des idées émergentes en innovation
Françoise Deloule* — Christophe Roche* — Valérie Chanal**
* Equipe Condillac, Université de Savoie, Campus Scientifique, F-73 376 Le Bourget du Lac cedex
{Françoise.Deloule;Christophe.Roche}@univ-savoie.fr
** CERAG CNRS
Université Pierre Mendès France BP 47, F-38040 Grenoble cedex 9 [email protected]
RÉSUMÉ. Les outils collaboratifs soutenant les processus d’innovation se focalisent peu sur la phase d’émergence des idées, préliminaire à la gestion de projets innovants et cruciale pour leur réussite ultérieure. Nous proposons donc IM-Station (Innovation Management Station), destinée à favoriser les échanges et à accélérer la prise de décision au cours de cette phase d’avant-projet. Il s’agit de rassembler les éléments pour décrire, suivre l’évolution, structurer et valider une idée. Cela repose sur un dialogue entre des acteurs aux compétences et points de vue différents, une prise en compte de toutes les contributions et une compréhension mutuelle par l’association de la terminologie propre à chaque auteur. Notre démarche permet aux acteurs d’un projet de faire évoluer collectivement le concept d’idée vers un projet innovant, avec rédaction des rapports nécessaires, gestion d’historique d’idée et capitalisation des savoir-faire.
ABSTRACT. If there are quite a lot of collaborative-works environments for innovation management, few of them provide features dedicated to the previous and crucial stage of emergence of ideas. This article presents the IM Station, for Innovation Management Station, a software facilitator for communication and knowledge sharing. Its main goal is to help people to describe and organise ideas as well as to track their development. Taking into account the different points of view and languages of each actor, the IM Station allows the collaborative emergence of a new project and provides writing reports and know-how capitalisation capabilities.
MOTS-CLÉS : gestion de l’innovation, structuration et gestion des idées, ontologies d’entreprise, intranet, capitalisation de connaissances.
KEYWORDS: innovation management, organisation and management of ideas, enterprise ontology, intranet, knowledge capitalisation.
1. Introduction
L’innovation, dans les environnements d’hypercompétition caractérisés par la création et la destruction rapide des avantages concurrentiels (D’Aveni, 1994), consiste à réaliser des bonds en avant qui sont basés sur la rapidité (ou time-to- market) et/ou sur la mise en œuvre de savoir-faire inédits. Dans ces contextes, les entreprises doivent pouvoir générer un flux continu de nouvelles idées, les évaluer et les mettre en œuvre, à travers des procédures de management de projet. Compte tenu du caractère collectif de la gestion des processus d’innovation (équipes projet pluridisciplinaires, de plus en plus éloignées physiquement), de nombreux outils collaboratifs ou de gestion des connaissances visent à aider les entreprises à gérer plus efficacement leurs processus. Ce sont principalement des outils de gestion de projet qui s’appliquent à l’ensemble du processus d’innovation. Mais peu analysent en détail les phases cruciales amont, dites phases d’avant-projet. Celles-ci sont caractérisées par le flou et l’ambiguïté et donc plus difficilement modélisables dans un outil. Pour autant, de nombreux auteurs ont depuis de nombreuses années montré l’importance de ces phases amont dans la réussite finale d’un projet (Cooper, 1988 ; Barclay, 1992).
Notre hypothèse est que les connaissances actuelles tant dans le domaine des processus collectifs de construction de sens (Weick, 1995), que de la modélisation de concepts et des ontologies (Roche, 2001) doivent permettre d’envisager aujourd’hui des méthodes et des outils susceptibles de soutenir ces phases de créativité et d’échanges. L’outil et la démarche envisagés visent à confronter et faire évoluer les représentations des acteurs engagés dans un avant-projet, à travers une communication facilitée et contribuer ainsi au processus de structuration d’une idée d’innovation. Dans cet article, nous précisons notre conception des processus d’innovation. Nous définissons notre concept d’idée. Et nous illustrons une partie de notre approche de gestion des idées à travers la mise en œuvre de la méthode Parc-Id que nous présenterons rapidement, dans l’outil que nous proposons, IM Station (Innovation Management Station).
2. La gestion des idées d’innovation
Nous considérons ici une idée d’innovation comme l’émergence d’un nouveau concept (produit, procédé, service...), destiné à répondre à un problème plus ou moins défini. Gérer une idée consiste à faire évoluer de manière collective une première intuition vers un projet argumenté et étayé, permettant une prise de décision par une direction générale d’entreprise.
