Même s’il n’était pas un proche d’Alfred DuPont Chandler, P. Scranton présente quelques réflexions sur l’évolution et la situation actuelle de notre discipline. L’œuvre de Chandler doit être considérée comme un classique de l’histoire d’entreprise. Du point de vue empirique, Chandler a étudié et analysé ce qu’il considérait comme les vecteurs de la modernisation : le manager, l’entreprise ou les structures économiques. À travers ses analyses des grandes entreprises américaines et de leurs pratiques managériales, Chandler propose une histoire originelle de la modernité matérielle où la rationalité et la rationalisation des entreprises ont constitué les bases du progrès, de la mise en place d’une société organisée sur des structures fiables, des carrières pérennes et des perspectives de développement croissantes. Pourtant, au fur et à mesure que cette forme de modernité s’épuise, ces concepts et leur histoire sont devenus moins utiles pour éclairer le présent et établir un lien avec le passé. Comment dans ces conditions, à travers une critique constructive, continuer d’utiliser les travaux de Chandler ?
Dépasser Chandler ? 1
DOI:10.3166/RFG.188-189.53-57 © 2008 Lavoisier, Paris 1. Texte traduit par E. Godelier, en collaboration avec M.-D. Seiffert.
Communication présentée lors d’une conférence à l’université de Birmingham (Royaume-Uni) en juin 2008.
À
la différence de nombreux de mes collègues qui sont maintenant reconnus dans le monde universi- taire, je n’ai pas eu de relations person- nelles suivies avec Alfred DuPont Chandler, même si au cours des années 1980, il m’a invité à venir présenter mon premier livre, Proprietary Capitalism, dans le cadre de son séminaire d’histoire à Harvard. J’ai aussi fréquemment rencontré le professeur Chandler dans différents congrès sur l’his- toire d’entreprise. Il m’est toujours apparu attentif, indifférent aux critiques et toujours prêt à soutenir les multiples projets qu’on lui présentait, y compris lorsque ceux-ci divergeaient de ses propres préoccupations.En m’appuyant sur les publications de Chandler, ce texte présente quelques réflexions sur l’évolution et la situation actuelle de notre discipline.
De mon point de vue, l’œuvre d’Alfred Chandler constitue un bel exemple d’étude classique sur la modernisation économique.
Elle s’articule sur deux dimensions. Du point de vue empirique, Chandler a étudié et analysé ce qu’il considérait comme les vec- teurs de la modernisation : le manager, l’en- treprise ou les structures économiques.
Depuis la Main Visiblejusqu’aux dernières publications sur les industries de processou l’électronique, il a expliqué comment une dynamique fondée sur le développement des entreprises et le contrôle managérial a régulièrement engendré de nouvelles révo- lutions industrielles. À leur tour, celles-ci ont engendré d’autres défis pour la mise en place d’une économie développée : l’inno- vation, l’apparition d’organisations com- plexes ou l’installation d’une concurrence
mondialisée. S’il était profondément investi dans la découverte empirique de l’histoire telle qu’elle avait dû vraiment se dérouler, Chandler avait aussi une posture théorique.
Il semblait attaché à l’idée que la recherche devait produire une « histoire vraie », en dehors de l’influence des cadres idéolo- giques des fétichistes du marché de la droite ou de ceux des critiques du capitalisme de gauche. La taille imposante de ses ouvrages, la grande variété de ses thèmes de recherches combinées à sa stupéfiante atten- tion aux détails, l’alliance des grandes idées et des larges structures, leur visée univer- selle sont autant d’éléments qui visent à emporter l’adhésion du lecteur. Il ne s’agit pas ici de lui permettre d’adopter une pos- ture distanciée, mais bien de lui donner des conclusions définitives Il s’agit de lui four- nir un ensemble d’acquis et de l’inciter à de nouvelles explorations ou découvertes. Il s’agit aussi de fournir aux enseignants de solides matériaux à transmettre et non des objets à débattre sans fin avec les collègues ou les étudiants. L’œuvre de Chandler a cherché à mettre de l’ordre dans l’histoire d’entreprise, à construire une somme indis- pensable pour d’autres poussés à l’embellir et à l’améliorer. Ce faisant, son travail a constitué pas à pas l’idéal type de ce que Zygmunt Bauman, chercheur en sciences sociales, définit comme « une modernité du solide » : « une part de l’histoire, bientôt parvenue à son terme qui va être adoubée, une ère du matériel ou de la modernité d’équipements lourds, la modernité de masse obsédée par la course au gigantisme, où la taille est synonyme de pouvoir, et le volume, de réussite »2. Les années qui ont
