Article pp.219-236 du Vol.34 n°188-189 (2008)

L’objectif de cet article est de renforcer, par une approche historique « à la Chandler », la théorie évolutionniste. On étudiera les trajectoires technologiques, organisationnelles et humaines de trois entreprises ayant la même origine, à savoir les compétences organisationnelles de la société fondée par Max Holste dans les années 1950. En effet Embraer, troisième groupe aéronautique mondial, ATR, et Reims Aviation Industrie ont réussi à gagner une position dominante, chacune sur des niches différentes. Elles ont construit leurs succès à partir du paradigme technico- commercial propre à la firme de Max Holste. La crise que connut cette dernière, explique l’émergence des trois nouvelles entreprises qui durent, par la suite, opérer de nouveaux choix stratégiques.

Université de Reims Champagne-Ardenne

Histoire

« à la Chandler » et évolutionnisme

Trajectoires et avantages compétitifs de trois leaders de l’aéronautique

DOI:10.3166/RFG.188-189.219-236 © 2008 Lavoisier, Paris

C

^{et article1}cherche à expliquer com- ment se construisent, par des apprentissages multiples (Pavitt, 1984), les compétences organisationnelles (Chandler, 1992), sources d’avantages com- pétitifs durables. Une recherche antérieure sur Eurocopter (Seiffert, 2008) avait permis de comprendre comment les multiples entreprises qui avaient fusionné pour deve- nir le leader mondial des hélicoptères, avaient apporté leurs compétences organi- sationnelles spécifiques. Ainsi, toutes ces différentes trajectoires technologiques (Nelson et Winter, 1982), organisa- tionnelles (Vérin, 1995) et personnelles (Abraham, 1986) pouvaient être considé- rées comme les racines qui avaient nourri un tronc unique. Ici, nous montrons qu’à l’inverse, les compétences organisation- nelles et les avantages compétitifs de trois firmes, aujourd’hui en position dominante sur leurs niches, le brésilien Embraer, troi- sième groupe aéronautique mondial après Boeing et Airbus, le franco-italien ATR, et le Rémois Reims Aviation Industrie, ont la même origine, l’entrepreneur innovateur Max Holste. Pour poursuivre la métaphore, elles sont les trois branches d’un même tronc. La crise qui marqua l’entreprise créée par Max Holste, avec l’aide de Pierre Clostermann, est comme le nœud de cette histoire. C’est pourquoi nous cherchons à en analyser les détails de la chronologie et des circonstances, ce que l’on peut appe- ler le grain de l’histoire narrative car ces situations transitoires, ces décisions indivi- duelles, apparemment sans importance,

peuvent exercer une influence persistante d’hystérésis (David, 1986). Après une pré- sentation très rapide des entreprises de Max Holste de 1950 à 1962, nous analysons minutieusement la crise que connut la société qu’il avait créée, puis, pour com- prendre leurs réussites, nous étudions les stratégies de chacune des trois firmes.

I – À L’ORIGINE, LES ENTREPRISES DE MAX HOLSTE DE 1950 À 1962 Tout s’est passé, comme si les entreprises de Max Holste avaient suivi, bien sûr à leur insu, les observations de Joseph Schumpeter (Schumpeter, 1947) sur l’ap- port des entrepreneurs au renouvellement des techniques et des marchés puis sur leur nécessaire disparition au profit d’organisa- teurs aux savoirs limités mais approfondis (Chadeau, 1988).

1. La période artisanale

Dés 1938, Max Holste, un jeune ingénieur entreprenait de construire un avion de record². En 1950, après de nombreuses autres tentatives qui ne purent vraiment aboutir (Foucault, 1985), il obtint enfin un marché d’État pour l’étude et la réalisation d’un prototype d’avion destiné à l’observa- tion d’artillerie. Par l’intermédiaire de Pierre Clostermann³, Max Holste put s’ins- taller dans un coin d’atelier d’une usine de construction métallique installée à Reims et fabriquer un premier prototype qui donna entière satisfaction. Un autre prototype, très proche du premier, le MH-1521 Broussard, intéressa les services officiels civils et mili-

1. Je dédie cet article à ma fille Madeleine, Mado Seiffert (1978-2008), auteur-illustratrice dont j’aurais tant voulu qu’elle illustre un de mes livres.

2. La guerre puis l’Occupation interrompirent son projet, pourtant déjà bien avancé (Delarue, 1993).

3. Pilote, héros de la Seconde Guerre mondiale.

taires. En 1953, confronté à un besoin urgent d’avions légers de liaison pour la guerre d’Indochine, l’état-major de l’armée de l’air exprima l’intérêt qu’il éprouvait pour cet appareil. L’État commanda d’abord plusieurs appareils de présérie puis, quand le conflit en Algérie s’intensifia, une pre- mière série de 186 appareils (Seiffert, 1991).

2. L’industrialisation du Broussard et l’étude du Super Broussard

Le 18 avril 1956 était créée la Société Nou- velle des Avions Max Holste (SNAMH) avec pour objet la fabrication en série du Broussard pour l’armée française qui allait donc l’utiliser massivement pendant la guerre d’Algérie. Par la suite, l’entreprise essaya de diversifier sa clientèle⁴mais n’ar- riva pas à trouver de débouchés civils signi-

ficatifs. L’économie française était alors encore principalement caractérisée par un marché intérieur métropolitain et colonial protégé, dans lequel l’État jouait un rôle prépondérant. Comme l’indiquait ce com- muniqué de l’entreprise, au couple produit- marché, « Broussard - État français », la SNAMH voulut substituer le couple

« Super Broussard - compagnies régionales de transport aérien » : « L’aviation de brousse doit desservir les secteurs dépour- vus d’aérodrome (…), c’est pour elle qu’a été créé le Broussard MH 251 (…). L’avia- tion d’apport est celle qui est appelée à des- servir des lignes nouvelles dans des régions non développées. Comme son nom le laisse entendre, elle devra résoudre les problèmes d’apport⁵ pour les longs courriers ; c’est pour elle qu’a été créé d’abord le Super- CHRONOLOGIE 1950-1962 : MAX HOLSTE À REIMS

1950 Installation à Reims de Max Holste avec l’aide de Pierre Clostermann

1956 Création de la SNAMH (Société Nouvelle des Avions Max Holste) pour la construction en série du « Broussard ».

1958 Lettres de commande et de marché de l’État pour la construction du prototype du bimoteur MH 250 Super Broussard.

1959 Première convention entre la SNAMH et Nord-Aviation pour la fabrication en série et la commercialisation par cette dernière du bimoteur MH 250 Super Broussard.

1960 Signature des accords avec Cessna Aircraft Company qui entre à 49 % dans le capi- tal de la société. Ces accords concernent la fabrication sous licence d’avions légers à Reims et leur commercialisation en Europe.

