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Orientation Marché et Performance dans l hôtellerie : effet médiateur de la pratique du Yield Mangement

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Academic year: 2022

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Orientation Marché et Performance dans l’hôtellerie : effet médiateur de la pratique du Yield Mangement

Noureddine SELMI

Professeur ESC La Rochelle

Groupe Sup de Co La Rochelle / CEREGE EA 1722,

Adresse : Résidence les Sculpteurs, 2 allée E. Bouchardon, 17000 La Rochelle.

Tél:(+33) 05 46 51 77 00.

Fax :(+33) 05 46 51 77 98.

Tél Po :(+33) 06 74 84 82 18.

e-mail : selmin@esc-larochelle.fr

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Orientation Marché et Performance dans l’hôtellerie : effet médiateur de la pratique du Yield Mangement

Résumé :

Ce travail tente de contribuer au débat théorique portant sur la relation entre l’orientation marché et la performance de l’entreprise de services. Il s’inscrit dans le courant de recherche montrant la supériorité du choix d’une orientation marché pour développer et adopter plus d’innovations et accroître la performance de l’entreprise. Le Yield Management, considéré comme l’une des principales innovations dans les services, est étudié en tant que médiateur dans la relation «orientation marché-performance ». L’étude porte sur un échantillon de 132 cadres hôteliers, principalement des directeurs. Les résultats montrent l’importance de l’orientation marché des entreprises du secteur hôtelier français dans l’explication de leurs performances et le rôle médiateur joué par le Yield Management.

Mots-clé : Orientation Marché, Yield Management, Performance, Innovation, Services, Hôtellerie.

Abstract:

This work contributes to a theoretical debate on the relationship between the market orientation and the performance of the service company. It foregrounds the relevance of market orientation when developing and implementing innovations and increasing company performances. Yield management, regarded as one of the main innovations in services, is considered as a mediator in the relationship between market orientation and performance. The sample consisted of 132 executive hotel officers, mostly managers. The results underline the importance of the market orientation for companies in the hospitality industry in relation to their performance and the mediating role played by yield management.

Key-words: Market Orientation, Yield Management, Performance, Innovation, Services, hotel industry.

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Orientation Marché et Performance dans l’hôtellerie : effet médiateur de la pratique du Yield Mangement

I – Introduction

Depuis peu, la littérature en marketing s’interroge sur les leviers stratégiques du Yield Management [YM dans La suite du papier] (Kimes et Chase, 1998, Guilloux 2000). Ces techniques, considérées comme une véritable innovation dans les services (Guilloux, 2000 ; Lehu, 2000 ; Netessine et Shumsky, 2002), utilisent un système d’information sophistiqué et une modélisation mathématique et statistique importante pour assurer une meilleure gestion de l’offre et de la demande dans les activités de services. Cette approche innovante est qualifiée par Lieberman (1993) de stratégie, qui a modifié d’une manière fondamentale le fonctionnement de l’entreprise, les habitudes concernant la vente, le marketing, les relations avec la clientèle et la philosophie de la prise de décision. L’impact positif de ces pratiques sur la performance est aussi démontré (Jones et Hamilton, 1992 ; Jauncey et al., 1995 ; Cross, 1998 ; Barth, 2002 ; Rannou et Melli, 2003 ; Gorin et Belobaba, 2004; Emeksiz, et al., 2005).

Toutefois, nombreuses publications récentes appellent à une pratique raisonnée et raisonnable du YM. Celui-ci doit, certes, garantir la rentabilité de l’entreprise à long terme, mais également assurer la satisfaction et la fidélité du client (Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone et al., 2003 ; Bowen et Shoemaker, 1998 ; Kimes, 1994, 2002). C’est pourquoi plusieurs auteurs préconisent que l’introduction du YM soit accompagnée de changements organisationnels majeurs (Guilloux, 2000) jusqu’à faire partie de la culture de l’entreprise (Farell et Wehelan-Ryan, 1998). Wirtz, et al., (2003) attestent que le YM et l’orientation client ne sont pas contradictoires et ont proposé des solutions permettant d’aboutir à un accroissement des revenus et de la rentabilité tout en améliorant la satisfaction du client.

Le YM serait donc en relation avec, d’une part, la performance de l’entreprise et, d’autre part, avec l’orientation marché [OM dans le reste du papier] dont l’orientation client

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est une composante (Kohli et Jaworski, 1990). A partir des résultats de Han, Kim et Srivastava (1998), Guilloux (2000) suggère ainsi l’effet médiateur du YM entre l’OM et la performance. Il semblerait néanmoins que la relation positive entre le YM et la performance pré-suppose une culture forte axée sur l’OM (Wirtz et al., 2003).

L’OM peut être définie comme « la mise en œuvre du concept marketing dans l’entreprise » (Kohli et Jaworski, 1990, p.1). La notion de « concept marketing » est pour sa part définie par Deng et Dart (1994) comme « une philosophie qui postule que la profitabilité à long terme est davantage assurée en focalisant les activités de l’organisation sur la satisfaction des besoins des consommateurs » (p.726). Il en découle donc que l’OM porte sur la nature même du marketing. Paradoxalement récent, ce concept d’OM sert à mesurer l’amplitude de l’adoption du concept marketing par l’entreprise. Initialement, la recherche s’est concentrée sur la conceptualisation de l’OM. Puis, on s’est attaché à élaborer des échelles de mesure du concept. Les deux plus connues sont MKTOR (Narver et Slater, 1990) et MARKOR (Kohli et Jaworski, 1990 ; Jaworski, Kohli et Kumar, 1993). Plus récemment, les conséquences de l’OM ont suscité l’intérêt, en particulier sur la performance (Narver et Slater, 1990 ; Jaworski et Kohli 1993 ; Deshpande et al, 1993 ; Greenley, 1995 ; Harris, 2001 ; Hooley et al, 2003 ; González-Benito et González-Benito, 2005). Des synthèses récentes mettent en évidence une relation positive entre les deux concepts (Dawes, 2000 ; Tse et al, 2003 ; Cano et al, 2004 ; Krica et al, 2005 ; Ellis, 2006). La méta-analyse de Cano et al,.

(2004) montre que cette relation est plus forte pour les entreprises de services comparativement aux entreprises industrielles.

Quelques études remettent toutefois en cause cette relation et conduisent à se préoccuper davantage du rôle médiateur ou modérateur de certaines variables (Diamantopoulos et Hart, 1993 ; Greenley, 1995 ; Atuahene-Gima, 1996 ; Han et al., 1998 ; Sandvik et Sandvik, 2003). De nombreux auteurs se sont particulièrement intéressés à l’innovation, de par sa forte capacité à influencer la demande (Menon et Varadarajan, 1992) elle présente l’une des clés du succès des entreprises (Slater et Narver, 1994 ; Hult et al., 2004). Selon Henard et Szymaski, (2001) l’OM contribue au succès des innovations. Donc, une relation forte entre l’OM et l’innovation débouche sur une performance accrue de l’entreprise (Deshpande et al., 1993 ; Han et al., 1998 ; Sandvik et Sandvik, 2003).