La plupart des modèles de processus d’innovation font état d’une phase de
« génération des idées » qui se situe en amont des projets. Par exemple, l’Anvar découpe un projet d’innovation en 5 phases (www.anvar.fr) : Idée, Faisabilité, Développement, Prélancement et Cycle de vie. Or la phase de génération d’idées se
subdivise en réalité en plusieurs étapes, car une idée a une vie propre de sa naissance (émergence) jusqu’à son passage en phase de projet ou son abandon. (Deschamps et al., 1995) proposent de l’organiser en trois étapes : une étape de fertilisation qui consiste à imaginer les opportunités et à définir les priorités, une étape d’ensemencement pour générer et gérer le flux des idées et enfin une étape d’incubation pour gérer et faire aboutir les projets à potentiel. Les travaux plus récents en management stratégique, en particulier l’école des ressources et des compétences (Grant, 1996), ou encore l’approche socio-technique en sociologie de l’innovation (Flichy, 1995), montrent que les sources externes d’idées doivent être confrontées aux ressources et compétences internes de l’entreprise, en particulier les ressources et compétences technologiques et marketing (Danneels, 2002). Un processus d’innovation visera donc à opérer un rapprochement entre les connaissances sur les évolutions des marchés et des technologies et les ressources et compétences de l’entreprise pour créer de nouveaux produits ou marchés en lien avec le projet stratégique de l’entreprise (Souder, 1987). Le management des processus d’innovation ne consiste pas seulement en un échanges de connaissances entre différents acteurs, mais met en jeu un processus de création de significations (Nonaka, 1990 ; Flichy, 1995), de délibération et de négociation (Purser et al., 1992 ; Midler, 1993) permettant la création de nouvelles connaissances organisationnelles (Hatchuel, 1994).
Les problèmes rencontrés par les entreprises pour la gestion des idées sont généralement de deux ordres : soit elles considèrent qu’elles n’ont pas suffisamment d’idées (à notre sens ce n’est pas le cas le plus fréquent), soit elles rencontrent des difficultés à transformer les idées en projets inscrits dans la stratégie de développement. Ces difficultés peuvent avoir plusieurs sources : pas de circuit identifié des idées nouvelles, problèmes d’évaluation des idées, éparpillement des sources d’idées nouvelles, pas de réel débat collectif autour des idées de nouveaux produits. Dans cette perspective, notre objectif consiste à soutenir un processus collectif et organisé de formulation des idées et de délibération collective pour gérer ce passage de l’idée au projet. Nous proposons une grille d’organisation des idées, avec une approche de modèles génériques et de catégories d’idées, dans un souci de capitalisation de savoir-faire.
En effet, il nous semble nécessaire de capitaliser les éléments du contexte d’émergence d’une idée, dans un souci d’accroître à terme l’efficacité et la rapidité de prise de décision dans cette phase. Il s’agit notamment de créer, par un effet d’apprentissage, des routines de questionnements collectifs autour d’idées de nature similaire. Parmi les éléments du contexte, certaines informations seront facilement formalisables car explicites, mais beaucoup d’autres connaissances sont tacites, du domaine du savoir-faire, donc non formalisables. Nous devons alors mettre en relation les acteurs du projet et faciliter leur communication. On pourra notamment utiliser des techniques de notification automatique après analyse de similitudes avec d’autres projets.
Dans le cadre de cet article, l’idée, contrairement au projet, est un élément flou, non structuré et souvent mal énoncé. Il s’agit d’une « étincelle » dont l’origine peut être tout à fait subite et imprévisible. Elle peut aussi survenir comme réponse à un besoin ou un problème particulier ou pour améliorer un produit existant. Notre but est donc de pouvoir prendre en compte une idée, de l’amener à une maturité suffisante pour l’explorer, la développer et l’exploiter au mieux, en apportant tous les éléments constitutifs à l’élaboration d’un projet, gérant une idée de son émergence à sa concrétisation en terme de projet réalisable, en faisant émerger sa structure et ses liens avec d’autres idées. Nous sommes alors confrontés à différents problèmes. Le premier est lié à la nature même de l’idée, floue et contradictoire : comment peut-on définir une idée, la préciser, la caractériser, la structurer, la décomposer... ? D’autres problèmes sont liés aux paradoxes de la gestion de projet : le processus doit être suffisamment rapide, tout en laissant le temps nécessaire à la maturation de l’idée ; le porteur de projet est souvent individuel, mais doit s’appuyer assez vite sur une équipe ; les directions générales demandent des « business plans » totalement aboutis et fiables, alors que, par définition, une idée d’innovation implique un niveau de risque irréductible. Par ailleurs, les travaux en créativité nous enseignent que les processus de génération d’idées suivent généralement deux phases : une phase de divergence permettant d’enrichir l’idée de départ et de la
« questionner » pour la solidifier, et une phase de convergence permettant de réaliser les choix essentiels au bon avancement du projet (Gaillard, 2001).