1960 Seconde convention entre la SNAMH et Nord-Aviation qui achète les droits du Super Broussard MH 260 et confie à la SNAMH 33 % de la fabrication de l’avion et entre dans le capital de la SNAMH.

4. De nombreux voyages de démonstration réussis eurent lieu comme en 1956, le French Planes Tourdepuis l’Aus- tralie jusqu’en France, via le Cambodge ». Source : entretiens en 1990 avec Luc Oget, mécanicien d’essais en vol de 1950 à 1973.

5. L’avion d’apport, aujourd’hui baptisée « commuter », permet de transporter les voyageurs d’aéroports secondaires à des aéroports centraux,hubs, reliés entre eux par des longs courriers. On parle de réseauxhubs and spokes (moyeux et rayons).

Broussard MH 250 expérimental, puis le MH 260 turbopropulseurs qui vole depuis le 29 juillet 1960.⁶ » Il s’agissait donc de fournir un moyen de transport adapté aux pays ayant des infrastructures routières et ferroviaires peu ou pas développées, comme c’était le cas pour l’Afrique subsa- harienne. Dès 1954, Max Holste avait com- mencé à travailler sur un projet d’avion bimoteur, capable de transporter dix passa- gers et de décoller et se poser sur des ter- rains très précaires, là où le DC 3, l’avion de transport le plus utilisé au monde, ne pouvait le faire. Avant d’avancer dans le projet, il entreprit une étude de marché approfondie auprès des compagnies aériennes de tout niveau (Delarue, 1993).

D’autres études de marché faisaient, égale- ment, apparaître la nécessité de remplacer rapidement l’avion de transport le plus uti- lisé au monde, le fameux bimoteur Douglas DC 3⁷. Deux types d’avions bien différents étaient donc attendus de manière urgente⁸: – un appareil de capacité supérieure au DC3, soit plus de trente passagers.

– un bimoteur pouvant transporter environ 15 passagers.

Le choix initial de Max Holste se porta sur ce second segment avec des appareils desti- nés aux lignes d’apport, sans terrain pré- paré, donc rustiques, solides et faciles à

entretenir. En avril 1957, après avoir pro- cédé à de larges consultations, en vue d’ob- tenir l’aide de l’État, il remit le projet du MH 250 Super Broussard aux services offi- ciels. Le choix du type de moteur était encore à déterminer ; moteurs à explosion classiques ou modernes turbopropulseurs⁹. Avec le MH 260 Super-Broussard, c’est ce dernier type de moteur qui fut choisi¹⁰. Mais peu à peu, sous la pression des ser- vices officiels et des compagnies aériennes, on s’orientait vers le lancement d’un appa- reil de la taille du DC3, le MH 262, pressu- risé¹¹, avec des turbopropulseurs, donc beaucoup plus confortable et plus rapide.

Le développement du prototype devenait bien plus complexe et nécessitait des inves- tissements beaucoup plus coûteux que l’en- treprise ne pouvait financer.

II – LE NŒUD DE L’HISTOIRE : LA CRISE DANS L’ENTREPRISE 1. L’origine

Max Holste avait pensé pouvoir conserver son indépendance en signant simultané- ment des accords avec deux entreprises différentes. Le premier accord¹²où il aurait été donneur d’ordre lui aurait permis d’utiliser les moyens industriels de Nord- Aviation comme sous-traitant pour fabri-

6. Note d’information de la SNAMH, décembre 1960.

7. Apparu à la fin des années 1930, cet avion révolutionnaire avait fixé le standard de l’aviation de transport moderne (Ingelis, 1966). Il avait été produit à des dizaines de milliers d’exemplaires pour des usages civils puis militaires (Bower, 1986) comme lors des parachutages massifs du D Dayen 1944 ou lors du pont aérien de Berlin en 1953.

8. Encore en 1962, comme le prouve le titre de ce document de Nord-Aviation : « Le Président du Civil Aeronau- tics Board américain demande d’urgence un avion à court rayon d’action ».

9. Le rendement des turbopropulseurs est bien supérieur à celui des moteurs à explosion.

10. L’État exigeait que les nouveaux turbopropulseurs soient des Bastan fabriqués par le motoriste français Turbo- méca, beaucoup plus longs à mettre au point que des turbines américaines.

11. Un appareil pressurisé peut voler plus haut, donc à l’abri des turbulences.

12. Convention n° 1 « Super-Broussard » du 5 octobre 1959 entre la SNAMH et Nord-Aviation pour la fabrication en série et la commercialisation par cette dernière du bimoteur MH 250 Super Broussard.

quer le Super Broussard. Cette entreprise, issue des nationalisations d’avant guerre, faute de débouchés pour ses produits, dis- posait en effet d’importantes surcapacités de production. Le second accord¹³concer- nait Cessna, le numéro un mondial de l’aviation générale, qui, comme beaucoup d’entreprises américaines, voulait alors s’implanter en Europe pour à pénétrer un marché en forte expansion en contournant les barrières douanières mises en place par les six États signataires du traité de Rome.

Les Européens voulaient, quant à eux, pro- fiter de transferts technologiques et mana- gériaux (Mowery, 1987). Cet accord devait aboutir à la distribution du Super Broussard aux États-Unis par la firme américaine et en contrepartie la distribution de la gamme

« Cessna » en France. La multinationale américaine devenait actionnaire minori- taire, avec un dispositif de verrouillage imposé par les autorités de tutelle¹⁴. 2. L’issue

Rapidement la situation financière de la SNAMH se dégradait et elle était de plus en plus endettée à l’égard de Nord-Aviation.

Une deuxième convention entre les deux entreprises était alors signée ayant « pour objet de fixer les conditions dans lesquelles la société Max Holste cède certains droits à Nord-Aviation »¹⁵. En clair, de position de donneur d’ordre de Nord-Aviation, la

Société Nouvelle des Avions Max Holste devenait sous-traitant et bureau d’études sous contrôle¹⁶. Le contrat prévoyait pour l’entreprise rémoise la fabrication de 30 % de la cellule du Super-Broussard et la pour- suite de l’étude de la version pressurisée.

Après ces accords, qu’il considérait comme léonins, Max Holste réagissait. Il était encore plus convaincu de la pertinence de son choix initial, développer des avions de servitude rustiques, bimoteurs remplaçant les appareils de type Broussard, fiables, faciles à réparer et pouvant être construits en petite série de manière rustique donc sans grands moyens industriels. Il fit donc une proposition à ses associés de Cessna : produire le MH-300 Broussard Major, un appareil pouvant transporter 9 passagers, à décollage et atterrissage courts sur des ter- rains sans infrastructure¹⁷. Mais il essuya un refus catégorique. Déçu, Max Holste voulut alors créer une entreprise franco- marocaine. L’apport de Max Holste com- prenait ses droits sur le MH-250, l’État marocain devait fournir les locaux et s’en- gager à commander cinquante appareils.