Sur la base de ces résultats qui attestent de l’existence de liens positifs entre l’OM et la performance, le YM et la performance et le YM et l’OM, nous proposons d'étudier

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globalement la relation OM – YM – performance dans l’industrie d’hébergement française. A notre connaissance, l’étude simultanée de ces trois concepts est originale, l’objectif principal étant de cerner le rôle du Yield dans la relation OM – performance. Tout d’abord, nous proposons une revue de la littérature sur les trois concepts que nous proposons étudier leurs interrelations. Après nous présenterons les résultats d’une enquête réalisée auprès d’un échantillon de 132 cadres supérieurs principalement de directeurs d’hôtels. Ensuite les résultats seront discutés et suivis par les implications théoriques et managériales. Enfin, les limites inhérentes à ce travail et les voies de recherche futures seront présentées.

II – Revue de Littérature

1 – La Pratique du Yield Management

Le YM System (ou Revenue Management), qui peut se traduire en français par système d’optimisation des recettes, est devenu l’outil indispensable de la gestion concurrentielle des compagnies aériennes et des hôtels. Par une meilleure connaissance de la clientèle et par des préconisations précises tant au niveau tarifaire qu’en ce qui concerne la stratégie d’occupation, le YM permet de substantielles hausses de revenus.

Le terme YM est utilisé pour décrire les techniques permettant de mieux rentabiliser les capacités disponibles et limitées telles que les sièges d’avion ou les chambres d’hôtel.

Formuler une définition précise se révèle assez difficile (Lieberman, 1993). Dans le cadre de ce travail, qui porte sur le secteur hôtelier, nous nous référons à la définition de Jauncey, Mitchell et Slamet (1995) déduite d’une revue de littérature et des entrevues avec des hôteliers britanniques responsables du YM : « Le YM peut être défini comme une approche intégrée, continue et systématique pour maximiser le revenu de chaque unité par la manipulation des tarifs en réponse aux modèles de prévisions de la demande ».

D’après Badinelli (2000), l’idée fondamentale sous-tendant le YM est que des clients différents sont prêts à payer des prix différents pour le même service. Ainsi, le YM est principalement basé sur une segmentation fine de la demande, ce qui permet de proposer différents tarifs afin de remplir les capacités disponibles et de s’assurer d’un revenu maximisé (Autissier, 2001). Autrement dit, il s’agit de mieux gérer la capacité en vue de maximiser la recette globale (Daudel et Viall, 1994) par une politique de prix flexible (Desiraju et Shugan, 1999) et sur la base d’une segmentation de l’offre (Desmet et Zollinger, 2000).

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Le YM cherche à vendre le bon service ou unité d’offre au bon moment, au bon client et au bon prix (Kimes, 2002). Cette forme de discrimination tarifaire est particulièrement adaptée aux activités de services disposant d’une capacité fixe et d'une offre périssable (Desmet, 2000). Elle permet de réduire les fluctuations de la demande et d’amortir les coûts fixes supportés par l’entreprise de services (Jauncey et al., 1995 ; Lee-Ross et Johns, 1997).

Si la technologie et les solutions informatiques sont indispensables pour mieux adopter un système de YM (Bradley et Ingold, 1993 ; MacVicar et Rodger, 1995 ; Yucelt et Marcella, 1996 ; Daigle et Ricard, 2000 ; Selmi et Beldi, 2006), plus important encore est le facteur humain pour la mise en place, le développement et la réussite de ces techniques (Yeoman, 1996 ; Yeoman et Wateson, 1997 ; Lieberman, 2003 ; Hendler et Hendler, 2004).

Toutefois, si le YM cherche à maximiser les recettes de l’entreprise, cet objectif n'est légitime que s'il n'a pas de conséquences négatives sur l’appréciation globale du service par les clients et leur satisfaction. La perception d’un prix injuste peut en effet conduire le client à interrompre la relation d’échange avec l’entreprise (Urbain, 2003 ; Selmi, 2008). Pour que le YM soit une stratégie de tarification profitable à l’organisation et à ses clients, il est indispensable d’accorder une considération primordiale à la satisfaction des clients (pour une synthèse lire Lindenmeier et Tscheulin, 2007), cela évitant tout sentiment d’iniquité et d’injustice chez eux (Kimes, 2002 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Noone et al., 2003 ; Wirtz et al., 2003).

Les interrogations portant sur la conformité des pratiques de YM à l’éthique (Desmet, 2000 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Kimes et Wirtz, 2003) remettent en question la performance de l’entreprise dans le moyen et long terme (Shomaker, 2003 ; Wirtz et al., 2003). Le succès du YM, en tant que système situé au cœur du marketing stratégique, dépend en très grande partie de la culture de l’entreprise, de ses orientations stratégiques et de l’engagement de tous les niveaux de personnels (direction, cadres et employés) envers le client (Wirtz et al., 2003).

Ainsi, les managers doivent avoir une vision stratégique basée essentiellement sur une approche relationnelle (Okumus, 2004). Wirtz et al. (2003) avaient aussi mis en avant que la mise en place d’un YM pertinent et durable repose sur une forte orientation client. D’où, la question qui se pose est dès lors : dans quelle mesure pouvons-nous dire qu’un système de YM performant dépend fortement du degré d’OM de l’entreprise ?

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2 – L’Orientation Marché

Selon de nombreux auteurs (ex : Kohli et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990), l’OM trouve ses origines dans le « concept marketing » qui est considéré comme la philosophie de base du marketing (Ruekert, 1992 ; Diamantopolous et Hart, 1993). Selon Gotteland (2002) les définitions du « concept marketing » proposées dans la littérature (McCarthy et Perreault, 1984 ; Deng et Dart, 1994 ; Day, 1994 ; Koschnick, 1995 ; Kotler, Filiatrault et Turner, 2000) soulignent toutes l’importance primordiale de la notion de satisfaction des clients. Kohli et Jaworski (1993) ont montré pour leur part que le concept marketing est un antécédent important du succès stratégique de l’organisation. Narver et Slater (1990) et Kohli et Jaworski (1990) proposent ce coupler le terme de « concept marketing », à celui d’OM, qui serait sa manifestation opérationnelle (Webster 1988, Rueckert, 1992). L’OM est donc la mesure du comportement et des activités qui reflètent le

« concept marketing ». Day (1999, p. 6) la définit comme « une aptitude supérieure à comprendre et satisfaire les besoins des clients ». Selon Narver et Slater (1990) c’est une orientation stratégique permettant de « développer les comportements nécessaires à une performance supérieure et continue » (p. 21)

Depuis 1990, nous assistons au développement de deux approches pour définir ce concept. Ces deux positions trouvent leurs origines dans les articles de Kohli et Jaworski (1990) et de Narver et Slater (1990). Les premiers ont de l’OM une vision comportementale (Kohli et Jaworski, 1990), alors que les seconds optent pour une approche culturelle (Slater et Narver, 1990). Aucune des deux approches ne fait consensus, les chercheurs jusqu’à aujourd’hui se réfèrent tant à l’approche comportementale qu’à l’approche culturelle.

Toutefois, sur la base des développements théoriques de Homburg et Pflesser (2000) validés empiriquement, Gotteland, Hoan et Gauthier (2007, p. 49) attestent que ces deux approches historiquement concurrentes se sont intégrées pour mettre fin à un vieux débat sur la nature du concept d’OM.

