doi:10.3166/r2ie.5.141-152 © 2013 Lavoisier SAS. Tous droits réservés
La question de la transmission des entreprises familiales
sous le prisme des tensions paradoxales
➤ Par Olivier Meier
aet Audrey Missonnier
ba UPEC/ IRG
b Groupe Sup de Co Montpellier Business School, MRM
Résumé
Le présent article propose de rapprocher deux champs d’études : celui de la transmission des entreprises familiales et celui des tensions paradoxales. L’objectif est de discuter de l’existence possible de tensions paradoxales dans le cadre particulier de transmissions d’entreprises familiales. Nous défendons l’idée que cette première démarche explo- ratoire peut s’avérer particulièrement riche d’enseignements : elle autorise en effet une nouvelle lecture des travaux sur la transmission d’entreprises familiales et dans le même temps, enrichit la recherche de compréhension des difficultés à la transmission d’entreprises familiales. © 2013 Lavoisier SAS. All rights reserved
Mots clés : entreprises familiales, transmission, tensions paradoxales, processus, approche dynamique.
Abstract
Study of the transmission of family businesses through the prism of parado- xical tensions. The purpose of this article is to show that the process of transfer of family businesses is part of a process-based, dynamic and paradoxical approach.
We want to discuss the importance of paradoxical tensions in order to analyze the transmission of family businesses. Specifically, we seek to explore opportunities to skillfully manage the paradoxical tensions that may exist in certain strategic contexts.
The article concludes by proposing actions to improve the transmission of family
businesses. © 2013 Lavoisier SAS. All rights reserved
Keywords: family business, transmission, paradoxical tensions, process, dynamic approach.
Introduction
Le contexte d’étude s’y prête d’autant plus que les entreprises familiales occupent une place croissante dans l’activité économique (Fletcher, 2002 ; Griffeth et al., 2006), et expliquent un pourcentage élevé de l’emploi, des revenus, et du PIB dans la majorité des pays occidentaux (Shepherd et Zacharakis, 2000 ; Fletcher, 2002). Or, pourtant, malgré un nombre important de recherches sur le sujet, les taux de survie des entreprises familiales sont bas (Poutziouris, 2000 ; Ibrahim et al., 2001 ; Wang et al., 2004). Les études ont prouvé que seulement 30 % de ces entreprises survivent à la première génération et beaucoup échouent après la deuxième génération (Handler, 1992 ; Davis et Harveston, 1998). Aussi, bon nombre de travaux manifestent un intérêt croissant pour l’étude des entreprises familiales, à l’instar de recherches entièrement dédiées à cette thématique et publiées notamment dans Family Business Review et Journal of Family Business Strategy. Arrègle et al. (2004) expliquent notamment que « la recherche sur les firmes familiales se développe de façon spectacu- laire depuis plusieurs années. Ainsi, les recherches sur ce type de firme sont produites à un rythme près de cinq fois plus important qu’il y a 25 ans » (Arrègle et al., 2004, p. 13).
De plus, Handler (1994) souligne les difficultés que peut poser la transmission entre géné- rations : plans de succession souvent peu clairs, successeurs incompétents ou non préparés, et rivalités de familles. Plus récemment, selon Miller et al. (2003), l’échec de la transmission est à mettre en relation avec le comportement du successeur. Trois modèles comportemen- taux sont présentés : (1) l’attachement excessif d’un successeur dépendant et conservateur du passé ; (2) le rejet du passé ; (3) et un mélange de présent et de passé par un successeur incertain et hésitant. Toutefois, leur étude examine seulement l’impact du comportement du successeur sur l’échec de l’entreprise. Selon Lucky et al. (2011), il est nécessaire de poursuivre la recherche, en vue de bénéficier d’une meilleure compréhension des entreprises familiales et particulièrement, concernant la transmission de ce type d’entreprise.