Il s’avère donc intéressant d’apporter une aide tout d’abord pour le recueil des informations et des idées : aller chercher des compétences auprès de différents intervenants, les faire dialoguer autour de cette idée, alors même qu’ils possèdent des vocabulaires spécifiques et des connaissances partielles. Puis proposer une structuration de ces idées. Enfin apporter une aide au travail de synthèse et de rédaction des documents indispensables pour passer dans les procédures classiques de gestion de projet.
3. Outils et méthodes appropriés
La gestion d’une idée implique des échanges de compétences et de connaissances importants (Altshuller, 1988). L’informatique peut apporter une aide à différents niveaux, pour faciliter les échanges, gérer l’historique de l’idée de son émergence à sa concrétisation, rechercher efficacement les informations nécessaires… Nous cherchons des outils ayant des caractères de réactivité et de facilité de mise en œuvre, dans une démarche qui doit associer performance, moyens et temps limités, dans un contexte de grande concurrence. De plus, une grande part doit être laissée à l’expression naturelle, sans tentative de formalisation pouvant nuire à la créativité. Cependant, ils doivent présenter une aide à la gestion d’une idée de son émergence à sa mise en forme et une démarche de construction de projet (Perrin, 2001).
Une première approche consiste en une adaptation des outils classiques de gestion de projet (Marciniak et al., 1999 ; Fernez-Walch, 2000) : ils ne prennent pas en compte la gestion, la validation ou la concrétisation des idées en amont des projets et nécessitent au départ une formulation précise du projet. Des outils, comme Tech Optimizer, tiré de la méthode TRIZ, sont orientés vers la génération d’idées pour la résolution de problèmes techniques de toute nature (Cavallucci et al., 1997 ; Crubleau et al., 2001). Ces outils mettent l’accent sur les utilisations « hors contexte » d’un certain nombre de lois, techniques et méthodes pour permettre l’émergence de solutions originales pour un problème donné (Zinovy, 1996) mais ils ne gèrent pas les idées nouvelles et encore moins leur capitalisation. Les outils de cartographie des connaissances et des compétences, comme les arbres de connaissances (Authier et al., 1992), notamment développés et commercialisés par l’entreprise Trivium1, permettent une représentation visuelle des liens entre les connaissances des acteurs et aident l’auteur d’une idée à trouver les compétences requises pour faire évoluer son idée (Authier, 2001). Cependant ces outils n’apportent pas d’aide quant à la démarche et à la construction du projet. Enfin, les outils tels que Lotus Notes2, pour le workflow, sont des outils performants dans leur domaine, mais difficiles à mettre en œuvre dans les PME, car ils nécessitent un temps de formation et de prise en main non négligeable. S’ils favorisent les échanges, ils n’apportent pas d’aide spécifique pour structurer un projet et faire évoluer le concept flou qu’est l’idée.
Nous ne pouvons pas utiliser ces outils de manière satisfaisante pour la gestion des idées. D’une part, la notion de cycle de vie d’une idée, de son énoncé à sa concrétisation en projet, ne trouve pas sa place. D’autre part, si certains ont pour ambition de faciliter la communication et les échanges, aucun ne se penche sur le problème de la compréhension réciproque des messages échangés entre interlocuteurs de culture et de métier différents.
