du marché (par exemple le pourcentage du chiffre d’affaires provenant de nouveaux produits).

Les résultats des principales études empiriques portant sur la relation orientation marché/performance sont résumés dans le Tableau 1.

Tableau 1

Etudes empiriques sur la relation orientation marché/performance

Dimension de la Performance

Etude Mesure de la Performance

Test de la relation Efficacité Slater et Narver

(1994)

Greenley (1995)

CT/subjectif CT/subjectif

Significatif*

Non-significatif Efficience Narver et Slater

(1990)

Slater et Narver (1994)

Greenley (1995)

CT/subjectif CT/subjectif CT/subjectif

Significatif Significatif non-significatif Adaptabilité Slater et Narver

(1994)

Greenley (1995)

CT/subjectif CT/subjectif

Significatif Non-significatif Autres mesures

part de marché Jaworski et

Kohli (1993)

CT/subjectif Non-significatif performance générale Jaworski et

Kohli (1993)

CT/subjectif Significatif

* p<0.05

Il ressort de ce tableau que la plupart des évidences empiriques montrent une relation positive et significative entre l’orientation marché et la mesure de la performance globale (cf. Jaworski et Kohli, 1993). Néanmoins, en ce qui concerne les mesures spécifiques de la performance (efficacité, efficience et adaptabilité), les résultats des études sur le terrain favorisent la controverse. Greenley (1995) notamment, travaillant sur des données britanniques, n'a trouvé aucune relation directe significative entre l'orientation marché et les diverses mesures de la performance. Ceci laisse à penser que l'impact de l'orientation marché sur les mesures de l'efficacité, de l'efficience et de l'adaptabilité mériterait une attention plus soutenue dans les recherches à venir.

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Les effets modérateurs de la relation orientation marché/performance

Les facteurs modérateurs sont définis comme des variables internes ou externes influençant non pas l'orientation marché ou la performance, mais l'intensité de la relation entre orientation marché et performance. En ce qui concerne l'influence des facteurs externes sur l'intensité de cette relation les résultats des études sont peu concluants. Selon les travaux de Slater et Narver (1994) et Jaworski et Kohli (1993), l’environnement concurrentiel et technologique ainsi que les autres facteurs externes n’ont que peu d’impact sur la relation entre l'orientation marché et la performance. D'un autre côté, chez Greenley (1995), les résultats tendent à confirmer l'impact significatif sur la relation de la turbulence du marché (définit comme le changement des préférences des consommateurs) et de la turbulence technologique. Sur le plan intuitif, les résultats rapportés par Slater et Narver (1994) ainsi que Jaworski et Kohli (1993) paraissent plus évidents. En effet, par définition, l’orientation marché reflète une aptitude supérieure de la firme à ressentir le marché et à être proactif face à ses évolutions en vue de satisfaire au mieux les besoins des consommateurs. Par conséquent, quelque soit par exemple le niveau de turbulence d'un marché, une entreprise orientée marché devrait parvenir à maintenir une performance plus élevée qu'une entreprise qui ne l'est pas. L'orientation marché s'inscrit de fait dans une philosophie d’affaires à long terme. La firme doit continuellement observer la concurrence d’une manière proactive, chercher des innovations et satisfaire ses consommateurs (Slater et Narver, 1994).

« Why should a market-oriented business necessarily be influenced by

« environmental moderators »? With its external focus and commitment to innovation, a market-oriented business should be prepared to achieve and sustain competitive advantage in any environmental situation » (Slater et Narver 1994, p.

53).

Cependant, l'absence de convergence des rares évidences empiriques publiées sur cette question devrait inciter les chercheurs à porter une attention plus soutenue à l'effet des variables contextuelles sur la relation entre orientation marché et performance.

Les variables de contrôle5

Etant donné que la performance de la firme est influencée non seulement par son niveau d’orientation marché mais également par d’autres facteurs tels que sa taille relative, il est nécessaire d’isoler l’effet de ces facteurs. Sur les neufs facteurs considérés (cf. Figure 1), trois ont été démontrés sans contestation comme significatifs: la taille de la firme ; les coûts relatifs ainsi que la croissance du marché. Un soutien empirique partiel a été apporté aux quatre variables suivantes: les barrières à l'entrée ; le pouvoir des acheteurs; la turbulence technologique ainsi que l'intensité de la concurrence. L’effet de ces quatre variables sur la performance nécessite un examen plus attentif dans les recherches futures. Enfin, deux autres facteurs (la concentration du marché et le pouvoir des vendeurs) ne sont significatifs dans aucune des études sous revue.

5 Il est à noter que certaines variables peuvent être des variables de contrôle et des facteurs modérateurs à la fois. C'est le cas de la turbulence du marché, par exemple.

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CONCLUSION

La synthèse des principaux travaux empiriques sur l’orientation marché et la performance aboutit non seulement à l’élaboration d’un modèle présentant les mécanismes fondamentaux qui sous-tendent les relations entre orientation marché et performance, mais permet également de tirer plusieurs conclusions.

Tout d'abord, l’analyse critique en terme de validité et de fiabilité des échelles de mesure de l'orientation marché employées jusqu'à ce jour met en évidence la supériorité de la mesure de Narver et Slater (1990) sur les autres mesures proposées dans les recherches empiriques, même si les différentes échelles utilisées par les chercheurs présentent des comportements très comparables.