Selon Narver et Slater (1990) l’OM est un concept multidimensionnel, il est composé de trois facettes: a) l’orientation client qui correspond à la compréhension des besoins des clients cibles et à la possibilité de créer de la valeur pour ceux-ci (Levitt, 1980 ; Narver et Slater, 1990). Elle exige du vendeur de comprendre la chaîne de valeur entière d’un acheteur (Day et Wensley, 1988), ainsi que son évolution avec le temps. b) l’orientation concurrence est définie comme « la capacité et la volonté d’une organisation d’identifier, d’analyser et de

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répondre aux actions des concurrents » (Narver et Slater, 1990, p.21). Cela implique l’établissement d’un système de surveillance des concurrents les plus dangereux dans chacun des segments cibles et la dissémination de ces informations au sein de l’organisation (Lambin, Chumpitaz et Moerloose, 2005) et c) la coordination interfonctions qui correspond à

« l’utilisation coordonnée des ressources de l’entreprise pour la création d’une valeur supérieure pour les consommateurs cibles » (Narver et Slater, 1990, p. 22). Ceci signifie que tout individu dans n’importe quelle fonction au sein de l’entreprise peut et doit contribuer à la création de valeur pour les clients. Narver et Slater (1990) considèrent que les trois composantes de l’OM sont d’une importance moyenne égale. Selon Kohli et Jaworski (1990), l’OM est un concept à trois facettes (a- la génération des informations portant sur les clients, les concurrents et l’environnement, b- la dissémination formelle et informelle de ces informations pour de c- meilleurs réponses aux besoins). Toutefois, il faut signaler que la dimensionnalité du concept à été repensée par l’intégration de la théorie des parties prenantes (Maignan et Ferrell, 2004). Des nouvelles dimensions ont été donc proposées, telle que l’orientation distributeur (Lambin et Chumpitaz Caceres, 2006). Nous sommes d’accord avec Gotteland et al,. (2007), se limiter aux trois dimensions annoncées par Narver et Slater (1990) apparait restrictif, l’intégration des parties prenantes semble nécessaire pour une meilleure compréhension de l’impact de l’OM sur la performance de l’entreprise.

Pour opérationnaliser le concept d’OM, plusieurs échelles de mesure ont été proposées. Les principales qui sont de loin beaucoup plus utilisées dans la littérature sont MKTOR de Narver et Slater (1990) et MARKOR de Kohli et Jaworski (1990) et Jaworski, Kohli et Kumar (1993). La première est plus présente dans les études empiriques. Elle possède une bonne validité de construit évaluée de plusieurs manières indépendantes (analyse factorielle pour la validité convergente, test de corrélation pour la validité discriminante, T- test pour la validité concurrente). De nombreux chercheurs l’ont ainsi déjà utilisée (Siguaw, Gene et Widding, 1994 ; Greenley, 1995 ; Gatignon et Xuereb, 1997 ; Han, Kim et Srivistava, 1998 ; Agarwal et al., 2003 ; Hult et al., 2003 ; Morgan et Turnell, 2003 ; Singh, 2003 ; Gotteland et Boulé, 2006). Pour MARKOR, la validité du construit de l’échelle s’est avérée modérée. Toutefois, cette échelle a été également utilisée par plusieurs auteurs (Pitt, Caruana et Berthon, 1996 ; Siguaw, Simpson et Baker, 1998 ; Baker et Sinkula, 1999 ; Matsuno et Mentzer, 2000 ; Wood, Bhuian et Kiecker, 2000 ; Perry et Shao, 2002 ; Qu et Ennew, 2003 ; Salomo, Steinhoff et Trommsdorff, 2003).

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3 – L’impact de L’Orientation Marché sur la performance

De très nombreuses études examinant le rapport entre l'OM et la performance ont été menées, principalement dans le contexte des pays développés (Ruekert, 1992 ; Deshpande et al., 1993 ; Jaworski et Kohli, 1993; Slater et Narver, 1994 ; Selnes, Jaworski et Kohli, 1996 ; Pulendran et al., 2000). Dans le secteur hôtelier, l’effet positif de l’OM sur la performance de l’hôtel a été démontré par de nombreuses études. Citons à titre d’exemples celles de Agrwal et al. (2003) menée auprès d’hôtels internationaux, de Qu et Emnew (2003) auprès d’hôtels en Chine et de Sandvik et Sandvik (2003) portant sur des hôtels en Norvège.

Ces dernières années, des études ont été menées en-dehors des Etats-Unis et de la Grande-Bretagne, incluant un certain nombre de pays en voie de développement (Bhuian, 1998 ; Ngai et Ellis, 1998 ; Hooley et al., 2000 ; Subramanian et Gopalakrishna, 2001 ; Soehadi, Hart et Tagg, 2001 ; Liu, Luo et Shi, 2003). Les différences contextuelles significatives entre les pays développés et ceux en voie de développement avaient mené beaucoup de chercheurs à remettre en cause la simple transposition des résultats entre ces deux types de pays (Ngai et Ellis, 1998, Lambin et Chumpitaz Caceres, 2006).

Les résultats trouvés en Arabie Saoudite par Bhuian (1998), en Inde par Subramanian et Gopalakrishna (2001) et en Europe de l'Est par Hooley et al. (2000, 2003) et Lambin et Chumpitaz Caceres (2006), confirment ceux aboutis aux Etats-Unis et au Royaume-Uni.

Cependant, des recherches récentes dans d’autres contextes contredisent ces résultats et permettent de s’interroger sur l’évidence d’une relation positive entre l’OM et la performance, notamment des pays en voie de développement tels que le Ghana (Appiah-Adu, 1998 ; Appiah-Adu et Singh, 1998), le Nigéria et le Kenya (Winston et Dadzie, 2002), mais aussi le Royaume-Uni où certaines études trouvent une relation faible entre OM et performance (Diamantopoulos et Hart, 1993).

Les études de Diamantopoulos et Hart (1993) et de Greenley (1995) ont conclu à une absence de lien entre l'OM et la performance. D’autres publications plus récentes (Appiah- Adu, 1998 ; Tse, 1998 ; Caruana, Ramaseshan et Ewing, 1999 ; Deshpandé et al., 2000 ; Harris, 2001 ; Perry et Shao, 2002) montrent qu’il n’y a pas de relation significative entre l’OM et la performance de l’entreprise. Dans le secteur hôtelier, Au et Tse (1995) ont mené une étude dans deux contextes différents, à Hong Kong et en Nouvelle-Zélande, et n’ont pas

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trouvé de relation. Une autre étude réalisée par Sargeant et Mohamad (1999) auprès des groupes hôteliers au Royaume Unie a abouti aux mêmes résultats.

Certes, les études qui n’identifient pas une relation significative entre OM et performance sont une minorité par rapport au nombre très élevé de celles qui soutiennent une relation positive et statistiquement significative entre ces deux concepts. Ce qui conforte la conclusion de Gotteland et al, (2007) basée essentiellement sur les méta-analyses publiées ces dernières années. Néanmoins, il faut noter que des résultats significatifs sont généralement publiés alors que les résultats non significatifs ne le sont pas souvent, ce qui peut être le cas des études dans lesquelles le lien OM - performance n’est pas significatif.

Le volume des publications récentes sur l'OM à travers différents contextes (Liu et al., 2003 ; Sin et al., 2003 ; González-Benito et González-Benito, 2005 ; Hult, Ketchen et Slater, 2005 ; Gotteland et Boulé, 2006 ; Ellinger et al, 2007 ; Haugland, Myrtveit et Nygaard , 2007) prouvent l'intérêt continu pour explorer davantage les liens entre la performance et l’OM. Les chercheurs s’interrogent encore sur la nature de cette relation, celle-ci pouvant être directe ou soumise à l’influence d’autres variables (Han et al., 1998, Gotteland et Boulé, 2006). Ainsi, cette relation, si elle existe, est-elle valable pour tous les contextes ou dépend-elle des caractéristiques des industries, des caractéristiques des consommateurs et du type de mesure utilisé pour évaluer la performance (Kaynak et Kara, 2004) ?