4. Une approche processus de la gestion des idées
Notre propos est d’aider un collectif représentant généralement des compétences et des métiers différents à s’approprier une idée d’innovation, à délibérer autour de l’idée ou du problème à résoudre, à l’enrichir et à la faire évoluer pour la rendre
« opératoire ». Nous présentons ici trois aspects de notre contribution. Tout d’abord, nous définissons ce qu’est une idée, comment nous la représentons, nous suivons son évolution et nous tentons de la structurer. Nous proposons d’organiser ces idées, à travers une approche de modèles génériques et de catégories d’idées, dans un souci de capitalisation de savoir-faire. Puis nous apportons une aide à la concrétisation des idées avec un outil d’aide à la synthèse et à la rédaction de rapports. Enfin, nous abordons les aspects liés à l’utilisateur, avec les notions de profils utilisateur, de
1. http://www.trivium.fr 2. http://www.lotus.com
confidentialité et de contrôles d’accès et surtout les terminologies associées à chaque interlocuteur.
O
Dans notre environnement IM Station, nous décrivons l’« idée » comme un concept générique qui se définit de manière récursive : une idée est un réseau de sous-idées, chacune étant elle-même une idée. La complexité d’une idée peut être élevée. Chacune est décrite par un ensemble de propriétés très diverses : un simple énoncé (exemple : développer un moteur silencieux), l’identité de l’auteur, la date de l’énonciation de cette idée... L’idée de départ peut ensuite donner naissance à plusieurs « idées voisines », se décomposer en sous-idées... L’énoncé initial peut évoluer vers un énoncé plus clair, plus précis ou plus détaillé, ou encore vers un énoncé assez différent. Ces différents énoncés, traduisant l’évolution de l’idée, doivent tous être mémorisés. Certains seront peut-être totalement abandonnés, d’autres mis de côté pour une exploitation plus tardive, ou encore leur évolution permettra de trouver idée à développer. La genèse d’un projet étant aussi une connaissance importante, nous associons un « état d’avancement » à chaque idée (ou sous-idée...) permettant de mesurer et de visualiser son état de maturité. Petit à petit, le concept d’idée se décrit au travers d’un nombre croissant de caractéristiques, certaines comme le nom de l’auteur sont données de manière unique tandis que d’autres comme les liens vers les autres idées « voisines » ou le descriptif de l’idée évolueront dans le temps. Nous proposons de les regrouper par nature : celles qui sont en rapport direct avec l’idée et son essence, celles qui décrivent le contexte, celles qui permettent de structurer l’idée… Une idée peut se décrire comme un réseau sémantique où les relations de spécialisation et de composition côtoient des relations spécifiques du domaine d’application. Nous pouvons alors faire plusieurs propositions d’organisation et de visualisation, chacune mettant en avant un point de vue spécifique, permettant lui aussi de faire évoluer l’idée. Enfin, à chaque idée, nous associons des actions possibles comme lister les sous-idées qui la composent, indiquer les idées qui lui sont liées par une relation particulière, voir son état d’avancement, générer un rapport de synthèse sur cette idée ou au contraire demander d’enrichir cette idée.
4.2. Gestion des idées et capitalisation
Pour suivre l’évolution des idées et leur gestion, nous ferons des propositions d’organisation et de structuration, et nous leur associons un cycle de vie visuel.
Différentes organisations sont possibles, mettant en valeur des points de vue différents. Par exemple, une organisation hiérarchique peut refléter des notions de décompositions successives. Une organisation en réseau de ses idées fera apparaître des liens de nature différente, comme des liens temporels ou des relations de cause à
effet. Ces différentes organisations et visualisations possibles enrichiront les notions de point de vue sur l’idée à développer. Elles sont vues par notre système comme des modèles génériques pouvant s’appliquer à plusieurs idées différentes. Au travers des applications rencontrées, nous espérons créer et enrichir une bibliothèque de modèles génériques et ainsi capitaliser connaissances et savoir-faire. La méthode Parc-Id décrite plus loin est, pour notre système, un modèle générique s’appliquant à plusieurs idées différentes dans le secteur de la valorisation des idées dans les PME.
Sa mise en œuvre dans le cadre d’un projet Interreg3 a permis de valider cette généricité. Ensuite, en fin de projet, nous exploitons les résultats obtenus par rapport à ceux que nous attendions et nous pouvons en tirer un savoir-faire pour la gestion d’idées, capitalisable au travers des modèles génériques ainsi obtenus.