Ainsi, si de nombreux travaux ont étudié les spécificités et difficultés de la transmission des entreprises familiales, cette recherche propose une réflexion nouvelle autour de l’impor- tance des paradoxes dans la transmission d’entreprises familiales. Plus précisément, nous discutons de la notion de tensions paradoxales. Nous définissions cette dernière comme la mise en relation de deux éléments qui s’opposent l’un l’autre, mais qui dans le même temps, s’enrichissent mutuellement, et cela dans un processus continu de renvoi sans fin (Missonier, 2013). À partir d’une enquête conduite auprès de six cédants et de six repreneurs, nous souhaitons mettre en perspective les différentes tensions paradoxales possibles qui ont animé les six processus de transmission d’entreprises familiales observés. L’objectif de la réflexion que nous entreprenons ici est double : montrer d’une part la présence possible de multiples tensions paradoxales dans le cadre de transmission d’entreprises familiales et d’autre part, qu’une prise en compte de ces tensions par le cédant et le repreneur, peut faciliter la gestion du processus successoral.
La recherche s’articule autour de trois volets. Le premier propose une revue de la lit- térature sur les difficultés rencontrées lors de la transmission d’une entreprise familiale et sur l’étude des tensions paradoxales en sciences de gestion. Le second volet porte sur la méthodologie d’approche. Enfin, dans une dernière partie, nous cherchons à rapprocher ces deux concepts et proposons une discussion sur les perspectives prometteuses tant pour la théorie que pour la pratique.
1. Les enseignements de la littérature
1.1. Les difficultés à la transmission d’entreprises familiales
Si la recherche sur les entreprises familiales a longtemps souffert d’un manque de consensus quant à sa définition (comme l’explique de nombreux auteurs notamment Allouche et Aman, 2000 ; Arrègle et al., 2004), il semble que depuis les années 2008, plusieurs recherchent s’accordent pour définir l’entreprise familiale autour de trois principales caractéristiques : la détention de la propriété par la famille (1), l’influence de cette dernière sur le management (2) et enfin, la volonté de transmettre l’entreprise à la prochaine génération (3). Dans cette recherche, nous nous référons à la définition proposée par. Dans cette recherche, nous définissions les entreprises familiales les sociétés correspondant à correspondant à la définition de Litz (1995) cité par Arrègle et al. (2004) : « une entreprise familiale se caractérise par la concentration du pouvoir et de la propriété en de mêmes mains, celles d’une famille, dont les membres cherchent à maintenir des liens sociaux et des influences au sein de l’organisation. Pour Litz, ces entreprises possèdent trois caractéristiques fondamentales, à savoir la multiplicité des rôles joués par les membres de la famille, l’influence que peut exercer l’institution familiale sur la vie de l’entreprise et l’intention de continuité inter-générationnelle » (Arrègle et al. 2004, p. 14).
Transmettre son entreprise constitue pour le dirigeant devant, pour des raisons d’âge, abandonner ses fonctions, un des objectifs cruciaux des entreprises familiales (Meier, Schier, 2008). En effet, une entreprise familiale est vouée à être transmise de génération en génération.
Or, Lansberg (1988) explique que les propriétaires cédants ne savent pas toujours bien délé- guer leurs affaires, même au sein de leur famille. Selon l’auteur, cet échec de transmission de compétences contribue à la disparition de nombreuses entreprises familiales. L’ancien dirigeant peut, en dépit des avantages offerts par la cession de son activité, montrer une certaine réticence à mener à bien le transfert de propriété. Plusieurs raisons peuvent expliquer cette difficulté :
- La perte de pouvoir en particulier quand le dirigeant avait créé l’entreprise (Vatteville, 1994 ; Bah, 2009) ;
- La peur de voir le temps passé et le refus de la mort (Lansberg, 1988 ; Bah, 2009) ; - La perte de référentiel qui a guidé le développement de l’entreprise et par extension,
la vie du dirigeant (Berger et Lataxgue, 1986) ; - La perte de certitudes et d’illusions (Sonnenfeld, 1988) ;
- Le désir de garder le contrôle de l’entreprise familiale qui confère au dirigeant un rôl et une place dans le système familial (Harvey, 1999).
Vatteville (1994) Bah (2009) et Guieu (2010) expliquent que la transmission peut être vécue par l’ancien dirigeant comme un véritable traumatisme en lui ôtant sa justification et sa raison de vivre. Beaucoup de dirigeants craignent de voir leur nom mais également ce qu’ils ont accompli être rejeté ou remis en cause par le repreneur. C’est pourquoi l’obligation de transmettre sa société peut conduire le dirigeant à rechercher une personne capable de perpétuer un style de management et une politique d’entreprise en accord avec le système de valeurs du dirigeant (Ket de Vries, 1988). En cas d’absence de successeur idéal, la résistance de l’entrepreneur à abandonner son entreprise peut prendre la forme d’un « laissez aller » conduisant au « sabordage » plus ou moins conscient (Danco, 1982) de son organisation.