4– Le Yield Management en tant qu’innovation

Les premiers efforts des chercheurs ont concerné la conceptualisation et la mesure de l’OM. L’intérêt s’est ensuite porté sur les conséquences de l’OM. L’impact de l’OM sur la performance des entreprises constitue assurément le principal sujet de recherche dans ce domaine. D’autres études se sont ainsi intéressées au possible rôle médiateur et modérateur de variables tels que l’environnement des firmes et leur capacité d’innovation. L’innovation est reconnue par nombreuses études comme une variable médiatrice de cette relation (Gatignon et Xuereb, 1997 ; Han, Namwoon et Srivastava, 1998 ; Hurley et Hult, 1998).

Parmi les innovations les plus importantes dans les services ces dernières décennies figure le YM (Lehu, 2000 ; Guilloux, 2000 ; Netessine et Shumshy, 2002). D’après Guilloux (2000), l’implantation de cette innovation nécessite un changement organisationnel fort et l’adoption d’une nouvelle culture. Comme le souligne Balfet (1997), les techniques de YM constituent probablement l’une des révolutions les plus importantes du marketing de services.

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Ainsi, de nombreuse études ont prouvé l’effet positif de l’adoption du Yield sur la performance de l’entreprise (Jones et Hamilton, 1992 ; Jauncey, Mitchell et Slamet, 1995 ; Cross, 1998 ; Barth, 2002 ; Rannou et Melli, 2003 ; Gorin et Belobaba, 2004; Jain et Bowman, 2004 ; Emeksiz, Gursoy et Icoz, 2005).

Jusqu’à nos jours, le nombre des travaux étudiant le rôle médiateur de certaines variables dans la relation OM – performance est très faible. Les principales variables ayant été étudiées sont : l’innovation (Pelham, 1997 ; Han et al., 1998), la qualité des services (Chang et Chen, 1998 ; Caruana, Pitt et Ewing, 2003), la qualité des produits (Han et al., 1998) et la capacité à fidéliser les clients (Han et al., 1998 ; Langerak, 2001 ; Gainer et Padarryi, 2002).

a – L’innovation, l’OM et la performance

Au début des années 90, seuls Déshpande, Farley et Webster (1993) et Menon et Varadarajan (1992) avaient relié la culture OM à l’innovation au sein de l’organisation.

Menon et Varadarajan (1992) soulignent que la culture pro-innovation facilite le partage et l’utilisation des informations. Plus récemment, Jaworski et Kohli (1993) et Varadarajan, et Jayachandran (1999) ont remarqué que l’innovation est quasi absente dans les modèles de l’OM et suggèrent que les futures recherches incluent les effets de l’OM sur l’innovation pour comprendre comment cette dernière fonctionne et comment elle agit sur la performance de l’entreprise.

L’innovation est un concept large qui s’étend de la génération à l’acceptation et l’implantation de nouvelles idées, processus, produits ou services (Tompson, 1965). En général, une innovation se réfère à une nouvelle façon d’accomplir une certaine tâche ou à la mise en œuvre d'une nouvelle idée (Stock, Greis et Fischer, 2002). Ainsi, « l’innovation ne survient pas lorsqu’une nouvelle idée est générée, mais plutôt lorsque cette nouvelle idée est mise en place » (Damanpour, 1987, p. 676). Kohli et Jaworski (1993) considèrent que l’OM implique essentiellement de faire quelque chose de nouveau ou différent en réponse aux états du marché, ce qui peut être considéré comme une forme de comportement innovateur. Pour cela, ces auteurs suggèrent que l’OM est un antécédent à l’innovation. Depuis ces travaux, on remarque que les études récentes sur l’OM ont tendance à intégrer l’innovation.

L’OM de l’entreprise augmente la capacité de l’entreprise à innover et facilite l’adoption d’innovations avec succès (Atuahene-Gima, 1995 ; Atuahene-Gima, 1996 ; Lukas et Ferrell, 2000 ; Slater et Narver, 1994). L’étude empirique réalisée par Henard et Szymaski

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(2001) prouve que l’OM de l’entreprise contribue au succès de ses innovations. L’innovation est un comportement clé du succès des entreprises (Hult et al., 2004). L’introduction de nouveaux processus, produits ou idées est parmi les facteurs les plus importants qui affectent la performance de l’entreprise (Damanpour et Evan, 1984 ; Khan et Manopichetwattana, 1989

; Zahra, De Belardino et Boxx, 1988 ; Porter, 1990 ; Hurley et Hult, 1998). Selon Slater et Narver (1994), l’innovation peut être considérée comme une possibilité de créer de la valeur pour le client, ce qui renforce la relation OM – performance. De même, Deshpande et al.

(1993) démontrent qu’une relation forte entre OM et innovation aboutit à une performance plus élevée de l’entreprise.

b–Pratique du YM : médiateur dans la relation OM - performance

Selon Netessine et Shumshy (2002), « les premières recherches sur le Yield sont apparues il y a un peu moins de 20 ans. Aujourd’hui, le YM est une innovation extrêmement importante dans les industries de services » (p. 34). Pour Lehu (2004, p. 7) qui rejoint l’idée de Balfet (1997), « les techniques de YM constituent probablement l’une des révolutions le plus importantes du marketing des services ». Avec davantage de précision Guilloux (2000)

« associe le YM à une innovation technologique et propose un modèle ou le Yield est une variable médiatrice entre l’OM et la performance de l’entreprise » (p. 69).

Des études ont montré que plus l’entreprise adopte des innovations plus son avantage concurrentiel est élevé, ce qui rend plus difficile pour la concurrence le développement des réponses efficaces (Kuester, Homburg et Robertson, 1999). Nous pouvons considérer le YM comme une des importantes innovations réalisées dans le secteur des services au cours des deux dernières décennies. Cette innovation a largement affecté les activités de services, notamment le transport et l’hôtellerie qui représentent les meilleurs terrains d’application de ces techniques. Plusieurs études ont montré l’effet positif de l’adoption du Yield sur la performance de l’entreprise (Jones et Hamilton, 1992 ; Cross, 1998 ; Barth, 2002 ; Rannou et Melli, 2003 ; Gorin et Belobaba, 2004; Jain et Bowman, 2004 ; Emeksiz, Gursoy et Icoz, 2005). D’après Smith, Leimkuhler et Darrow (1992), grâce à l’implantation d’un système de YM American Airlines à obtenu un surcroît de résultat de 1,4 milliard de dollars en trois ans (1989-1992). Emeksiz, Gursoy et Icoz (2005) ont mené une étude sur l’implantation du YM dans les hôtels cinq étoiles en Turquie. Cette étude a montré que ces techniques de tarification ont un effet positif important sur la performance de l’hôtel. Esse (2003) montre que le YM

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permet à l’entreprise de se concentrer sur les clients à haute contribution, ce qui engendre une performance plus élevée.