4.3. Modèle utilisateur
Dans le cadre de la gestion des idées et notamment s’il s’agit d’idées innovantes, on comprend qu’une certaine confidentialité soit nécessaire. Même si nous devons faciliter la communication et la collaboration, tous les utilisateurs ne peuvent être sur un plan d’égalité par rapport à l’accès aux informations. IM Station permet de contrôler la notion de droit d’accès à chaque idée et sous-idée (droit de voir seulement les projets ou idées auxquels l’utilisateur est associé, possibilité de visualiser certaines idées de ces projets, droit de ne modifier que ce qui le concerne directement....). Ces droits d’accès sont bien sûr liés au rôle que joue l’utilisateur dans un projet donné. Par exemple, le responsable d’une idée aura les droits de création et modification sur ses rapports, alors que le « simple » intervenant ne pourra que visualiser ces rapports et répondre aux questions posées. Ces droits peuvent évoluer aussi au fur et à mesure de l’avancement de l’idée, sous le contrôle du responsable ou de l’auteur de l’idée, par exemple dans le but d’« ouvrir », dans un premier temps, l’idée au plus grand nombre et de pouvoir récupérer les éléments de faible « résonance », puis de concentrer les efforts vers les éléments
« intéressants ».
A ce profil utilisateurs « courant », nous voulons apporter deux éléments plus particuliers. D’une part nous pouvons faciliter le travail de création, en utilisant le savoir-faire préexistant et capitalisé au travers des expériences précédentes.
L’utilisateur-créateur a alors accès aux différents modèles génériques existants, peut choisir de s’en approprier et l’adapter à son projet ou en créer un nouveau. D’autre part nous proposons l’ajout d’un atout essentiel à la bonne communication : la terminologie propre à chaque utilisateur ou à chaque métier. Nous avons déjà précisé que les échanges, dans cette phase de création sont nombreux et font intervenir des acteurs de cultures différentes. Chacun a un vocabulaire et des
3. Interreg II, projet européen associant les partenaires suivants : en France, l’Université de Savoie et le CRITT (Centre régional d’innovation et transfert de technologie) de Savoie et en Italie, le Corep et le laboratoire Ceris de Turin.
expressions particulières, et les ambiguïtés introduites ici risquent de faire perdre par la suite beaucoup de temps. Afin de garder toute la richesse des idées émergentes, et de pouvoir assurer leur convergence au sein du même projet, il est souhaitable dès le début d’assurer la qualité de ces échanges en levant toutes les ambiguïtés possibles.
A chaque échange, nous offrons la possibilité d’associer les terminologies, définies comme des ontologies (Roche, 2000), propres à chaque intervenant. La construction de ces terminologies ou ontologies métier se font de façon parallèle et indépendante de la gestion des idées. Mais si elles existent, nous les prenons en compte. Les analyses terminologique et ontologique des contenus des messages échangés permet alors d’identifier les termes ambigus (i.e. appartenant aux différentes ontologies mais avec des définitions différentes), les termes inconnus dans une terminologie donnée tout en l’étant dans d’autres, et à remédier à ce qui équivaut à une perte d’information, tout en préservant le sens.
5. IM-Station : plate-forme de gestion des idées d’innovation
L’outil IM Station, Innovation Management Station, permet de visualiser un certain nombre de concepts que nous utilisons pour notre démarche plus globale de gestion des idées.
5.1. Illustration de quelques concepts
Nous illustrons ici quelques concepts présentés précédemment au travers d’une application particulière développée dans le cadre du projet InterregII Franco-Italien cité à la section 3.2. La méthode Parc-Id présentée en détail dans (Chanal, 2001), Parc-Id pour Plate-forme d’Aide à la Réflexion Collective sur les Idées de Développement, est une méthode « papier », servant de support d’animation à un consultant auprès d’une équipe de responsables d’entreprise. Elle est destinée à aider un groupe de collaborateurs d’une PME à réfléchir de manière structurée autour d’une idée d’innovation, afin de la transformer en un projet de développement viable et bien documenté, et ce, au cours de plusieurs réunions (trois environ) espacées de plusieurs semaines. Elle propose un canevas4 figé mais adaptable sur la conduite à tenir pour l’énoncé et le suivi de l’évolution d’une idée innovante.