Fort d’appuis locaux, les statuts de la Société Nationale de Constructions Aéro- nautiques du Maroc furent déposés en mars 1961. Mais, peut-être sous l’influence de Pierre Clostermann, les autorités maro- caines décidèrent de ne pas aller plus avant.

Cette affaire déboucha sur un violent

13. Accord du 16 février 1960 entre Cessna Aircraft Company et la Société Nouvelle des Avions Max Holste. Ces accords concernaient la fabrication sous licence d’avions légers à Reims et leur commercialisation en Europe.

14. « Holste accorde à Cessnaune participation à 49 % à son capital. Il est convenu que Holste et Cessnas’impo- seront de maintenir strictement les pourcentages respectifs de 49 % et 51 % fixés pour Cessna et pour le groupe Max Holste…».

15. Convention n° 2 « Super-Broussard » du 23 novembre 1960 entre la Société Nouvelle des Avions Max Holste et Nord-Aviation.

16. « Les modifications qui seraient éventuellement à apporter…, sont étudiées par un bureau placé sous l’autorité de Nord-Aviation ».

17. Compte rendu du conseil d’administration du 4 janvier 1961.

conflit¹⁸, portant sur les droits de propriété du Super Broussard, qui aboutit à la démis- sion de Max Holste. Ce dernier racheta ses droits sur le MH-250 Super Broussard contre la vente de ses actions de la société qu’il avait créée et dont il voulut qu’elle ne porte plus son nom.

En 1962, un rapport¹⁹, inspiré par Cessna, émettait de violentes critiques à l’égard de la stratégie suivie sous la direction de Max Holste entre 1956 et 1961. Le « caractère spécial et personnel » de la gestion de la société, selon les termes du rapport, ne lui aurait pas permis de se structurer et de s’or- ganiser pour devenir une entreprise indus- trielle capable d’arbitrer judicieusement entre les investissements de recherche et développement, les investissements indus- triels et les réserves financières. Ainsi les résultats bénéficiaires générés par le Brous- sard auraient du être utilisés pour financer l’achat de machines modernes et le déve- loppement d’un nouveau modèle. Mais presque tout avait été consacré au dévelop- pement du Super Broussard. Or, la société ne possédait ni les moyens financiers pour réaliser un prototype de cette taille et de cette complexité, et encore moins la construction en série. Il aurait fallu mettre en place une stratégie alternative. Dans un premier temps, jusqu’en 1968, Max Holste aurait dû proposer à des clients civils et militaires plusieurs versions du Broussard amélioré, ce qui aurait permis de bénéficier d’économie d’échelle. Ces marges impor-

tantes auraient pu financer les études d’un appareil moderne de remplacement qui, à partir de 1968, aurait été mis sur le marché.

Sur le court terme, le plan de redressement proposé par ce rapport comportait deux volets : sous-traitance du Super Broussard, rebaptisé Nord 262 pour le compte de Nord-Aviation et construction sous licence Cessna d’un avion de tourisme et d’affaires quadriplace destiné aux marchés européens, du Moyen-Orient et d’Afrique.

Évincé de l’entreprise qu’il avait fondée, Max Holste créa la société d’études Max Holste Aviation qui lançait en novembre 1963 le MH-500, un autogire²⁰de 4-5 places des- tiné en premier lieu au travail aérien agri- cole et à la lutte contre les grandes endé- mies dans les pays du tiers-monde. Mais les services officiels ne s’intéressèrent pas à ce projet. C’est pourquoi, en 1964, devant les échecs de ses projets français et marocains, appelé par des responsables de l’industrie aéronautique du Brésil, Max Holste décida de partir dans ce pays avec la volonté d’y réaliser un dérivé de son projet initial de Super Broussard

3. Une grille d’analyse de la crise et de ses conséquences

L’explication de cette crise et de ses consé- quences nécessite d’analyser les conditions de la naissance de la société, rendue pos- sible par la rencontre entre deux personna- lités²¹, Pierre Clostermann et Max Holste, d’abord alliés, puis en conflit jusqu’à leur

18. Compte rendu de l’assemblée générale du 9 août 1961.

19. Compte rendu du conseil d’administration du 21 février 1962.

20. Appareil propulsé par une hélice mais disposant aussi d’un rotor non motorisé, ce qui lui permet un décollage très rapide.

21. Selon, Noetinger (1978, p. 156), c’est avant guerre, au Brésil où il était né, que Clostermann pris connaissance par la presse aéronautique des projets d’Holste, et qu’il prit contact par correspondance avec lui.

rupture définitive. C’est pourquoi, la créa- tion de l’entreprise, sa croissance dans les années cinquante, la crise qu’elle dut affronter entre 1959 à 1962, puis les trajec- toires personnelles, organisationnelles et technologiques peuvent être en partie ana- lysées en combinant les concepts de Pierre Bourdieu (1970, 1984), et ceux du courant évolutionniste (Nelson et Winter, 1982).

Pour Bourdieu, les différents types de capi- taux dont disposent les acteurs sociaux se présentent sous trois formes principales : le capital économique, le capital social, le capital scolaire. Le volume et la répartition de ces capitaux, hérités ou acquis, se modi- fient durant toute la vie en fonction de la trajectoire individuelle et des contraintes sociales et économiques.

Dans cette perspective, François de Singly (1987) analyse la constitution du couple et les effets du mariage sur les capitaux des deux conjoints. Il montre que dans le cadre du mariage il existe une valorisation des capitaux complémentaires apportés par chacun d’entre eux. Le divorce, de plus en plus fréquent, permet de faire un bilan de ce que chacun a tiré de la vie conjugale. Il n’y a pas d’effets symétriques. On constate ainsi à l’issue du mariage, que les hommes, contrairement aux femmes, valorisent à la fois leur capital social et leur capital sco- laire. On peut aborder aussi la crise de l’en- treprise avec la même grille d’analyse : les associés apportent différents types de capi- taux, certains sont enregistrés dans des documents comptables (apports en numé- raire, en nature, etc.), d’autres beaucoup plus rarement, comme le capital social et le capital scolaire.