Du côté des sciences humaines, l’explication la plus avancée réside dans la difficulté du cédant à faire le « deuil » de son entreprise et donc à franchir le pas de la transmission.
1.2. Les paradoxes en sciences de gestion
Le paradoxe bénéficie d’un généreux et noble héritage philosophique. Puis, il a été l’objet d’un intérêt croissant pour les théoriciens en organisation. Depuis les années 80, les premières recherches sur les paradoxes en organisation ont été conduites par Smith et Berg (1987) et Cameron et Quinn (1988). Puis, les travaux se sont orientés vers l’étude des paradoxes et l’innovation (Tushman et O’Reilly, 1996 ; Andriopoulos et Lewis, 2009), le changement (Seo et Creed, 2002), la communication et la rhétorique (Putnam, 1986 ; Jarzabkowski et Sillince, 2007), l’identité (Fiol, 2002), et le leadership (Smith et Tushman, 2005). Si le patrimoine dont bénéficie le paradoxe a conduit à l’enrichir et à le remettre au goût du jour, il n’en demeure pas moins que, selon nous, les récentes recherches ont rendu la notion particulièrement éclectique.
Nous nous intéressons au paradoxe en ce sens qu’il repose sur des attitudes et des pratiques qui sont contradictoires, c’est-à-dire à la fois opposées (elles s’excluent mutuel- lement) et complémentaires (elles s’enrichissent mutuellement), et qui s’inscrivent dans un processus de renvoi continu, sans fin (Missonier, 2013). Dans cette perspective, nous nous focalisons sur les éléments en contradiction qui animent le paradoxe, ou en d’autres termes : aux tensions paradoxales.
1.2.1. La notion de tension paradoxale
Nous pensons qu’intégrer l’idée de « tension », aide à préciser et à éclaircir la manière dont il est possible de percevoir les paradoxes dans des relations stratégiques inter-orga- nisationnelles. Les tensions paradoxales sont « des polarités cognitives et socialement construites1 qui masquent simultanément des vérités contradictoires. À la différence des continuums, des dilemmes, soit/soit des choix, les tensions paradoxales signifient deux côtés de la même pièce de monnaie »2 (Lewis, 2000, p. 761). Jarvenpaa et Wernick (2011) soulignent l’exemple de l’autonomie versus la dépendance, ou de la raison versus l’imagi- nation. Les tensions deviennent paradoxales lorsque des éléments contradictoires peuvent être perçus comme reliés par des perspectives, des sentiments, des messages, des exigences, des identités, des intérêts et des pratiques (Lewis, 2000). Pour Lewicki et al., (1998), ces tensions sont véhiculées par des changements constants et complexes, impliquant des rela- tions à facettes multiples à l’intérieur comme à l’extérieur des entreprises.
1 Dans cette citation, Lewis (2000) nous ramène à une discussion ontologique qui anime les recherches en organisation sur le paradoxe. En effet, une discussion ontologique différencie les tensions paradoxales en tant que caractéristiques inhérentes à un système d’un côté, ou en tant que constructions sociales qui émergent des acteurs, d’un autre côté. Clegg (2002) décrit la divergence entre la position qui considère le paradoxe comme matériel ou le paradoxe comme représentation (ou comme construction sociale propre à chaque expérience vécue). Selon la perspective du paradoxe en tant que système, des tensions maté- rielles appartiennent à un système complexe humain, tels que des entreprises et leurs sous-groupes divers (Smith et Berg, 1987 ; Cameron et Quinn, 1988). Ces systèmes sont en soi paradoxaux puisqu’ils sont définis par des frontières entre individus et autres, individualité et collaboration, et « ingroup » et « outgroup ». En revanche, le point de vue de la construction sociale du paradoxe présume que les personnes identifient des tensions dans un temps ou un espace particulier (Poole et Van de Ven, 1989), ou les créent par leurs cadres cognitifs ou par un mélange de messages dialogiques (Argyris, 1988).