IM Station permet, au travers des concepts définis précédemment, d’accueillir cette méthode et de lui fournir le support informatique nécessaire à sa mise en application, en prenant en compte les spécifications que nous venons de décrire et en particulier le fait qu’un projet est un réseau d’idées qui se construit et ne peut donc pas être figé. Pour IM Station, la méthode Parc-Id devient alors un modèle générique, nommé ici « trame standard ». Si nous voulions développer un autre type
4. Ce canevas a été validé notamment par la reconnaissance de la méthode Parc-Id par la Fondation Rhône-Alpes Futur (1er prix 2002).
d’idée, une autre trame ou modèle générique, apparaîtrait. Par exemple, un modèle générique pourrait apporter une aide efficace à la création d’entreprise (de l’idée à l’acte, en passant par les études de faisabilité, démarches administratives, études de marché, recherche de financements…). Chaque modèle générique peut ensuite être spécialisé pour s’adapter au mieux à chaque entreprise, par modification de la trame standard. Toutes les idées ne pourront pas être « rattachées » au départ à un modèle générique, mais après son évolution, le « traitement » d’une idée pourra donner lieu à création rétroactive d’un modèle générique, utilisable et modifiable pour d’autres idées a priori semblables.
Dans l’exemple proposé avec Parc-Id, le modèle générique décrit une idée innovante sous le terme « projet » (sur l’exemple d’une idée de communication sous forme d’un « journal interne électronique »). Dans ce cas, la trame standard convient parfaitement, même si nous pouvons être amené à modifier ou supprimer quelques questions. Cette idée passera du simple énoncé au lancement d’un projet innovant quand elle aura atteint une maturité suffisante. Pour cela Parc-Id propose un découpage en « phases » successives du projet. Chaque phase est découpée en
« thèmes » eux mêmes divisés en « question à traiter ». Cette démarche est présentée comme un questionnaire auquel chaque participant doit répondre de façon individuelle puis « publique », lors d’une réunion où le débat peut s’animer. En fin de réunion, une synthèse doit être élaborée par les animateurs de la réunion.
La mise en œuvre de Parc-Id à travers IM Station, se traduit par des concepts idée de nature différentes (ontologie des différents types d’idée), possédant chacun ses caractéristiques : les concepts sont nommés « projet », « phase », « thème » et
« question » et ont des propriétés différentes. Parc-Id propose une organisation hiérarchique, mais IM Station permet de gérer des liens différents, par exemple des liens « transversaux » (lien entre la question 1A1 : étude de marché préliminaire et la question 3.B.2 : étude marketing), qui permettent d’enrichir et de faciliter l’exploitation des connaissances recueillies.
5.2. Présentation partielle de l’outil
Nous présentons ici deux interfaces significatifs de notre outil. Le premier permet de visualiser le modèle générique et ses concepts (à gauche), et à droite l’
indispensable espace de dialogue proposé.
La partie supérieure gauche reprend les concepts projet, phase, thème et question utilisés dans le modèle générique. L’organisation hiérarchique de Parc-Id se traduit par une visualisation adaptée, avec une numérotation et des décalages successifs pour les idées imbriquées. Dans la démarche Parc-Id, toutes les informations liées à l’évolution du projet doivent être recueillies au travers des questions. De ce fait ces zones de dialogue n’apparaissent qu’après la sélection d’une question. Comme tous ces dialogues sont mémorisés, nous pouvons à tout moment les compléter ou les exploiter. Les messages et auteurs sont affichés en fonction des droits de l’utilisateur
et des choix du chef de projet. On visualise un rappel du descriptif de l’idée sur laquelle nous travaillons et son état d’avancement. Enfin, si l’utilisateur en a le droit, il voit le bouton « générer un rapport » en bas dans la partie gauche, qui lui permet de basculer sur l’interface suivante d’aide à la synthèse et à la rédaction de rapports.
Figure 1. IM-Station propose un modèle générique (ici Parc-Id) et un espace de dialogue structuré
Le deuxième écran apporte une aide à la synthèse sur une idée. La zone 1 donne accès à la liste de tous les commentaires enregistrés pour une question. En sélectionnant, on visualise sa teneur, son auteur et sa date de création dans la zone 2.
La zone 3 facilite la rédaction. L’utilisateur a accès aux fonctions d’un éditeur de texte, peut enregistrer ou imprimer son travail, exporter son texte vers un outil de traitement de texte… Pour Parc-Id, les rapports successifs sont utilisés pour la rédaction des idées hiérarchiquement supérieures. Au départ seules les questions sont commentées. Après avoir fait la synthèse des différentes réponses à une question, nous pouvons faire la synthèse de ces rapports question pour un thème.