2. Zygmunt Bauman, Liquid Modernity, Oxford, Polity, 2002, p. 113.
suivi la décennie 1870 ont constitué une période où la conquête et le contrôle de l’es- pace ont constitué un « objectif essentiel », une période durant laquelle « la richesse et la puissance, fondée sur la taille et la qualité des équipements, après avoir été un temps molle, incontrôlable ou délicat à mettre en œuvre, s’investit totalement dans la course à l’énergie, dans le contrôle et la routinisation organisée suivant un principe simple : la taille implique plus d’efficacité3».
À travers ses analyses des grandes entre- prises américaines et de leurs pratiques managériales, Chandler propose une his- toire originelle de la modernité matérielle où la rationalité et la rationalisation des entreprises ont constitué les bases du pro- grès, de la mise en place d’une société orga- nisée sur des structures fiables, des car- rières pérennes et des perspectives de développement croissantes. Pourtant, au fur et à mesure que cette forme de modernité s’épuise, ces concepts et leur histoire sont devenus moins utiles pour éclairer le pré- sent et établir un lien avec le passé.
Bauman (et d’autres avec lui4) remarque que les entreprises contemporaines occu- pent un espace économique et social où l’organisation de leur activité n’apparaît jamais comme totalement aboutie. Elles semblent sans cesse devoir constituer « des zones de flexibilité/réactivité » dans un monde dorénavant perçu comme « varié, complexe et changeant» et du coup décrit comme « ambigu », « déconcertant » ou
« fluide »5. Les affaires ne peuvent réussir
dans un tel contexte que grâce à des enga- gements essentiellement à court terme, grâce aussi à de brusques changements opportunistes dans les produits, les centres d’intérêts ou les localisations, grâce enfin au refus d’investir dans des structures pérennes ou trop concentrées du point de vue physique ou organisationnel. Nous sommes aujourd’hui dans une époque de
« modernité liquide », dans laquelle la capacité de mouvement pour capter les nou- veautés et redéployer brutalement des flux de capitaux ou les informations font de la lecture, du formatage et de la valorisation de ces données une stratégie nettement supérieure à la construction de structures ou de capacités figées. Comme le résume Bauman, il est donc totalement logique, pour les entreprises comme pour les indivi- dus, que « “le choix rationnel” dans une époque de l’instantanéité consiste à courir après les gratifications tout en cherchant à rejeter les conséquences qu’elles imposent, notamment en termes de responsabilités.6» Dans un tel contexte, quelle est l’utilité de l’histoire que Chandler a léguée pour com- prendre des managers totalement aspirés par une course au challenge et aux bonus produits par l’arbitrage entre devises ou la valorisation de produits dérivés (ainsi d’ailleurs que leurs acolytes des business school) ? De même, quelle peut être l’utilité à leurs yeux de ce type d’histoire d’entre- prise, y compris mon propre travail sur « le moderniste solide », échafaudé en réponse aux affirmations, omissions ou erreurs de
3. Ibid., p. 115.
4. Ulrich Beck, Richard Sennett, Manuel Castells, Bruno Latour, Anthony Giddens et Michel Foucault, par exemple.
5. Bauman Z., “The long term, thought still referred to by habit, is a hollow shell carrying no meaning”, (2002, p. 117).
6. Bauman Z. (p. 128). Dit autrement, et en relation avec la crise des subprime et l’effondrement du marché des prêts immobiliers, ceci peut être défini comme une privatisation des gains et une socialisation des pertes.
Chandler ? L’histoire se renouvelle de géné- ration en génération car d’autres questions qui réclament d’autres réponses émergent du contexte où évoluent les historiens. Je pourrais affirmer que notre environnement est si différent de celui où a évolué Chandler, du début des années 1950 au milieu des années 1970, après notamment que la stagflation et la dérégulation aient fait bifurquer la trajectoire du siècle précé- dent. En ce qui nous concerne, quel intérêt présente les histoires de la modernité maté- rielle pour les autres historiens, alors même que nombre d’entre eux s’étaient déjà dura- blement éloignés des « grandes explica- tions » ou de conclusions définitives pour se contenter de discussions sur le langage, le sens et les pratiques passées et présentes du monde des affaires ?