2 « cognitively and socially constructed polarities that mask simultaneity of conflicting truths. Unlike continua, dilemmas, or either/or choices, paradoxical tensions signify two sides of the same coin » (Lewis, 2000, p. 176).
1.2.2. Les approches sur les paradoxes en organisation
Les approches sur les paradoxes en organisation ont varié au fil du temps. Dans le passé, les chercheurs se sont concentrés sur les caractéristiques de l’organisation et son environnement, en évaluant les facteurs prédictifs les plus forts de la façon dont l’organisation devait s’organiser en vue de choisir le meilleur côté du paradoxe (Burns et Stalker, 1961). Plus récemment, et dans les études conduites en organisation, les chercheurs ont proposé une autre approche du paradoxe décalant l’attention de la logique paradoxale centrée sur le « OU », vers une logique centrée sur le « ET » et notamment sur l’ambidextrie organisationnelle (notamment, Lewis, 2000 ; Bennett et Tushman, 2003 ; Gibson et Birkinshaw, 2004 ; He et Wong, 2004 ; Smith et Tushman, 2005 ; Jansen et al., 2006 ; O’Reilly et Tushman, 2008 ; Smith et Lewis, 2011). Ces approches prennent en considération des éléments nouveaux rendant l’analyse des paradoxes en organisation plus complète (Bloodgood et Chae, 2010). En effet, cette logique du « ET » et l’ambidextrie en organisation proposent d’importantes avancées quant à la compréhension de l’organisation. Elles reconnaissent des relations contradictoires à divers niveaux de la vie en organisation comme : l’individu et les exigences du groupe, l’autonomie et la flexibilité (Smith et Tushman, 2005), la continuité et le changement radical (Huy, 2002), le formel et l’informel (Gulati et Puranam, 2009), l’accroissement et la rupture (Katila et Ahuja, 2002), le contrôle et la collaboration (Sundaramurthy et Lewis, 2003), la confiance et la méfiance (Lewicki et al., 1998 ; Lewis, 2000), l’exploitation et l’exploration (notamment, Lewis, 2000 ; Bennett et Tushman, 2003 ; Gibson et Birkinshaw, 2004 ; O’Reilly et Tushman, 2008 ; Smith et Lewis, 2011), préserver le présent et assurer l’avenir (Tushman et O’Reilly, 1996 ; Van Der Vegt et Bunderson, 2005 ; Andriopoulos et Lewis, 2009 ; Smith et Lewis, 2011), responsabilité sociale et profitabilité économique (Margolis et Walsh, 2003). Aussi Aliouat (1995) a identifié d’autres paradoxes tels qu’exclusion/inclusion, conflit/compréhension, et désengagement/
implication mais dans un autre registre, celui des alliances technologiques.
1.3. L’étude des paradoxes dans les entreprises familiales : le commencement
Selon Ward (1987) puis Basly (2007), l’entreprise familiale repose en elle-même sur un paradoxe. En effet, plusieurs caractères uniques font la supériorité de cette organisation : les valeurs familiales, le lien affectif qui unit les membres de l’entreprise, l’attachement affectif du dirigeant, et le « familiarisme » (Arrègle et al., 2004), définie par l’auteur comme étant
« le chevauchement fructueux des deux capitaux sociaux de l’entreprise familiale, à savoir celui de la famille et celui de l’entreprise, comme pouvant être à l’origine du nombre des avantages concurrentiels communément attribués aux entreprises familiales » (Ibidem, p. 14). Dans le même temps, Ward (1987) et Basly (2007) expliquent que les forces de l’entreprise familiale engendrent aussi la plupart de ses faiblesses : la rigidité du dirigeant et sa résistance au changement, les conflits perçus entre les successeurs et la divergence entre les objectifs et les besoins de la famille.
Aussi, Mignon (2000) s’interroge sur les raisons de la pérennité des entreprises familiales et si de fait, la recherche de longévité de ces entreprises ne représenterait pas un « modèle alternatif » à la recherche de maximisation de valeur financière. Mignon (2000) souligne l’existence de deux paradoxes dans la recherche de longévité des entreprises familiales :
« la nécessité à la fois d’évoluer et de rester soi-même, et la nécessité à la fois de se plier aux contraintes de l’environnement et de savoir le transformer » (Ibidem, p. 172).