Nous répétons ce processus avec la synthèse des thèmes pour une phase et la synthèse des phases pour le rapport projet.
Figure 2. Fenêtre de génération de synthèse d’une idée (phase, thème, question ou projet dans Parc-Id)
Mais IM Station doit encore évoluer. Nous avons pu constater que les utilisateurs d’un tel outil, dans l’approche initiale destinée aux PME-PMI, seront plus vraisemblablement les conseillers techniques des organismes d’aide à l’innovation (CCI ou CRITT) dont les principales attentes peuvent être résumées ainsi : pouvoir disposer d’un guide méthodologique, sous forme d’une trame ou d’une « check- list » ou d’un modèle générique permettant d’optimiser chaque rencontre avec les entreprises, contribuer à faire prendre du recul aux décideurs, par rapport à leur projet de développement, les amener à échanger des informations en interne et à prendre en compte les points de vue et les contraintes des différentes personnes intervenant dans le projet, accélérer la phase de démarrage des projets, à partir de l’idée initiale, capitaliser les connaissances acquises lors des différentes expériences et augmenter leur savoir-faire.
De ce fait, il est important d’augmenter la base des modèles génériques proposés et de réfléchir sur les méthodes à développer en fonction des contextes d’émergence des idées. Il faut aussi assurer un lien fort avec les ontologies métier intra ou extra entreprise et les messages échangés. Des travaux en cours dans le domaine de la visualisation, construite à partir de réseaux sémantiques, permettront d’améliorer de façon conséquente l’utilisation de la plate-forme en facilitant l’interface utilisateur, la prise en compte des liens existant entre les idées et sous-idées et l’exploitation des différents points de vue selon lesquels une idée peut être « explorée ». Enfin, il faut
rendre ce prototype performant et sûr, pour un usage plus simple et plus
« professionnel ».
5.3. Autres concepts et évolutions
Nous ne pouvons pas ici détailler et illustrer tous les concepts présentés précédemment. La gestion des droits d’accès, pour Parc-Id, donne les mêmes droits et restrictions d’utilisation aux utilisateurs. Le chef de projet peut rédiger un rapport, l’administrateur crée les utilisateurs, les projets et modifie ou crée des trames. IM- Station peut être mise en œuvre sur un intranet, afin d’offrir un espace de dialogue structuré aux membres d’une équipe de travail. Parc-Id, testée avec succès dans le cadre projet Interreg auprès de plusieurs PME dans des secteurs différents, nous a permis de valider notre plate-forme de travail. IM-Station apporte des éléments supplémentaires essentiels. Elle prend en compte la dynamique du processus de création, de structuration et de gestion des idées. Elle élargit les possibilités de relations entre les idées et permet d’en présenter différents points de vue. Elle apporte un soutien logistique important en facilitant la rédaction des rapports, montrant les constituants d’une idée et permettant une navigation aisée parmi les relations liant les différentes idées. La mémorisation des différents éléments permet une capitalisation des connaissances de l’entreprise. Enfin, l’association des terminologies assure la qualité des échanges et du travail collaboratif, et un enrichissement des connaissances acquises.
6. Conclusion
La démarche et l’outil que nous proposons sont des facteurs catalyseurs pour permettre à des idées d’évoluer, de leur émergence à leur concrétisation en termes de lancement de projet. IM Station, qui permet de concrétiser et d’outiller la recherche que nous menons autour de l’innovation, apporte des moyens pour élargir le dialogue tout en s’assurant que les interlocuteurs se comprennent bien, pour la mémorisation des informations et connaissances nécessaires à l’évolution d’une idée, pour la structuration des idées avec des modèles génériques validant la couverture de tous les points à aborder et des visualisations éclairant les différents points de vue nécessaires à une évolution favorable de l’idée initiale et pour une synthèse progressive, assurant alors une convergence vers la définition d’un projet et la rédaction des documents nécessaires.
IM-Station répond donc aux critères d’une gestion des idées qui augmente les chances de voir une idée déboucher sur un projet. L’apport méthodologique et la capitalisation des savoir-faire accélère le temps de maturation de l’idée, ce qui permet aux entreprises d’être plus réactives dans l’environnement concurrentiel actuel, et de mener à bien leurs projets innovants.
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