De mon point de vue, la possibilité de débu- ter une réflexion distanciée au sein de l’his- toire d’entreprise suppose de partir d’un terme important : celui de « critique».
D’autres champs proches du nôtre ont déjà débuté ce travail : l’histoire sociale, cultu- relle, intellectuelle, littéraire, politique ou féministe, et probablement même si je ne les connais moins, l’histoire militaire ou religieuse. Il paraît possible de s’inspirer d’une définition de Barbara Johnson et rap- portée par Joan Wallach Scott dans un texte récent :
« Une critique, quelle qu’elle soit (en termes de discipline), n’est pas un examen des limites et des imperfections d’une recherche. Il ne s’agit pas non plus d’une
série de critiques destinées à améliorer la qualité (du champ). Il doit s’agir d’une ana- lyse qui se concentre sur les éventuelles perspectives ouvertes (pour une discipline).
La critique doit reprendre pas à pas ce qui, aux commencements de la recherche, sem- blait logique, évident ou généralisable. Elle doit démontrer que toutes les étapes passées avaient une histoire propre, une logique propre et une dynamique propre. La cri- tique doit expliquer comment, au bout du compte, ces étapes ont engendré les conclu- sions que nous connaissons aujourd’hui et comment elles ont pesé sur les multiples réflexions qui se sont succédé jusqu’à nous.
De ce point de vue, le point de départ des recherches critiquées ne doit plus être considéré comme une évidence (naturelle), mais bien comme un construit (culturel), objet d’ordinaire peu étudié pour lui- même.7»
Devrions-nous à propos de l’histoire d’en- treprise, entamer une exploration des sup- positions jamais formulées, des concepts mal établis, des objets d’analyse à l’évi- dence trop évidents ou encore des concepts explicatifs jamais débattus (par exemple la rationalité, la stratégie ou l’entreprise)8? Je pense qu’en l’absence d’une volonté de cri- tiquer les fondements et les perspectives de notre discipline, nous en serons réduits de façon sempiternelle à proposer de simples variantes d’objets et de débats que nous maîtrisons si bien et que nous adorons depuis longtemps. Devrions-nous un instant nous obliger à un travail collectif de relec-
7. Extrait de l’introduction Barbara Johnson à Jacques Derrida, Dissemination, Chicago, University of Chicago Press, 1981, p. xv, cité par Joan Wallach Scott, « History-writing as critique », dans Keith Jenkins et al., eds. Mani- festos for History, New York, Routledge, 2007, p. 23.
8. Ken Lipartito a souligné l’urgence de cette relecture critique des concepts-clés et des suppositions de la discipline dans son prochain éditorial de la revue Enterprise & Society, prononcé lors du séminaire à l’université Bocconi (2005). J’espère pouvoir assister à un tel travail durant mon mandat de secrétaire de rédaction.
ture attentive des plus récents travaux de théoriciens ou d’observateurs du capita- lisme contemporain ou des derniers avatars de la modernité. De toute évidence, et pour ne pas l’avoir fait moi-même, je crains que les critiques à l’encontre de notre commu- nauté se concentrent sur son usage excessif de concepts ou d’un vocabulaire focalisés sur l’étude de structures ou de perspectives d’entreprises ou d’un système capitaliste aujourd’hui disparu. Ce faisant, ces cri- tiques ne manqueront pas de souligner l’in- cohérence ou le caractère répétitif de nos recherches. Pour aller encore plus loin, je
crois que, sauf si l’histoire d’entreprise ne reformule pas ses questions fondamentales, ne soumet pas son imaginaire conceptuel à une critique continue, elle risque de s’éteindre elle-même par entêtement à défendre une vision dépassée des liens entre un passé révolu et un présent totale- ment reconfiguré ou à ressasser les mêmes débats à propos de la vie des affaires ou de la société. L’enjeu n’est pas ce qui vient
« après Chandler » mais plutôt si l’histoire d’entreprise est prête à aller « plus loin que Chandler » vers des domaines moins balisés ou connus ?