2. Méthodologie de la recherche
Notre recherche ayant pour but de mieux comprendre, dans une approche exploratoire, l’existence possible de tensions paradoxales dans la transmission d’entreprises familiales, la méthode qui nous a semblé la plus appropriée est celle basée sur les principes de l’Interpretative Phenomenological Analysis (IPA) (Smith et al., 1999). Down et Warren (2008) expliquent que cette approche permet une compréhension approfondie des processus et des pratiques entrepreneuriales (Perren et Atkin, 1997 ; Pitt, 1998 ; Rae, 2000). Cette méthodologie auto- rise l’utilisation de petits échantillons, permettant à une perspective théorique solide d’être développée, à condition que le contexte de l’étude soit précisément décrit (Chapman et Smith, 2002). Une caractéristique distinctive de l’IPA est de pouvoir rendre compte de l’interprétation d’une expérience vécue unique propre chaque acteur interviewé (Smith et Osborn, 2008).
Par conséquent, la crédibilité et la force de la sélection de l’échantillon de l’IPA se situent dans l’approche théorique (plutôt qu’empirique) (Ram et al., 2008). Cet article est basé sur une étude conduite auprès de six directeurs d’entreprises ayant récemment cédé leur PME familiale et sur leurs successeurs. Une caractéristique de tous les cédants est qu’ils étaient les fondateurs des sociétés transmises. La succession était volontaire et a été reprise par un autre membre de la famille ou par un tiers sans relations de sang avec le cédant. Dans ce dernier cas, nous avons distingué deux types de successeurs : successeurs de proximité avec deux cadres ayant quitté leur entreprise pour engager une carrière entrepreneuriale nouvelle (R2 et R4), deux dirigeants d’entreprises intéressés par la reprise d’activités en développement (R1 et R3), deux membres de la famille cédante (R5 et R6). Les transmissions recherchées concernent des entreprises familiales disposant d’un chiffre d’affaires inférieur à 12 millions d’euros, comprenant un effectif oscillant entre 15 et 150 personnes et dont la santé écono- mique avant la reprise était satisfaisante. Les reprises étudiées ne concernent donc pas l’achat d’entreprises en difficulté. Elles portent sur des cas de transmissions difficiles ayant donné lieu à des résistances et des freins de la part de l’ancien dirigeant, sans que des facteurs objectifs majeurs, d’ordre financier ou économique, puissent expliquer cette situation (valorisation trop élevée, difficultés de trésorerie, perte de clients durant le processus…).
Nous avons interviewé les anciens directeurs six mois après la succession. Cette démarche a eu un double avantage : l’événement était assez récent pour encourager les directeurs à élaborer les données, car il était encore frais dans le leur les souvenirs, pourtant suffisam- ment éloigné pour les empêcher de devenir trop impliqués au cours de la discussion et ainsi donner une version partielle ou décentrée des événements. Le fait d’interviewer le cédant et le successeur a permis d’établir des connexions et ainsi s’assurer un plus grand contrôle des réponses. Lors des entrevues, nous avons employé « une approche phénoménologique ».
Selon Thompson et al. (1989), cette approche est « le moyen le plus puissant d’atteindre une compréhension en profondeur de l’expérience vécue d’une personne » (Ibidem, p. 138).
L’objectif de cette approche, qui est principalement basée sur des entrevues, est de com- prendre aussi finement comme possible l’impact psychologique de la transmission sur le cédant. Nous avons commencé par des questions ouvertes comme « pourriez-vous s’il vous plaît nous dire au sujet de votre expérience avec la transmission d’entreprise ? » pour ensuite identifier les éventuelles difficultés à la transmission. Plus que la moitié des interviewés ont été produits plusieurs fois afin de clarifier et de valider les données rassemblées.
La recherche qualitative basée sur seulement quelques entrevues peut réduire la validité externe d’une étude. Dans la lignée d’autres recherches sur les techniques de généralisation pour la méthodologie de recherches qualitatives, et particulièrement l’étude de cas (Yin, 2003 ; Gobo, 2004 ; Ayerbe et Missonier, 2006), notre recherche essaye de décrire des phénomènes fondés sur l’hypothèse à la laquelle une plus grande compréhension mènera à un enrichissement de théorie. Dans cette perspective, le nombre de différentes situations étudiées est moins important que l’impact des interprétations théoriques (Flick, 2004).