Ainsi, Max Holste était un innovateur auto- didacte et sans capitaux, créant sans doute de nouveaux prototypes, mais qui n’avait jamais eu les moyens de leur fabrication industrielle. Passionné par la conception de nouveaux avions, les problèmes finan- ciers, industriels et commerciaux l’intéres- saient peu. Pierre Clostermann, quant à lui, était un héros de la Seconde Guerre mon- diale, auteur de best-sellers racontant ses exploits de pilote de chasse de la Royal Air Force²². À la Libération, devenu compa- gnon de la Libération, il avait été élu député et vice-président de la commission de la Défense nationale. S’il ne possédait pas, lui non plus, de capital économique, il avait construit un capital de relations sociales à la fois dans l’État français mais aussi dans l’industrie aéronautique, non seulement en France mais partout dans le monde, particulièrement au Royaume Uni et aux États-Unis. Les capitaux complé- mentaires, techniques pour le premier et de relations sociales pour le second, leur permirent de mobiliser les capitaux écono- miques, dont ils étaient tous les deux dépourvus, et donc de créer l’entreprise en 1956. La répartition des tâches entre eux était logique et correspondait à leur dota- tion initiale en capitaux. Max Holste créait les avions alors que Pierre Clostermann assurait les relations avec l’État et les clients privés. L’un était donc tourné vers l’entreprise l’autre vers son environne- ment. L’avenir des deux hommes après leur « divorce » allait montrer que leur

« mariage» avait été un jeu à somme posi- tive. En effet, Max Holste avait enrichi sensiblement son capital technique en

22. Clostermann P. (1948). Cet ouvrage remarquable par son réalisme et son écriture efficace, a été traduit dans de très nombreuses langues et tiré à des millions d’exemplaires.

développant le Super Broussard mais sur- tout la réputation de “Mr Max Holste, the well known French aircraft engineer²³”, avait considérablement augmenté. Sur tous les continents, dans le monde aéronau- tique, il disposait maintenant d’un réseau étendu de relations sociales. Quant à Pierre Clostermann, il avait aussi renforcé un capital social déjà considérable²⁴. Il était donc logique que Cessna, dans sa stratégie de prise de contrôle de la firme française, s’appuie sur les réseaux de Pierre Clostermann dans les milieux aéro- nautiques et politiques français, en fasse son allié et lui propose à terme la direction de sa nouvelle filiale.

III – LES TROIS TRAJECTOIRES TECHNOLOGIQUES, ORGANISATIONNELLES

ET PERSONNELLES

1. La première branche : Reims Aviation Après le départ Max Holste et de certains de ses fidèles, Reims Aviation, garda l’es- sentiel du personnel de la SNAMH. L’entre- prise possédait les compétences technolo- giques suffisantes pour assembler les modèles « Cessna »²⁵mais, devenue filiale d’une firme au management moderne, elle absorba les innovations organisationnelles et gestionnaires importées des États-Unis (Cohen, Lewinthal, 1990).

23. Jane’s All the World’s Aircraft (1965-1966), p. 13. Jane’sest la publication aéronautique mondiale de référence.

24. « En 1959, Marcel Dassault m’avait demandé d’accueillir, lors de leur arrivée en France, Lindbergh envoyé par la Pan Am, compagnie de lancement du Dassault Mystère 20, il était accompagné de Wallace, le patron de Cessna », Source entretien de l’auteur avec Pierre Clostermann, 3 juillet 1991.

25. Entretien de l’auteur avec Jean Pichon, P-DG de 1982 à 1989, 1 février 1990.

CHRONOLOGIE DE REIMS AVIATION (1962-2008)

1962 Reprise majoritaire par Cessna Aircraft Company grâce à l’alliance avec Pierre Clostermann et changement de la raison sociale en Reims Aviation. Max Holste démissionne de son poste de P-DG.

1964 Jacques Clostermann, devient P-DG de la société. En 1970, Pierre succède à son père jusqu’en 1982.

1971 Le deux millième « Cessna » est fabriqué sous licence par Reims Aviation qui fabrique également des fuselages pour Dassault. C’est le début de sa participation comme sous traitant à la plupart des programmes majeurs de l’industrie aéronautique française.

1979 Sortie du cinq millième « Cessna ». L’effectif est de plus de cinq cents personnes et la production de cinq cents avions par an.

1982 Jean Pichon, cadre historique de l’entreprise, remplace Pierre Clostermann comme P-DG.

1983 Premier vol du bi-turbopropulseur Cessna F-406 Caravan.

1989 la CFCI (Compagnie Française Chaufour Investissement) reprend les parts du capi- tal de Reims Aviation détenues par Cessna Aircraft Company.

2003 Après un dépôt de bilan, Reims Aviation est scindée en deux sociétés indépen- dantesReims Aerospacequi conserve les activités de sous-traitance pour les grands donneurs d’ordres aéronautiques et Reims Aviation Industriesqui produit et com- mercialise le F-406.

De 1962 à 1989 Reims Aviation leader européen de l’aviation générale

Reims Aviation, avec la fabrication sous licence de monomoteurs puis de bimoteurs Cessna, devenait, d’une part, le leader euro- péen dans sa catégorie²⁶ et s’engageait d’autre part, dans la sous-traitance. En 1975, une grave crise touchait l’aviation légère puis l’ensemble de l’industrie aéro- nautique²⁷. À partir du début des années 1980, l’entreprise retrouvait une forte crois- sance grâce à une stratégie reposant sur deux axes complémentaires, sous-traitance pour les grands programmes d’Aérospatiale et de Dassault mais aussi activité d’avion- neur à part entière et non plus de simple fabricant sous licence. Dans ce but, un bureau d’études était recréé pour le déve- loppement d’un appareil nouveau²⁸, conçu par l’entreprise, le F-406 Caravan II, un bi- turbopropulseur pouvant transporter dix personnes, comme commuter²⁹ou avion de surveillance. Cet appareil était assez rus- tique mais très fiable et bon marché, très proche du paradigme technologique du Broussard et du Super Broussard.

De 1989 à 2003, reprise de Reims Aviation et absence de stratégie

En 1989, Cessna décida de vendre Reims Aviation à la CFCI, un groupe³⁰ dont les participations étaient réparties entre l’avia- tion légère et la construction de navires de plaisance à l’étranger. La stratégie de ce petit conglomérat sans véritables compé- tences managériales, ne tira pas le fruit du bilan de l’expérience américaine analysée par Chandler(1988). Sans véritable équipe dirigeante, il allait manquer de vision industrielle à long terme et il ne profita pas des effets de synergie que l’on aurait pu attendre³¹.

De 2003 à 2008. Scission en deux sociétés indépendantes et succès du F-406

Après le dépôt de bilan de Reims Aviation par son ancien actionnaire (Casamayou, 2002), l’entreprise était scindée en deux sociétés indépendantes reprises par deux groupes différents. La première société, Reims Aviation Industries³² reprise par le fond d’investissement Green Recovery, devait produire et commercialiser le Cara-

26. Reims « Cessna » F-172, fabriqué comme aux États-Unis avec des méthodes standardisées empruntées à l’in- dustrie automobile, fut vendu dans toute l’Europe. C’est avec ce petit monomoteur, qu’en 1987, le jeune allemand Matias Rust réussit à atterrir sur la Place Rouge. Il « démontra » ainsi les failles du système de défense antiaérienne soviétique ; et aussi l’efficacité des avions simples et rustiques chers à Max Holste.