Il apparaît que la classification des indicateurs de performance en trois groupes: efficacité, efficience et adaptabilité, selon la proposition de Walker et Ruekert (1987) favorise l’identification des trois dimensions distinctes de la performance. L'utilisation simultanée de ces dimensions est donc recommandée afin d’identifier plus précisément les impacts de l'orientation marché sur la performance ainsi que pour améliorer la qualité de l'interprétation qui peut en être faite.

Cet article se positionne dans un cadre bien défini et non exhaustif. Le point de vue traditionnel selon lequel l’orientation marché exerce un impact direct sur la performance est retenu. Il néglige toutefois des développements récents tendant à démontrer le rôle médiateur des innovations ou à soulever la question du rôle éventuel de l'apprentissage organisationnel sur l'orientation marché de la firme (comme Gatignon et Xuereb, 1997 ; Narver et Slater, 1995) afin de se concentrer sur l'essence même de la relation entre l’orientation marché et la performance.

L’étude a retenu une vision comportementale de l'orientation marché au sens de Jaworski et Kohli (1993) et Narver et Slater (1990) afin d'accentuer son utilité pratique et de se rapprocher des préoccupations des gestionnaires. Il en résulte cependant une marginalisation des effets des valeurs culturelles et des croyances de l'entreprise.

Au vue de ce qui précède, un certain nombre de voies de recherche mériteraient de retenir l'attention des chercheurs. La priorité demeure le test empirique du modèle d’ensemble présenté dans la Figure 1 afin de s'assurer du bien fondé de ces mécanismes qui sous-tendent les relations entre orientation marché et performance. On notera en particulier que les relations entre performance, variables de contrôle et variables modératrices nécessitent encore des clarifications. Les résultats demeurent dans ce domaine beaucoup trop contradictoires.

Certaines variables volontairement écartées dans la présente étude (rôle des innovations ou de l'apprentissage organisationnel) pourraient éventuellement être réintroduites dans le modèle afin d'en améliorer la capacité explicative. Beaucoup reste à faire dans ce domaine car le pouvoir explicatif des modèles employés dans les études empiriques demeure, dans l’ensemble, très modeste.

Il aurait lieu également d’effectuer ces recherches empiriques de préférence hors d'un contexte nord-américain, voire anglo-saxon, afin de tester l'universalité des relations proposées entre les variables.

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Finalement, il est surprenant de constater qu’un thème aussi central en marketing ait si peu attiré l’attention des chercheurs en Europe continentale. En effet, le choix d’une orientation stratégique et son impact sur la performance de l’entreprise est un élément fondamental de la gestion de toutes entreprises qu’elle soit américaine ou européenne.

(16)

Références

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(18)

Annexe 1: Les grandes étapes de la recherche empirique sur l'orientation marché.

Conceptualisa- tion et mesure

Recherche des antécédents

Recherche sur les impacts sur

la performance

le comportement et l'attitude des forces de vente

les relations entre partenaires

Recherche sur les effets médiateurs et

modérateurs

L'environnement

La capacité d'innovation des firmes

Narver et Slater (1994), Kohli (1993),

Gatignon et Pitt, Jaworski et Kohli (1990), Narver et Slater (1990), Deshpandé,

Farley et Webster (1993), Ruekert (1992).

Jaworski et Kohli (1993)

Cas particulier des PME

Kwaku

Pelham and Wilson (1995).

Réplication dans un contexte européen

Greenley (1995), Pitt,

(1996).

Siguaw et al, (1998) Siguaw et al (1994)

Les phénomènes d'apprentissage

(19)

Annexe 2: Les dimensions du concept d’orientation marché selon la perspective comportementale

Kohli et Jaworski (1990) Jaworski et Kohli (1993) GENERATION D’INFORMATION

- consommateurs - concurrents - environnement

DISSEMINATION D’INFORMATION - formelle

- informelle

REPONSE AUX BESOINS - design inter fonctionnel - implémentation

Narver et Slater (1990) Slater et Narver (1994)

ORIENTATION CONSOMMATEURS - génération d’information

- implémentation de la réponse ORIENTATION CONCURRENTS - génération d’information

- implémentation de la réponse

COORDINATION INTER-FONCTIONS - dissémination d’information

- design inter fonctionnel de la réponse - implémentation inter fonctionnelle

de la réponse

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Annexe 3

Caractéristiques des échantillons des études, unités de mesure et sources d’informations Auteurs Unité de

mesure

Echantillon Pays Répondants

Narver et Slater (1990)

Unités stratégiques 140 unités stratégiques de la division produits forestier d’une grande entreprise

Etats-Unis Membres du top management de l'unité stratégique

Jaworski et Kohli (1993)

Entreprises échantillon 1: 222 unités stratégiques des plus grandes firmes dans divers secteurs.

échantillon 2: 230 responsables marketing des plus grandes firmes dans divers secteurs

Etats-Unis Un directeur marketing et un directeur non- marketing.

Responsable marketing

Slater et Narver (1994)

Unités stratégiques 81 unités

stratégiques d’une firme dans le secteur forestier 36 unités

stratégiques d’une firme de grande consommation diversifiée

Etats-Unis Membres du top management de l'unité stratégique

Greenley (1995) Entreprises 240 firmes parmi les plus grandes dans divers secteurs

Royaume-Uni Directeur général ou membre de la direction

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Annexe 4

Classification de quelques indicateurs de performance selon Walker et Ruekert (1987)

Efficacité Efficience financière Adaptabilité - croissance des ventes

- part de marché par rapport à la concurrence

- croissance du profit net - croissance de la part de

marché

- profitabilité sur le chiffre d'affaires

- ROI - ROA - ROE

- pourcentage du chiffre d'affaires provenant de nouveaux produits

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