En accord avec Berglund (2007), nos analyses ont ainsi cherché à établir des connexions entre les données occurrences et les concepts théoriques. Le but était de trouver à partir des discours propres à chaque cédant et repreneurs des occurrences entre des réactions, des comportements et des événements afin de pouvoir dessiner des conclusions appropriées au sujet de pourquoi certains directeurs ont des réactions négatives à la succession en dépit des avantages qu’elle offre.
3. Transmission d’entreprises familiales et tensions paradoxales : de nouvelles perspectives
À partir de nos travaux et de nos six cas de transmission d’entreprises familiales, il est possible de relever plusieurs tensions paradoxales : construire l’avenir / assurer le présent ; transmettre / rester maître ; autonomie / interdépendance ; implication / désengagement et confiance / méfiance.
3.1. Construire l’avenir / Assurer le présent
Cette tension paradoxale a été mise en évidence par Tushman et O’Reilly (1996), Van Der Vegt et Bunderson (2005), Andriopoulos et Lewis (2009), Smith et Lewis (2011), dans leurs études conduites sur les organisations. Dans nos cas de transmission, cette tension est perceptible notamment chez le cédant. On perçoit une volonté d’assurer l’avenir de son entreprise par la transmission. Dans le même temps, une peur de l’avenir freine le processus. Cette peur s’apparente à des résistances culturelles et psychologiques identifiées chez l’ancien dirigeant (la perte de pouvoir et d’influence, le risque de déconstruction, la perte de légitimité professionnelle et sociale, la perte de repères et de sens, et le refus de la vieillesse et de la mort).
« Transmettre l’entreprise à mes enfants, c’est s’assurer la poursuite d’une certaine logique de fonctionnement […] Mais dans le même temps, c’est difficile pour moi d’accepter de me détacher de mon entreprise » (C5)
« J’ai eu peur de perdre une partie de moi, de me renier, de fuir… » (C2)
« Je sens tout de même que mon père accuse le coup. Il a du mal à tourner complète- ment la page » (R5)
« Il y a quelque chose de beau mais en même temps de difficile de prendre la suite. Il faut à la fois conserver certaines valeurs et en même temps évoluer. En faisant comprendre cela aux employés mais surtout à son père » (R5)
C’est clair que reprendre une boîte, c’est un tournant dans la vie d’une entreprise » (R4)
3.2. Volonté du cédant de transmettre / Rester maître
Cette tension dévoile les freins psychologiques du cédant à la transmission de son entreprise.
Elle montre l’ambivalence du dirigeant cédant par rapport à la question de la cession de son entreprise, tiraillée entre le souhait de valoriser son patrimoine professionnel et le désir caché de continuer ses activités et son rôle au sein de l’entreprise (Mouline, 2000 ; Vatteville, 1994).
« J’aurais aimé garder un rôle, de conseiller par exemple » (C2)
« Je pense que l’entreprise est arrivée à un stade de développement intéressant. J’espère que mon repreneur va être en mesure de s’appuyer sur cette dynamique » (C3)
« J’étais habitué à commander. C’était mon métier. J’avais appris à diriger et motiver les gens » (C3)
« Je pense que c’est dommage de ne pas utiliser les méthodes qui marchent. Pourquoi vouloir toujours changer » (C2)
« J’aurais préféré un organisateur, un généraliste pour reprendre l’activité plutôt qu’un ancien cadre responsable…Mais on ne choisit pas » (C2)
« J’ai eu l’impression qu’il redoutait mes méthodes, mon style… » (R2)
3.3. Autonomie / Interdépendance
Smith et Lewis (2011) dans le cas d’études intra-organisationnelles ont identifié la tension « Autonomie / Interdépendance ». Dans nos cas de transmission, il semble que les cédants et les repreneurs doivent concilier entre une certaine autonomie pour permettre la reprise, et en même temps, assurer une certaine interdépendance pour assurer la transmission.