Farell et Whelan-Ryan (1998) notent que le YM, pour qu’il soit bénéfique, doit être intégré dans la culture de l’entreprise. Ainsi, le YM est un système qui permet d’identifier les préférences des clients et de dégager leurs profils pour prévoir leurs comportements et adapter l’offre à leurs besoins. Conformément aux composantes de l’OM (Kohli et Jaworski 1990), le Yield utilise les informations générées sur le marché pour déterminer avec précision les préférences des clients et prévoir avec exactitude leurs comportements. Ceci permet de répondre à leurs besoins d’une part, et de se prémunir contre les actions de la concurrence d’autre part. Pour ce faire, une coordination entre les différentes fonctions de l’entreprise est indispensable, car pour que le Yield apporte un réel accroissement de revenu, il doit être compris et acquis par tous les membres de l’organisation. Une mauvaise communication entre les différentes fonctions et un manque de compréhension des principes du YM peut engendrer un manque à gagner considérable et affecter la performance.

III – Hypothèses de recherche

Il est clair que la littérature traitant indépendamment les relations OM – innovation et innovation – performance est abondante, mais rares sont les recherches qui se sont intéressées à la chaîne de relations OM – innovation – performance. Ainsi, aucune recherche, à notre connaissance, n’a étudié le YM (en tant qu’innovation dans les services) comme facteur médiateur dans la relation OM - performance.

Pour résumer l’ensemble des réflexions théoriques précédentes, nous formulons la proposition suivante : « l’OM de l’entreprise de services a un effet positif et direct sur sa performance, ainsi, dans les activités de services où le YM s’applique, la relation entre OM et performance est médiatisée par la pratique du YM ». Les trois relations simples entre l’OM, le YM et la performance de l’entreprise mènent à un modèle conceptuel représenté

(14)

ainsi :

Figure 1. : Le modèle OM, YM et performance.

Suite à des résultats non cohérents et parfois contradictoires (Han et al., 1998), l’interrogation sur l’effet positif et direct d’une OM de l’entreprise sur sa performance continue à être posée. Nous posons donc l’hypothèse suivante :

H1 : L’OM a un effet positif sur la performance.

Une entreprise orientée marché se doit de recueillir des informations sur les besoins actuels et futurs des consommateurs et sur la concurrence, pour les disséminer en interne et les utiliser ensuite comme base pour des décisions collectives inter-fonctionnelles (Kohli et Jaworski, 1990). Or, le YM est une pratique qui aboutit à des prévisions fines des comportements de la demande interprétées par un personnel formé pour prendre les décisions qui s’imposent. La mise en perspective de ces deux dernières réflexions montre qu’un YM pertinent est nécessairement enraciné dans une culture orientée marché.

H2 : L’OM a un effet positif sur la « pratique du YM ».

Étant donné que le YM permet de dégager des revenus élevés avec des baisses substantielles de coûts, il est raisonnable d’avoir comme conséquence une performance plus élevée. L’application de ces techniques a apporté des recettes largement supérieures et des profits inattendus pour quelques firmes. A titre d’exemple, American Airlines estime que le développement des techniques de YM rapporte environ 500 millions de dollars par an à la société (Belobaba, 1987). Pour Delta Airlines, dès la première année, la mise en œuvre du Yield a engendré un surcroît de chiffre d’affaires de plus de 300 millions de dollars. Ces mêmes techniques ont été appliquées à d’autres activités telles que l’hôtellerie, la chaîne

H2 H3

H1 Orientation

Marché

Performance de l’entreprise Pratique du

Yield Management

H4

(15)

Mariott par exemple dégageant chaque année plus de 100 millions de dollars de profit. Les succès dans l’hôtellerie (Accor, Mariott) et la location de voitures (Hertz) et dans plusieurs autres activités permettent de supposer un effet positif et direct de l’adoption de ces techniques de tarification sur la performance de l’entreprise. A partir de cela, nous formulons l’hypothèse suivante :

H3 : La « pratique du YM » a un effet positif sur la performance.

Suite à l’hypothèse H2 supposant un effet positif significatif de l’OM sur la « pratique du YM » et l’hypothèse H3 supposant un effet positif significatif de la « pratique du YM » sur la performance, nous pouvons tester le rôle médiateur que peut jouer la « pratique du YM » dans la relation OM – performance. Nous formulons en conséquence l’hypothèse suivante :

H4 : La « pratique du YM » est une variable médiatrice de la relation OM – performance.

IV – Méthodologie

1 – collecte de données

Plusieurs critères ont motivé notre choix du secteur hôtelier comme cadre d’application. En particulier, le nombre limité des études portant sur la relation OM - performance dans le domaine de services, notamment dans l’activité hôtelière.

Le questionnaire nous semble l’instrument approprié pour répondre aux conditions de notre étude. Lambin et Chumpitaz Caceres (2006) soulignent que l’utilisation du questionnaire est un usage dans ce genre d’études. Notre questionnaire à été envoyé par voie électronique à 1.021 directeurs d’hôtels du groupe Accor en France où nous avons vérifié la pratique du YM depuis au moins deux ans. En effet, depuis 1998 le groupe Accor a entrepris la mise en place des techniques de Yield au sein de ses hôtels (Beluze et Guilloux, 2002).

Notre questionnaire a été envoyé directement aux adresses électroniques personnelles des directeurs. Ces adresses électroniques, ainsi que les noms et prénoms des directeurs d’hôtels, ont été collectés sur le site Internet du groupe. Un message personnalisé a ainsi été envoyé à chaque directeur pour l'inviter à répondre au questionnaire. S’il n’était pas en mesure de s'acquitter de cette tâche pour quelque raison que ce soit, nous lui proposions de le transmettre au Yield manager de l’hôtel. Tout comme dans les études antérieures, et notamment dans celles de références (Jaworski et kohli, 1993 ; Narver et Slater, 1990), se limiter à un seul

(16)

répondant par organisation permettrait de s’assurer de la fiabilité des données obtenues (Avlonitis et Spiros, 1997).

Notre recherche portera donc sur l'ensemble des hôtels appartenant au groupe Accor situés sur le territoire français (la France métropolitaine) et exploitant un logiciel de Yield Management. Ce choix se justifie par plusieurs raisons. En premier lieu, Accor rassemble plusieurs centaines d’hôtels en France. En second lieu, à des degrés divers, les quatre principales enseignes d'Accor (Sofitel, Novotel, Mercure et Ibis) gèrent leurs capacités et proposent leurs tarifs en exploitant des systèmes de Yield Management.

Suite au premier envoi, nous avons reçu seulement 85 réponses. Une relance nous a permis d’obtenir 47 réponses supplémentaires, pour un total final de 132 questionnaires correctement remplis et donc tout à fait exploitables. Plus de 78% des personnes répondant à notre questionnaire sont responsables dans des hôtels de 3 et 4 étoiles. Ces hôtels sont en majorité (73,27%) d’une capacité inférieure à 200 chambres. Les caractéristiques de cet échantillon se présentent à l’annexe A.

2 – mesures

Grace à sa supériorité, l’échelle MKTOR développée par Narver et Slater (1990) est utilisée pour évaluer le degré d’OM dans notre étude. Cette échelle est composée de 15 items : 6 pour mesurer l’orientation client, 4 pour mesurer l’orientation concurrence et 5 pour évaluer le degré de coordination inter-fonctionnelle. Ces items seront évalués sur une échelle de Likert de 5 niveaux. L’échelle MKTOR a fait l’objet d’une double rétro – traduction par des chercheurs en marketing. La traduction finalement obtenue (annexe B) est presque identique à celles proposées par Gauzente (2000) et Gotteland (2002), ce qui assure sa qualité.

La pratique du YM est mesuré par l’échelle de mesure développée par Selmi et Giannelloni (2007). C’est une échelle bidimensionnelle à 13 items (annexe C). Neuf items mesurent la dimension « stratégie/prévisions » et quatre pour mesurer la dimension

« personnel ». Ces items sont aussi à évaluer par les répondants sur une échelle de Likert de 5 points.