27. Pour Reims Aviation, dans un premier temps, l’augmentation de la part de la sous-traitance permettait de main- tenir l’emploi, mais très vite les grands avionneurs, confrontés à une baisse de leur charge de travail décidaient de

« rapatrier » la sous-traitance.

28. En fait, cet avion « nouveau » profitait des économies d’échelle et des effets d’apprentissage en utilisant des élé- ments de trois différents modèles de bimoteurs « Cessna » qui avaient déjà été construits à des milliers d’exem- plaires. Cette approche d’hybridation anticipait ce que, vingt après, Renault a pratiqué avec succès avec la Logan.

29. Le concept anglo-saxon de commutercorrespond exactement à celui « d’aviation d’apport ».

30. La Compagnie Française Chaufour Investissement avait été créée en 1987 par la famille Chauffour, après la vente des parts qu’elle possédait chez Dumez, à l’époque le numéro deux du BTP en France.

31. En n’investissant pas suffisamment pour passer de la position de sous-traitant à celle de partenaire coopérant, ce qui aurait permis de dégager plus de marge, le groupe semblait mener une politique de rendement financier à court terme, profitant des acquis de la période précédente.

32. La seconde société, appelée Reims Aerospace, reprenait les activités de sous-traitance. Malheureusement le suc- cès n’allait pas être au rendez-vous. Le 22 mars 2005 Reims Aerospace déposait son bilan. Cependant, en 2006, l’en- treprise allait être sauvée grâce à un partenariat avec EADS (Charton, 2006) et la reprise par Green Recovery. Les activités de Reims Aviation Industries et Reims Aerospace étaient contrôlées à nouveau par un même actionnaire.

van F-406. Elle allait connaître une pro- gression régulière de son activité sur la niche à haute valeur ajoutée des missions spéciales aéroportées. Sur ce marché, l’am- bition était de devenir le leader mondial du segment des appareils légers en fournissant des appareils spécialement dédiés et adap- tés aux spécificités des missions (Ruffier, 2005). Le chiffre d’affaires progressait rapi- dement et on estimait que sur les dix ans, face aux menaces en tout genre, la demande sur la niche des missions de surveillance et de sécurité allait encore fortement augmen- ter (Charton, 2007). Signe de cette réussite, afin de financer sa croissance, Reims Avia- tion Industries décidait l’ouverture de son capital sur le marché Alternext.

2. La deuxième branche : ATR

En 1971, à la création de l’Aérospatiale, son premier président, Henri Ziegler, pro-

céda à une revue de tous les programmes en cours. La décision fut prise d’arrêter le programme Nord 262 afin de se consacrer prioritairement à la relance de la Cara- velle et surtout aux nouveaux pro- grammes très dispendieux, Concorde et Airbus. En 1977, le dernier exemplaire du Nord 262 était livré avec un bilan très modeste : 108 avions livrés, dont seule- ment 40 à des compagnies aériennes³³. La même année, la question de la relance du programme, préconisée par la division Avions de l’Aérospatiale, confrontée à la baisse de son plan de charge, rencontra l’opposition résolue des services de l’État, qu’ils fussent civils ou militaires.

Bien que ce fût un avion à hélices, on peut rappeler ce mot du conseiller du Pre- mier ministre chargé des problèmes aéro- nautiques « Le Nord 262 était un avion à réactions » (Latreille, 2005).

CHRONOLOGIE DE ATR

1971 Nord-Aviation fusionne avec Sud-Aviation et la SEREB pour former la Société natio- nale d’industrie aéronautique et spatiale (SNIAS) rebaptisée Aérospatiale. Décision d’arrêter le programme Nord 262 dont le dernier exemplaire est livré en 1977.

1978 Promulgation aux États-Unis du Deregulation Act et ouverture de nombreuses lignes régionales par de nouvelles compagnies.

1981 Aérospatiale et Aeritalia fusionnent leurs projets d’avion régional et signent un accord sur le lancement de l’ATR 42 dans le cadre d’un GIE (groupement d’intérêt économique) formé par Aérospatiale (aujourd’hui EADS) et Aeritalia (aujourd’hui Alenia Aeronautica, filiale de Finmecanica), chacun ayant 50 % des parts du GIE.

1999 Création d’EADS (European Aeronautique Defence and Space Company) avec la fusion d’Aerospatiale Matra et de DASA (filiale aéronautique du groupe Daimler Benz).

33. Seule note d’optimisme, les trois quarts avaient été achetés par des compagnies régionales américaines qui en étaient très satisfaites. À l’étranger plusieurs avions entre 20 et 50 places destinés à remplacer le DC3 avaient connu de grands succès. Le plus réussi était le biturbopropulseur Fokker 27 Frienship dont le premier vol remontait à 1955 et produit à plusieurs centaines d’exemplaires.

Après l’échec de la relance du Nord 262, la division « Avions » de l’Aérospatiale n’avait plus de perspectives commerciales.

Or le contexte était redevenu favorable aux commuters. Aux États-Unis on assistait à la promulgation en 1978 du Deregulation Act³⁴et à l’ouverture de nombreuses lignes régionales par de nouvelles compagnies.

Alors que sur les lignes d’appoint de l’ordre de 500 km, les constructeurs n’avaient à offrir aux compagnies régionales que des appareils de conception ancienne et peu confortables, au début des années 1980, la multiplication de ces lignes et les études de marché très optimistes poussaient les indus- triels à concevoir des appareils utilisant les mêmes technologies que pour les moyens et gros porteurs³⁵(Maoui, 1996).

Or l’Aérospatiale disposait toujours de spé- cialistes expérimentés du transport régio- nal, en particulier dans les équipes d’après vente pour le support technique du Nord 262. C’est pourquoi, sous la pression de sa direction commerciale, l’Aérospatiale lança un avant projet pour un avion régional nou- veau. Un projet fut présenté en 1980 à la DGAC (Direction générale de l’aviation civile)³⁶. Mais l’État ne s’engageait à octroyer des avances remboursables que dans le cadre d’une coopération internatio- nale. En effet, bien que l’Aerospatiale pos- sédât toutes les compétences nécessaires,

elle était sous-capitalisée et manquait cruel- lement de moyens financiers³⁷. (Latreille, 2004 ; Ville, 2005).

Dés 1979, des contacts avaient été pris avec des avionneurs spécialistes des commuters mais ils n’aboutirent pas. Certains avion- neurs voulaient faire cavalier seul, car ils pensaient avoir les compétences nécessaires pour bénéficier de ce marché émergent ; d’autres avaient déjà noué des alliances³⁸. Seule Aeritalia, qui désirait sortir de sa posi- tion de sous-traitant des constructeurs amé- ricains, répondit favorablement. L’entreprise italienne, qui avait aussi mené ses propres études de marché, avait abouti à un projet d’avion très proche de celui d’Aérospatiale.