« Il y a quelque chose de beau mais en même temps de difficile de prendre la suite. Il faut à la fois conserver certaines valeurs et en même temps évoluer. En faisant comprendre cela aux employés mais surtout à son père » (R5)
« Il aimait me rappeler ce qu’il avait fait. C’est normal » (R1)
« Il faut que j’essaye de créer un nouvel élan, sans pour autant remettre en cause ce qu’il a fait. Cela ne serait pas correct et injuste car on lui doit beaucoup » (R6)
3.4. Implication / Désengagement
Aliouat (1995) a étudié cette tension dans le cas d’alliances stratégiques. Ici, le cédant semble chercher à impliquer le repreneur mais en même temps, cherche une certaine forme de désengagement de ce dernier (quant aux styles de management, par exemple) afin de rester maître de son entreprise.
« Je continue à garder des contacts avec des collaborateurs. Mais pour combien de temps ? » (C4)
« J’espère que je serais toujours le bienvenu (sourire) » (C5)
« Je crains que l’entreprise se transforme, de ne plus la reconnaître » (C3)
« J’ai senti que je devais insuffler un nouveau souffle. L’entreprise ne vivait plus quand je suis arrivé. J’ai donc modifié un certain nombre de choses au niveau de l’organisation.
Il fallait bouger » (R1)
« Je souhaite créer de nouvelles logiques. Mais cela prendra un peu de temps. Il faut que les gens s’habituent » (R4)
3.5. Confiance / Méfiance
Cette tension a été étudiée par Lewicki et al. (1998), Lewis (2000) dans le cas d’études intra-organisationnelles. Ici, le choix du repreneur est conditionné par la confiance que lui accorde le cédant, mais dans le même temps, une certaine méfiance est nécessaire en vue de transmettre toutes les informations nécessaires à la survie de l’entité reprise. Aussi, la méfiance est perceptible dans les cédants interviewés, dans la mesure où ils craignent que le repreneur ne gère pas la société comme ils l’entendaient (peur de voir ce qu’ils ont accompli être rejeté ou remis en cause par le repreneur).
« J’ai tenté de le conseiller et de le mettre en garde. Mais je ne suis pas sûr qu’il me suivra » (C4)
« J’aurais préféré un organisateur, un généraliste pour reprendre l’activité plutôt qu’un ancien cadre responsable…Mais on ne choisit pas » (C2)
« J’ai eu l’impression qu’il redoutait mes méthodes, mon style… » (R2)
« Je pense que ce cadre en dépit de ses qualités aura des problèmes. Ce n’est pas tout à fait la même chose d’exécuter ou de diriger, quelle que soit la difficulté de la tâche » (C2)
Discussion et Perspectives
Cet article propose une nouvelle grille de lecture de la gestion psychologique et compor- tementale de la transmission d’entreprise familiale. Il montre à travers un prisme nouveau les contradictions et tensions inhérentes à un processus de transmission d’entreprises familiales, compte tenu de l’imbrication des dimensions économiques, culturelles et humaines. Nous avons pu percevoir cinq tensions paradoxales : construire l’avenir / assurer le présent ; transmettre / rester maître ; autonomie / interdépendance ; implication / désengagement et confiance / méfiance. De ce point de vue, le comportement et le rôle du dirigeant cédant dans le cadre du processus est au cœur des tensions paradoxales qu’il convient de gérer dans ce type de situation.
Nous pensons que l’identification des tensions paradoxales lors d’une transmission d’entreprise familiale est fondamentale pour mieux cerner et donc appréhender les risques de la transmission. En effet, étudier les tensions paradoxales nous permet d’aller plus loin dans la compréhension des difficultés à la transmission d’entreprises familiales. Aller plus loin, c’est accepter une part d’incertitude. À l’instar de Prigogine (1996), dès lors que l’on adhère à la fin des certitudes, les phénomènes étudiés deviennent paradoxaux car ils nous permettent de révéler ce que nous ne pouvons percevoir. Ainsi, nous avons fait le choix dans cette recherche exploratoire de nous orienter vers les travaux autour du paradoxe, afin de révéler de nouveaux phénomènes dans l’étude de la transmission.
Dans cette perspective, la recherche sur les paradoxes et la transmission d’entreprises familiales mérite d’être approfondie. La réflexion menée ouvre ainsi la voie à une nouvelle problématique : comment gérer les tensions personnelles du cédant d’une part et entre le cédant et le successeur d’autre part, lors d’une transmission d’entreprise familiale ? Des recherches sur ces thèmes sont susceptibles de grandement faciliter la réussite de l’opération en mettant au centre de l’analyse les contradictions et tensions à l’œuvre au sein de ce processus.
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