Même si la performance est un concept complexe et multiforme (Trinquecoste, 1999), l’étude de Gonzàlez-Benito et Gonzàlez-Benito (2005) montre une très nette préférence des chercheurs pour l'utilisation d’indicateurs subjectifs afin de mesurer la performance de

(17)

l’entreprise. De nombreuses études ont abouti à une convergence des résultats obtenus à partir d'indicateurs objectifs et subjectifs (Pearce, Robbins et Robinson, 1987 ; Venkatraman et Ramanujam, 1987 ; Han et al., 1998; Dawes, 1999). Dans le cadre de notre recherche, deux indicateurs de mesure objectifs et un subjectif par rapport aux principaux concurrents sont utilisés (e. g. Slater et Narver, 1994), sur une échelle de cinq points allant de 1 (très inférieure) à 5 (très supérieure) (annexe D). Les indicateurs objectifs sont : le taux d’occupation et le RevPAR (Revenue Per Available Room). La performance globale représente l’indicateur subjectif. Mais, la mesure des trois indicateurs se fait par le jugement et la perception du répondant.

Dans l’hôtellerie le taux d’occupation a été longtemps considéré comme une mesure de la performance (Van Dierdonk, 1998 ; Lee et Ng, 2001) car un grand écart entre la capacité et la demande représente quelque part l’inefficacité de l’entreprise (Sandvik et Sandvik, 2003). Dans leur étude portant sur la relation entre l’OM et la performance dans l’hôtellerie Au et Tse (1995) ont choisi le taux d’occupation comme seule dimension pour mesurer la performance. Egalement, dans leur étude portant sur des hôtels internationaux, Agarwal et al., (2003) eux aussi intègrent le taux d’occupation comme indicateur de la performance.

Le RevPAR ou revenu par chambre disponible est un indicateur qui combine le taux d’occupation et le prix moyen. L’avantage du RevPAR réside dans le fait qu’il reflète la situation réelle de l’activité de l’hôtel et pallie les insuffisances liées au simple taux de remplissage ou au prix moyen.

A côté de ces deux indicateurs parfaitement liés à l’activité étudiée, nous avons jugé utile de proposer un indicateur de mesure plus synthétique et largement adopté par les études antérieures : la performance globale de l’hôtel (Jaworski et Kohli, 1993 ; Deshpande et al., 1993 ; Pitt et al., 1996 ; Bhuan, 1998 ; Appiah-adu et Ranghhad, 1998 ; Horng et Chen, 1998 ; Dawes, 1999 ; Lambin et Chumpitaz Caceres, 2006). La performance globale est mesurée par les évaluations des responsables de leurs hôtels par rapport à leurs concurrents directs.

3 – validité de mesures

Les données collectées ont fait l’objet d’une analyse factorielle. Cette analyse nous a conduit à éliminer l’item 3 de l’orientation consommateur en raison de sa faible communauté (0,445 < 0,5). Nous signalons à ce niveau que ce même et unique item « notre avantage

(18)

concurrentiel est basé sur la compréhension des besoins des clients » a été éliminé dans Gotteland et Boulé (2006).

Dans le cadre de cette recherche l’analyse factorielle confirmatoire a été réalisée grâce à l’utilisation du logiciel AMOS (version 4.01). Cela pour vérifier la significativité des liens entre les variables latentes et les variables observées et estimer le modèle structurel. Comme nous procédons par une estimation selon le maximum de vraisemblance, la multinormalité des variables de mesure constitue une condition indispensable à cela (Bollen, 1989). Pour vérifier la violation de cette hypothèse nous utilisons les coefficients de Skewness et de Kurtosis.

Ainsi, nous avons eu recours à une procédure de « bootstrap ».

Les résultats le la dimensionnalité (ACP et AFC), de fiabilité (alpha de Cronbach et Rhô de Jöreskog) et de validité (convergente et discriminante) de mesures sont présentés dans le tableau page suivante. Le tableau montre que tous les indicateurs sont bons, exception faite du coefficient de cohérence interne (ρVC) pour les deux dimensions de l’OM, orientation concurrence et coordination interfonctions. Ce coefficient légèrement inférieur au seuil limite de 0,5 n’est pas étrange pour cette échelle, Lambin et Chumpitaz Caceres (2006) eux aussi ont abouti à des résultats pareils pour la dimension orientation concurrence et cela peut être dû à l’imbrication des facettes qui sont théoriquement différentes.

(19)

Purification validité Mesure

ACP AFC

Dimension

Fiabilité Convergente discriminante

Orientation client α = 0,8102 ρ = 0,8021

ρVC = 0, 494 p < 0,001

Orientation concurrence

α = 0,7823 ρ = 0, 7715

ρVC = 0, 424 p < 0,001 Orientation

marché

K.M.O = 0, 858 Barlett : 0,000 Variance : 59,839 % Caummunotés > 0,5

χ2 / ddl = 1,057,

GFI = 0.933, AGFI = 0. 892, NFI = 0. 921, CFI = 0. 995, RMR = 0. 040, RMSEA = 0. 021,

AIC du modèle = 129,207 < AIC du modèle indépendant = 775,199, ECVI du modèle = 1,034 < ECVI du modèle indépendant = 6,202

Coordination Interfonctions

α = 0,8460 ρ = 0, 8457

ρVC = 0, 329 p < 0,001

la différence des χ2 calculée entre modèle libre et modèle contraint s’élève à 51,733 est largement supérieure à la valeur théorique pour 3 degrés de liberté au seuil de 0,01 (51,733 > 11,24). Ce dernier résultat montre que la validité discriminante est établie au seuil de 0,01.

Stratégie/Prévisions α = 0, 9163 ρ = 0,6461

ρVC = 0,538 p < 0,001

Pratique du Yield Management

K.M.O = 0,893 Barlett : 0,000 Variance : 61,074 % Caummunotés > 0,5

χ2 / ddl = 1,261, GFI = 0. 921, AGFI = 0. 879, NFI = 0. 930, CFI = 0. 984, RMR = 0. 042, RMSEA = 0. 046,

AIC du modèle = 138,413 < AIC du modèle indépendant = 1093,109 ECVI du modèle = 1,107 < ECVI du modèle indépendant = 8,745

personnel α = 0,8503 ρ = 0,7209

ρVC = 0,599 p < 0,001

La différence des χ2 (27,953) entre modèle libre et modèle contraint est largement supérieure à la valeur théorique pour un degré de liberté de 1 au seuil de 0,01 (qui est 6,63). La validité discriminante est établie.

Performance

K.M.O = 0, 699 Barlett : 0,000 Variance :79,375%

Caummunotés > 0,5

Performance α = 0,8614 ρ = 0, 8748

Tableau 1. : Dimensionnalité, fiabilité et validité des instruments de mesure

(20)

V – Résultats

Pour vérifier les relations entre les trois variables du modèle et le possible rôle médiateur de la pratique du YM dans la relation OM – performance nous avons estimé le modèle structurel complet (avec les variables latentes). Les résultats sont présentés à la figure 2.