Le 4 novembre 1981, Aérospatiale et Aerita- lia fusionnaient leurs projets d’avion régio- nal, et signaient un accord sur le lancement de l’ATR42 qui rencontra un grand succès, entre autre en Amérique du Nord. C’est pourquoi le programme de l’ATR 72, un avion de 70 places fut lancé quelques années après. Cependant, à la fin des années 1980, l’image des avions à hélices, même munis de turbopropulseurs, était redevenue très négative. Ils étaient considérés comme lents, assourdissants et inconfortables comparés aux jets utilisés pour les lignes moyens et longs courriers. Il semblait impossible de proposer à la clientèle des vols supérieurs à 90 minutes soit 600 km. D’où l’idée, rendue

34. Cette loi votée sous l’administration Carter, donc avant la grande vague de déréglementation de l’administration Reagan, dérégulait le transport aérien et favorisa ainsi la création de nombreuses petites compagnies aériennes.

35. Matériaux composites, motorisation et surtout électronique et informatique alors en plein développement, avec les innovations radicales introduites pour le pilotage de l’A 320.

36. On y analysait les projets concurrents. Le plus avancé était de loin le Brasilia d’Embraer, que nous évoquerons plus loin.

37. Or, le programme Airbus n’ayant pas encore donné de résultats tangibles, la priorité allait au développement de l’A 310 et surtout aux études de l’A 320, un appareil très innovant, qui allait donc mobiliser de gros investissements.

38. Dans le premier cas de figure on trouvait l’allemand Dornier, le Britannique Shorts, le Canadien De Havilland ; et dans le second le suédois Saab allié à l’américain Fairchild, l’espagnol Casa allié à l’indonésien Nurtano.

possible par les progrès techniques, de rem- placer les turbopropulseurs par des turbo- réacteurs³⁹. Saab répliqua sur ce créneau des 50 sièges par des innovations radicales avec le turbopropulseur Saab 2000 permet- tant de réduire le bruit tout en augmentant la vitesse. Inquiets d’une l’hégémonie alle- mande dans ce domaine⁴⁰et leurs gammes semblant complémentaires, des discussions furent ouvertes entre Saab et ATR pour coopérer sur un nouveau programme de tur- bopropulseur. (Promé, 1993). Mais elles n’aboutirent pas. Les ventes des ATR s’ef- fondrèrent. Le débat sur le choix entre jets et turbopropulseurs semblait avoir été tranché en faveur des jets comme le confirmait le succès de l’Embraer 145 et l’échec du Saab 2000 (Promé, 1997).

Mais en 2005, ATR bénéficia à nouveau d’une conjoncture favorable. On assista à une reprise du trafic régional. La « jetma- nia » (Tilloy, 2007) avait disparu et la hausse du prix du carburant ainsi que les préoccupations environnementales ren- daient les turbopropulseurs à nouveau attractifs. Leurs coûts d’acquisition et d’ex- ploitation étaient largement plus bas que ceux de leurs concurrents à réaction. De plus, la différence de vitesse n’était pas pénalisante pour des étapes d’un millier de kilomètres. Les études tendaient à prouver que le jet n’était rentable qu’au-delà de 80 sièges. ATR profita d’innovations impor- tantes⁴¹dans un marché où avaient disparu ses concurrents historiques, Saab et Fokker.

Avec 60 % du marché, il se retrouva en

39. Comme on va le voir, Embraer faisait partie des constructeurs qui avaient fait le pari d’abandonner les turbo- propulseurs pour se lancer sur les jets. L’entreprise brésilienne travaillait sur le projet d’un biréacteur de 45 places, l’Embraer 145.

40. L’industrie allemande avec Dornier qui avait repris Fokker cherchait à rassembler les constructeurs d’aviation régionale.

41. Avec des pales plus nombreuses, fabriquées avec de nouveaux matériaux composites, des profils plus aérody- namiques, les hélices avaient un bien meilleur rendement, et causaient bien moins bruit et de vibration.

CHRONOLOGIE DE EMBRAER (1946-2008)

1946 Le ministère de l’Aéronautique brésilien crée le Centre technique aérospatial (CTA) 1965 Max Holste devient conseiller technique au CTA chargé de l’étude d’un avion

moyen de transport régional le futur Bandeirante.

1969 Création d’Embraer, société de droit privé dont l’État brésilien détient 51 % du capital.

1973 Première livraison du bi-turbopropulseur Bandeirante construit à 500 exemplaires.

1985 Première livraison du bi-turbopropulseur Brasilia (étudié depuis 1979) construit à plus de 300 exemplaires.

1994 Privatisation d’Embraer et mise en œuvre de la nouvelle orientation stratégique et technologique.

1996 Première livraison du biréacteur ERJ-145, produit à plus de 1 000 exemplaires.

2002 La coopération avec la China Aviation Industry Corporation II (AVIC II) permet la création de la Harbin Embraer Aicraft Industry Co. Ltd. joint-venture qui fabrique et vend l’ERJ-145 sur le marché chinois.

situation de leader, sur une niche en pleine croissance, dans les régions dépourvues de trains à grande vitesse comme en Asie, sur le continent américain et en Afrique.

3. La troisième branche : Embraer Le Brésil est un pays immense avec de vastes zones démunies de toute infrastruc- ture ferroviaire et routière, et où, par consé- quent, le transport aérien est un élément capital de développement. L’État avait voulu très tôt doter le pays d’une industrie aéronautique indépendante dans le cadre d’une stratégie brésilienne de substitution aux importations. En 1946 le ministère de l’Aéronautique brésilien avait créé un Centre technique aérospatial (CTA).

Dans la continuité de Max Holste : entrée sur le marché des « commuters » En 1964, après différents projets avortés, des études furent menées pour le développe- ment d’un avion de transport régional. En 1965, le responsable du projet, proposa à Max Holste de devenir conseiller technique au CTA, chargé de l’étude et de la réalisa- tion du projet en partant des caractéristiques du Super Broussard⁴². Le 29 mars 1965 se tint une réunion décisive puisqu’elle allait préciser officiellement la définition de l’ap- pareil : un avion de transport à usage civil ou militaire pour dix passagers, non pressurisé, motorisé par deux turbopropulseurs. Le tra- vail sur le prototype commença dés juin 1965. Mais, en raison du manque de formation et d’expérience de la main- d’œuvre, les essais n’eurent lieu que fin 1968. Heureusement, les choix technolo- giques de Max Holste, rusticité et solidité,

étaient parfaitement adaptés au contexte brésilien. Après des essais effectués par les militaires et les compagnies civiles, l’armée brésilienne prit une option sur quatre-vingts appareils. En 1969, afin de passer au stade en série, était créée Embraer (Empresa Bra- sileira de Aeronautica), société de droit privé avec une participation de 51 % de l’État brésilien. L’appareil, baptisé « Ban- deirante » (le « pionnier » en portugais), connut un grand succès. Vendu à 500 exem- plaires, il devint le premier appareil produit par un pays de ce que l’on appelait alors le tiers-monde, exporté dans des pays indus- trialisés, d’abord en France en 1977 puis aux États-Unis et dans de nombreux autres pays.