Figure 2. : Coefficients d’ajustement du modèle d’équations structurelles

Les valeurs des indicateurs du test du modèle structurel sont très satisfaisantes et attestent de sa bonne qualité d’ajustement (χ2 / ddl = 1,432 ; GFI = 0,956 ; AGFI = 0,901 ; NFI = 0,926 ; CFI = 0,975 ; RMR = 0,038 ; RMSEA = 0,059 ; AIC du modèle / AIC du modèle indépendant = 62,923 < 325,474 ; ECVI du modèle / ECVI du modèle indépendant = 0,503 < 2,604). Nous signalons que ces résultats sont obtenus après avoir corrélé les termes des erreurs des trois mesures de la performance. Cela peut être justifié d’une part parce que le RevPAR est lui-même fonction du taux d’occupation, et d’autre part, parce que le RevPAR et le taux d’occupation peuvent être considérés parmi les principaux indicateurs de performance globale dans l’hôtellerie.

Il ressort de ces résultats que l’hypothèse H1 est validée : l’OM (comme combinaison de ses trois dimensions) d’un hôtel a un impact positif et significatif direct sur sa performance (γ2 = 0,43 et t = 3,502 significatif au seuil de 1 %). En outre, une relation positive et significative est aussi trouvée entre l’OM (comme combinaison de ses trois dimensions) et la

« pratique du YM » (γ1 = 0,52 et t = 3,42 significatif au seuil de 1 %). Ainsi, l’OM de l’hôtel influence positivement sa « pratique du YM ». Par conséquent, l’hypothèse H2 est aussi

η 2

Performance ξ1 OM

η1 Pratique du Yield Management Stratégie/prévisions Personnel

Orientation concurrence

Coordination interfonctions Orientation

clients

ζ 1

ζ 2

Taux d’occupation

RevPAR

Performance générale

0,42 0,76

0,52 t = 3,42

0,56

t = 4,24

0,82

0,61 0,77

0,43 t = 3,502

0,67 0,58

0,72

(21)

validée. Le lien direct entre la « pratique du YM » et la performance de l’hôtel s’est également révélé positif et significatif (β1 = 0,56 et t = 4,24 significatif au seuil de 1 %). Ces résultats nous amènent à valider l’hypothèse H3 selon laquelle la « pratique du YM » a un effet positif direct sur la performance.

En ce qui concerne l’hypothèse H4 supposant que la « pratique du YM » est une variable médiatrice de la relation OM – performance, nous devions vérifier quatre conditions pour la tester (Baron et Kenny, 1986 ; Chumpitaz Caceres et Vanhamme, 2003 ; Evrard et al., 2003) :

Première condition

La variable indépendante (OM) doit avoir un impact significatif sur la variable dépendante (performance). Etant donné que le taux d’occupation et le RevPAR peuvent être considérés comme indicateurs de la performance globale d’un hôtel, nous avons jugé possible de corréler les termes des erreurs liés aux deux premiers items de la performance à celui de la troisième. Nous arrivons par conséquence aux indicateurs du test du modèle structurel présentés dans la figure suivante :

Figure 3. : Effet de l’OM sur la performance

Les indicateurs du test du modèle structurel (χ2 / ddl = 0,754 ; GFI = 0,986 ; AGFI = 0,958 ; NFI = 0,972 ; CFI = 0,989 ; RMR = 0,015 ; RMSEA = 0,001 ; AIC du modèle / AIC du modèle indépendant = 33,278 < 203,675 ; ECVI du modèle / ECVI du modèle indépendant = 0,266 < 1,629) montrent que la variable indépendante (OM) a un effet significatif (au seuil de 0,01) et de signe attendu sur la variable dépendante (la performance).

Par conséquent, la première condition est vérifiée.

η 2

Performance ξ1 OM

Coordinatio n interfonctions

Orientation clients

ζ 2

Taux d’occupatio

n

RevPAR

Performance générale 0,83

0,61 0,77

0,78

t = 4,53 0,55

0,60

0,59 Orientation

concurrence

(22)

Deuxième condition

Les variations de la variable indépendante (OM) entraînent des variations significatives de la variable supposée être médiatrice (« pratique du YM »). La figure suivante présente l’intensité de la relation.

Figure 4. : Effet de l’OM sur la « pratique du YM »

Les valeurs de tous les indicateurs d’ajustement (χ2 / ddl = 1,022 ; GFI = 0,987 ; AGFI

= 0,952 ; NFI = 0,975 ; CFI = 0,999 ; RMR = 0,015 ; RMSEA = 0,013 ; AIC du modèle / AIC du modèle indépendant = 26,091 < 176,935 ; ECVI du modèle / ECVI du modèle indépendant

= 0,209 < 1,415) sont très satisfaisantes et attestent de la très bonne qualité d’ajustement du modèle aux données. Nous pouvons donc conclure que la variable indépendante (OM) a un effet significatif (au seuil de 0,01) et de signe attendu sur la variable supposée être médiatrice (« pratique du YM »). La deuxième condition est de ce fait aussi vérifiée.

Troisième condition

Le test du modèle regroupant les trois variables (indépendante, modératrice et dépendante) confirme que les variations de la variable médiatrice (« pratique du YM ») entraînent des variations significatives de la variable dépendante (performance). Cette troisième condition a été vérifiée précédemment.

Quatrième condition

Dans cette dernière étape, nous testons le modèle structurel avec une médiation contrôlée de la « pratique du YM ».

ξ1 OM η1 Pratique du

Yield Management

Stratégie/

prévisions Personnel

Orientation concurrence

Coordination interfonctions Orientation clients

ζ 1

0,75 0,70

0,44 t = 3,092 0,81

0,60 0,79

(23)

Figure 5. : Coefficients d’ajustement du modèle d’équations structurelles (médiation contrôlée)

Comme nous l’avons indiqué précédemment, nous avons corrélé les termes des erreurs des trois mesures de la performance. Ainsi, exception faite de l’AGFI, les valeurs de tous les indicateurs d’ajustement (χ2 / ddl = 1,296; GFI = 0,953; AGFI = 0,894; NFI = 0,925; CFI = 0,974 ; RMR = 0,040 ; RMSEA = 0,061 ; AIC du modèle / AIC du modèle indépendant = 63,344 < 325,474 ; ECVI du modèle / ECVI du modèle indépendant = 0,507 < 2,604) sont satisfaisantes et attestent d’une bonne qualité d’ajustement du modèle aux données. Suite à cette dernière étape, nous constatons que lorsque la médiation de la « pratique du YM » est contrôlée, la relation entre OM et performance est moins significative. Donc, l’effet médiateur de la « pratique du YM » est mis en œuvre.

Enfin, pour savoir si la médiation de la « pratique du YM » est totale ou partielle, nous procédons à un test de différences de χ2 :

Analyse libre Analyse contrainte Différence des χ2

χ2 = 22,923 ddl = 16

χ2 = 23,344 ddl = 18

∆ χ2 = 0,421

∆ ddl = 2 Tableau 2. : Nature de la médiation de la « pratique du YM » (différence des χ2)

Le tableau ci-dessus montre que la différence des χ2 entre l’analyse libre et l’analyse contrainte n’est pas significative. Ces résultats nous permettent de conclure que la « pratique du YM » exerce un effet de médiation partiel sur la relation OM – performance. Par conséquent, l’hypothèse H4 est validée.