À la fin des années 1970, Embraer mettait en œuvre le développement d’une gamme d’avions de transport de 6 à 24 passagers, en signant des accords de licence avec Piper et Aermacchi (Condom, 1977). Une nouvelle étape se dessinait pour coopérer avec cette dernière sur le développement d’un avion d’entraînement à réaction. À partir du paradigme technologique du Ban- deirante et en absorbant les technologies nouvelles grâce à la fabrication sous licence, le processus d’apprentissage d’Embraer se poursuivait (Frischtack, 1994). Ainsi, en 1975, le Xingu, avion de liaison plus petit que le Bandeirante mais pressurisé, fut fabriqué mais ne rencontra pas un grand succès commercial. Par contre, en 1985, Embraer, commença à produire le Brasilia qui fut un grand succès à l’exportation. De conception très proche du Bandeirante, il pouvait transporter trente passagers et non plus dix, dans une

42. “The Banderante twin turboprop light transport was developped by a Brasilian design team under the leadership of Mr Max Holste”, Jane’s, 1966-1967, p. 13.

cabine pressurisée. Grâce à la réputation acquise à l’étranger par ce dernier, le Bra- silia connut l’honneur de succès initiaux à l’exportation⁴³.

« Uma aposta » réussie : le passage du turbopropulseur au réacteur et la montée en gamme En juillet 1981, Embraer, en partenariat avec Aeritalia⁴⁴et Aermacchi, développa un avion de combat à réaction qui lui permit d’absorber de nouvelles technologies, ce qui allait se révéler décisif pour l’avenir. À la fin des années 1980, après plusieurs échecs et la baisse du soutien étatique à l’in- dustrie aérospatiale brésilienne, Embraer connut une grave crise financière et le 7 décembre 1994, elle fut privatisée. La réorientation de la stratégie reposait sur une remise en cause partielle des choix techno- logiques et de marché. La cible restait tou- jours les lignes régionales mais sur de plus longues distances et pour de plus forts tra- fics. Sur le produit, l’entreprise opérait alors une rupture radicale en passant au réacteur.

L’avion nouveau, l’ERJ 145 de 50 places⁴⁵, vendu à plus de mille exemplaires⁴⁶, permit à Embraer franchir une nouvelle étape et de devenir l’un des avionneurs mondiaux majeurs. En 1999, sur la lancée de ce grand succès, furent développés les Embraer 170 et 190, des avions de 70 à 120 places. Face à son principal concurrent, le Canadien Bombardier, Embraer gagnait ce que les

Brésiliens avaient appelé uma aposta⁴⁷. En 2008 Embraer était devenu le troisième plus grand industriel de l’industrie aéronautique mondiale après Boeing et Airbus. L’entre- prise, spécialisée dans les avions civils de petite et de moyenne taille, utilisés dans l’aviation régionale, d’affaire et agricole, construisait également des avions de chasse, de télédétection et de transport de VIP.

CONCLUSION

Les diverses compétences organisation- nelles accumulées à partir du Broussard puis le Super Broussard de Max Holste, depuis les années 1950, ont donc été à l’origine des réussites de Reims Aviation, d’ATR, et d’Embraer. Mais les trajectoires ont été de nature différente (tableau 1) : tra- jectoire organisationnelle pour Reims Avia- tion, qui a bénéficié des ressources maté- rielles, immatérielles et humaines de la SNAMH ; trajectoire technologique pour ATR qui a hérité des droits sur le Super Broussard, trajectoire humaine pour Embraer dont le premier succès avait été l’œuvre de Max Holste. De plus, à l’inté- rieur des trajectoires des trois entreprises, des « dilemmes » technico commerciaux (figure 1) ont dû être tranchés de manière différente, expliquant chacune des orienta- tions stratégiques. Reims Aviation est devenu leader mondial sur une niche très étroite grâce à un avion dont la conception

43. Une compagnie régionale américaine Atlantic Southeast Airlines (ASA) acheta le premier des 350 appareils qui allaient être commandés par la suite.

44. Aujourd’hui Alenia Aeronautica filiale du groupe Finmeccanica.

45. Premier vol le 11 août 1995

46. En 2002, une coopération avec la China Aviation Industry Corporation II (AVIC II) permit la création de la Har- bin Embraer Aicraft Industry Co. Ltd. (HEAI), permettant la construction et la vente d’avions Embraer ERJ-145 sur le marché chinois.

47. Un pari, du portugais apostar, risquer.

repose sur le paradigme technologique ini- tial de Max Hoste. ATR et Embraer profi- tent chacune de leurs choix stratégiques des années 1980. En effet les compagnies aériennes régionales privilégient soit les turboréacteurs d’un peu plus de 100 places sur des distances de plus de 1 000 km, soit des turbopropulseurs de nouvelle généra- tion d’environ 70 places sur les lignes de 500 km. Les prévisions sur l’avenir très

prometteur des avions régionaux étaient confirmées dans la décennie 1990, avec une progression 2,5 fois plus forte que celle de l’ensemble du trafic aérien, lui- même en forte hausse. Les nouvelles études de marché prévoient un marché de 8 000 appareils de 15 à 90 places jusqu’en 2015, avec une forte progression pour le haut du segment. Le tissu de cette histoire est une « intrigue », mêlant causes maté- Tableau 1 –Continuité et ruptures dans les produits et les entreprises

* innovation par rapport à l’appareil précédent de l’entreprise.

Nom de Dates Caractéristiques

l’appareil Entreprise

premier vol techniques* Utilisation Monomoteur à Liaison Broussard Max Holste 1952 explosion rustique observation,

6 passagers

Super Max Holste ➝

1960 Biturbopropulseur* Commuter,

Broussard Reims Aviation non pressurisé 20 passagers

Nord 262 Nord

1962 Biturbopropulseur Commuter,

Aviation➝ADS pressurisé* 25 passagers

Biturbopropulseur* Commuter Bandeirante CAT ➝Embraer 1968

non pressurisé 10 passagers, observation

ATR 42 ATR 1981 Biturbopropulseur Commuter

pressurisé, avionique* 40 passagers

Brasilia Embraer 1983 Biturbopropulseur Commuter,

pressurisé 30 passagers Reims Aviation➝

Biturbopropulseur* Commuter,

F 406 Reims Aviation 1983

non pressurisé 10 passagers,

Industries observation

Biturbopropulseur

Commuter

ATR 72 ATR➝EADS 1989 Hélices nouvelle

70 passagers génération*

ERJ 145 Embraer 1995 Turboréacteur Commuter,

50 passagers

48. Comme l’écrit Diderot : « Comment s’étaient-ils rencontrés ? Par hasard, comme tout le monde (…) Où allaient- ils ? Est-ce que l’on sait où l’on va ? (…) et Jacques disait que son capitaine disait que tout ce qui nous arrive de bien et de mal ici-bas était écrit là-haut. » Jacques le Fataliste, 1773.

rielles, fins et hasards⁴⁸et qui ne se repro- duira jamais à l’identique (Veyne, 1979).