η 2

Performance ξ1 OM

η1 Pratique du Yield Management Stratégie/prévisions Personnel

Orientation concurrence

Coordinatio n interfonctions Orientation clients

ζ 1

ζ 2

Taux d’occupatio

n

RevPAR

Performance globale

0,59 0,64

0,86

0,62

0,59 0,63

0,21 t =2,397

0,79

0,74 0,65 0,87

(24)

VI – Discussion et conclusions

Le principal objectif de ce travail est d’explorer les champs d’investigations de l’OM, la performance de l’entreprise et la pratique des techniques du YM. Plus précisément, il était question d’identifier les liens susceptibles d’exister entre ces trois concepts et d’expliquer la façon dont ils sont interreliés, tout en vérifiant et mesurant l’intensité de ces relations. A ce niveau de clôture de notre recherche, nous devons présenter successivement ses contributions (d’ordre théorique, méthodologique et managérial), ses limites majeures et ses perspectives.

1 – implications théoriques et méthodologiques

Grâce à la revue de la littérature effectuée et l’étude empirique menée nous nous sommes parvenu à une meilleure connaissance des relations entre OM, « pratique du YM » et performance. Ce travail nous a permis de proposer les principales contributions suivantes :

Pour garantir la rentabilité de l’entreprise à long terme, il est en effet crucial de s’assurer de la satisfaction et la fidélité des clients. Comme nous l’avons clairement justifié, l’application du YM n'est légitime que si elle n'a pas de conséquences négatives sur l’appréciation globale du service par les clients. La perception d’injustices et d’iniquités par les clients peut en effet dégrader leur satisfaction et leur fidélité (Selmi, 2008), voire les conduire à interrompre la relation d’échange avec l’entreprise. Afin de ne pas remettre en cause la performance de l’entreprise sur le moyen et long terme, les responsables de l’entreprise doivent absolument et constamment respecter les règles de l’éthique et de la morale.

Il ressort de notre revue de littérature que les recherches menées à ce jour sur l’OM ne sont pas sans ambiguïté et s’efforcent encore de caractériser la nature de ses antécédents et de ses conséquences. Dans ce travail nous avons essayé d’enrichir le débat portant sur ce sujet. Il est ainsi démontré que les entreprises ayant développé une forte OM bénéficient d’une performance supérieure par rapport aux autres. La conclusion à laquelle aboutit notre étude est que l’OM améliore significativement la performance de l’entreprise. La thèse supposant une relation positive et significative est donc soutenue par notre étude. Ce résultat est conforme à ceux de la grande majorité des études antérieures.

L’orientation vers les consommateurs pour mieux comprendre leurs motivations, leurs besoins et leurs désirs, aura pour conséquence la création d'une valeur supérieure et la

(25)

satisfaction de ces derniers, ce qui engendrera logiquement une performance supérieure de l’hôtel. Toutefois, si l’hôtel se focalise uniquement sur les préférences des consommateurs, il n’aura probablement pas une performance plus élevée, car il est également indispensable qu’il surveille ses concurrents. D’où la nécessité de la collecte des informations aussi bien sur les consommateurs que sur les concurrents pour les disséminer au sein de toute l’organisation.

C’est par une coordination interfonctionnelle que l’hôtel parvient à mieux répondre aux informations générées sur les clients et la concurrence. C’est dans ces conditions que l’OM permet à l’entreprise de saisir les opportunités (Trinquecoste, 1999). Les entreprises dont le personnel n’est pas doté d’une culture OM et dont les comportements ne la manifestent pas, se trouvent sans doute dans une situation concurrentielle défavorable par rapport à celles dont le personnel fait preuve d’un comportement OM plus élevé.

Le lien significatif entre l’OM d’un hôtel et sa « pratique du YM » trouvé suite à notre analyse démontre qu’un YM pertinent est nécessairement enraciné dans une culture orientée marché. Conformément aux composantes de l’OM, le YM utilise les informations sur le marché pour ajuster l’offre de l’hôtel aux exigences des clients et proposer constamment un service qui procure à ces derniers une valeur supérieure à celle de la concurrence. Une pratique pertinente du YM permet de répondre aux besoins de clients d’une part, et de se prémunir contre les actions de la concurrence d’autre part. Dans un hôtel, le YM fusionne différentes bases de données pour identifier avec précision ce que veulent les clients, et cela en se basant, entre autres, sur une coordination des différentes fonctions de l’entreprise. Pour que le Yield apporte un réel accroissement de revenu, il doit être compris par tous les membres de l’organisation.

Les résultats de notre étude ne laissent pas de doute à propos de l’impact positif de l’OM sur la « pratique du YM » dans l’industrie hôtelière. Il faut signaler que de point de vue théorique, la facette « Stratégie/Prévisions », dans l’instrument d’évaluation de la pratique du YM, est fortement liée à la collecte et à la dissémination des informations. Les informations intégrées par un système YM portent aussi bien sur la clientèle que sur la concurrence. Tout de même, la seconde facette (« Personnel ») est aussi en forte relation avec l’OM. Si la culture OM est concrétisée par des comportements de collecte et de diffusion des informations pour que le personnel des différentes fonctions contribue à une réponse adéquate à ces informations, il en est de même pour la pratique du YM. La contribution de toutes les fonctions et l’engagement de tout le personnel sont indispensables pour apporter la meilleure réponse aux informations, ce qui n’est d’ailleurs autre que la coordination interfonctions.

(26)

La « pratique du YM » influence positivement la performance de l’hôtel. Ce résultat est aussi attendu. L’adoption des techniques de YM par les grandes compagnies aériennes mondiales et les grands groupes hôteliers, ainsi que sa popularité dans d’autres activités de services, témoignent de leur impact significatif sur la performance de l’entreprise. Notre étude confirme dans le contexte français les résultats des nombreuses publications basées sur des études empiriques.

Ainsi, notre étude a associé le YM à une innovation. Cela a permis, pour la première fois à notre connaissance, d’étudier le YM (en tant qu’innovation dans les services) comme facteur médiateur dans la relation OM – performance. L’effet médiateur de la « pratique du YM » entre l’OM et la performance identifié dans le cadre de ce travail peut être considéré comme un important apport théorique. Ce résultat vient appuyer les conclusions des études faites sur les possibles rôles médiateurs de quelques variables sur la relation entre l’OM et la performance (Gotteland ; 2002).

L’apport de notre recherche est également méthodologique. Il concerne les instruments de mesure utilisés. Pour tous les instruments utilisés, nous nous sommes appuyés sur une démarche rigoureuse pour nous assurer de leur fiabilité et validité.

2 – implications managériales

Cette étude est motivée par la volonté d’aider les entreprises de services (les hôtels en particulier) dans leurs démarches d’amélioration des services rendus aux clients, d’une part, et d’amélioration de leur performance, de l’autre. La relations OM – performance a été abondamment étudiée dans un contexte industriel mais elle ne l’a été que très peu dans les services et en particulier dans l’hôtellerie. Un premier apport managérial de notre recherche est dès lors de prouver que l’OM est un facteur puissant de performance dans le secteur de l’hôtellerie.

Contrairement à quelques études (Greenley, 1995 ; Appiah-Adu, 1998 ; Caruana, Ramaseshan et Ewing, 1999 ; Deshpandé et al., 2000 ; Harris, 2001 ; Perry et Shao, 2002), la notre soutient une relation positive et significative entre l’OM et la performance. Ainsi, elle généralise les conclusions de Gauzente (2000) et de Gotteland et Boulé (2006) au contexte français. De même, cette étude prouve l’effet positif direct de l’OM sur la performance dans les services et particulièrement dans l’industrie hôtelière, ce qui conforte les résultats des études réalisées dans ce secteur dont celles de Agrwal et al. (2003) de Qu et Emnew (2003) et

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