Cependant elle nous apprend beaucoup sur la sélection des entreprises et des tech-

niques et enrichit ainsi l’approche évolutionniste des entreprises et les recherches sur le management de l’innova- tion (Fernez-Walch et Romon, 2006).

BIBLIOGRAPHIE

Documents internes de Reims Aviation

Accords et conventions avec Nord-Aviation, Accords et conventions avec Cessna, comptes rendus des assemblées générales et des conseils d’administration de la Société Nouvelle des

Figure 1 –Arbre séquentiel des choix techniques

Sources : documents de Reims Aviation.

Avions Max Holste (SNAMH) de 1956 à 1962, plan des avions Cessna, statistiques comp- tables et d’effectifs de la SNAMH, statistiques comptables et d’effectifs de Reims Aviation.

Sources publiées

GIFAS (Groupement des industries aéronautiques et spatiales).

Jane’s All the World’s Aircraft publiée chaque année par Janes’s Defence Data, Coulsdon, Surrey, United Kingdom, est la publication de référence mondiale.

Sources orales

Entretiens ouverts menés avec Pierre Clostermann, Jacques Delarue, directeur industriel, directeur général de 1956 à 1961,Nicole Douri, dessinatrice au bureau d’études de 1958 à 1961, Luc Oget, mécanicien d’essais en vol de 1950 à 1973, Jean Pichon, P-DG de Reims Aviation de 1982 à 1991.

Sources écrites

Abraham J., « Médiation des acteurs et héros des organisations », Revue française de ges- tion, nº 107, janvier-février 1986, p. 18-24.

Bower P., DC3, 50 years of Legendary Flight, Tabe Books, 1986.

Carpentier J. (ed.), Les équipementiers, (vol. 1), coll. Les Cahiers du CHEAr (Centre des hautes études de l’armement), 2004.

Chadeau E., « Schumpeter, l’État et les capitalistes : entreprendre dans l’aviation en France (1900-1980) », Le Mouvement social, n° 145, décembre, 1988, p. 9-39.

Chandler A. D. (1977), “Organizational Capabilities and the Economic History of the Indus- trial Enterprise”, Journal of Economic Perspectives, vol. 6, n° 3, 1992.

Chandler A. D., « Une réponse des firmes américaines aux nouvelles normes de concur- rence », Revue française de gestion, n° 70, septembre-octobre 1988, p. 10- 23.

Clostermann P., Le grand cirque, Paris, Flammarion, 1948.

Cohen W.M., Lewinthal D.A., “Absorbative Capacity : a New Perspective on Learning and Innovation”, Administrative Science Quartely, vol. 35, 1990, p. 128-152.

Condom P., « Des industries parfois dynamiques », Sciences et Vie. Aviation 1977, p. 27-39.

Delarue J., Les avions de Max Holste, Éditions le Trait d’Union, 1993.

David P., “Understanding the Economics of Qwerty : the Necessity of History”, Economic History and the Modern Economist, Parker W.N. eds, Basic-Blackwell, 1986, p. 30-49.

Fernez-Walch S., Romon F., Management de l’innovation. De la stratégie aux projets, Vui- bert, 2006.

Foucault R., « L’entreprise Borel en Mayenne », L’Oribus, n° 16, Groupe de recherche sur le mouvement social en Mayenne, mars 1985.

Frischtack C., “Learning and technical progress in the commuter aircraft industry : an analy- sis of Embraer’s experience”, Research Policy, n° 23, 1994, p. 601- 612.

Ingelis D.,The plane that change the world, Aeropublishers, 1966.

Moser S., Histoire du DC3, Favre, 1990.

Lasserre M. (ed.), Un demi-siècle d’aéronautique en France. Les moteurs, Les Cahiers du CHEAr (Centre des hautes études de l’armement), 2005.

Latreille B., Un demi-siècle d’aéronautique en France, vol. 1 Les avions civils, Les Cahiers du CHEAr (Centre des hautes études de l’armement), 2005.

Lert F., « De l’ATR en rouge et vert », Revue Aérospatiale, n° 126, mars 1996.

Maoui G., Un siècle d’aviation, Cité des Sciences et de l’Industrie, Pocket, 1996.

Mowery D., Alliance Politics and Economics. Multinational Joint Ventures in Commercial Aircraft, Cambridge, Massachussetts Ballinger Publishing Company, 1987.

Mowery D., Technology and the Poursuit of Economic Growth, Cambridge, Massachussetts, Cambridge University Press, 1989.

Nelson R., Winter S., An evolutionary theory of economic change, Harvard University Press, Cambridge, 1982.

Neu J.-P., « L’Europe regroupe ses forces dans les avions de transport régional », Les Échos, 27 janvier 1995.

Noetinger J., Histoire de l’Aéronautique française : l’épopée 1940-1960, Éditions France Empire, 1978.

Pavitt K., “Patterns of Technological Changes : Toward a Taxinomy and a Theory”,Research Policy, vol 13, n° 6, 1984, p. 343-374.

Promé J.-L., « L’échiquier européen des avions régionaux », « Aviation 1993 », Sciences et Vie, 1993, p. 53-61.

Promé J.-L., « Le marché des régionaux », « Aviation 1997 », Sciences et Vie, 1997, p. 24- 27.

Sarathy R., “High-technology export for newly industrializing countries : The Brasilian com- muter aircraft industry”, California Management Review, 2, 1985, p. 60-84

Schumpeter J., “The creative response in economic history”, Journal of Economic History, november 1947.

Seiffert M.-D., Monographie d’une entreprise aéronautique : de Max Holste à Reims Avia- tion, rupture et continuité, EHESS, Cnam, Université de Paris IV, 1991.

Seiffert M.-D., Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée. L’étonnante histoire d’Eurocopter, L’Harmattan, 2008.

Singly (de) F., Fortune et infortune de la femme mariée, PUF, 1984.

Tilloy H., « Embraer creuse l’écart avec Bombardier », Air et Cosmos n° 2059, 2007, p. 13.

Tilloy H., « ATR confirme la reprise», Air et Cosmos n° 2063, 2007, p. 12.

Veyne P., Comment on écrit l’histoire, Paris, Éditions du Seuil, 1979.

Ville G., Les avions civils, vol. 2 : Les programmes Airbus, coll. Les Cahiers du CHEAr (Centre des hautes études de l’armement), 2005.